NLP voor managers

mei 10th, 2012

666793071-paul-liekens-nlp-voor-managersGelezen: Liekens, P., NLP voor managers, Ankh-Hermes bv, 1998

Neuro Linguistisch Programmeren (NLP), ik blijf het een vreselijk benaming vinden. Het dekt, naar mijn mening, ook de lading niet. Voortaan maar alleen de afkorting gebruiken, NLP, dat is een stuk neutraler.

Er zijn veel theorieën en ideeën hoe mensen met elkaar communiceren, hoe ze denken en op elkaar reageren en over hoe je anders met elkaar om kan gaan waardoor er minder spanning en een betere verstandhouding ontstaat. Al die zaken komen in NLP bij elkaar.
NLP is een veranderingsinstrument in dat deel van de werkelijkheid dat tot het subjectieve behoort.

NLP voor managers is een inleiding in NLP, met als specifieke invalshoek het gebruik en de bruikbaarheid ervan voor managers. Paul Liekens zegt het zelf als volgt:

Waar dit boek in essentie over gaat is de vraag: Wie is de acteur?
Wie is de mens achter de manager?
Wat straal je uit als mens in je bedrijf, hoe kom je aan charisma?

Heel veel van de stof in dit boek is als inleiding in NLP voor iedereen prima bruikbaar. De specifieke gerichtheid op de manager maakt het boek voor managers extra buikbaar.

De manager is als een magneet, het epicentrum om wie alles draait, de man die, onafhankelijk van de organisatievorm, de toon zet, met zijn voorkeuren maar ook met zijn afkeer. Wat in zijn ogen aantrekkelijk is wordt aangetrokken wat in zijn ogen afstotelijk is wordt afgestoten. Zijn overtuigingen, zijn visie vormen de aantrekkingskracht van de magneet.

Een zeer bruikaar boek. Maar, voor wie er echt mee aan de slag wil is enige training toch wel gewenst. Ikzelf ben niet iemand die het geduld opbrengt om de oefeningen die in zo’n boek beschreven staan allemaal daadwerkelijk uit te voeren.

Dit boek op Bol.com.

Minder management

mei 5th, 2012

Escapisme
In “Populisme = rationalisme = escapisme” betoogde ik dat populisme helemaal niet vanuit onderbuikgevoelens wordt beargumenteerd. Nee, er worden simpele rationalisaties van werkelijkheden gemaakt. De wereld wordt gesimplificeerd. Op basis van simplificaties worden maatregelen nagestreefd die (ook al gesimplificeerd) tot oplossingen zouden moeten leiden.
Wel, dat is een vorm van escapisme, waarbij iedere maatregel onbedoelde effecten zal hebben, onvoorspelbare effecten en misschien een enkele keer, door puur geluk, het effect dat beoogd werd.

Het simplificeren van de werkelijkheid, populisme, ze leiden niet tot een betere beheersbaarheid van de werkelijkheid. Ik heb al geen groot maakbaarheidsgeloof, maar de gewenste effecten van de populisten zijn op basis van hun simplificaties volstrekt niet maakbaar.
Je onttrekken aan de complexiteit van de werkelijkheid is een vorm van escapisme.

Middelmatigheid
In “Middelmatig management, het hoogst haalbare?” kwam de complexiteit terug. De meeste mensen kunnen complexiteit domweg niet aan. De meeste managers ook niet. Daarom grijpen die managers naar modellen en methoden, dus: naar simplificaties van de werkelijkheid. Op basis daarvan “reorganiseren” zij hun organisaties. De veranderingen die reorganisaties moeten bewerkstelligen zijn te vergelijken met mutaties waarmee nieuwe soorten ontstaan. Organisaties zijn te vergelijken met organismen. Reorganisaties kunnen net als mutaties bij soorten leiden tot voordelen, tot nadelen, of ze zijn niet schadelijk.

Reorganisaties zijn bedoeld om de overlevingskansen van organisaties of hun groeipotentieel te verbeteren. Maar omdat ze altijd gebaseerd zijn op simplificaties kunnen ze nooit optimaal zijn. Alle managerial maatregelen zijn daarom middelmatig van aard. Beter kunnen we niet. Grote organisaties zijn complexe organismen. De genomen maatregelen leiden altijd tot onvoorspelbare bij-effecten. Als de reorganisatie rond is en tot in de essenties doorgevoerd, dan had de volgende reorganisatie al moeten zijn begonnen. Intussen is immers de werkelijkheid alweer veranderd.

Eigenlijk zijn reorganisaties vergelijkbaar met populistische maatregelen. Ze geven een soort schijnverwachting van een betere wereld, die er ondanks alle goede bedoelingen toch nooit komt. Ook organisaties zijn maar beperkt maakbaar.

Maar ja, je moet toch wat?

Vrijheid
In “Vrijheid en stabiliteit” betoogde ik dat de regels en afspraken die organisaties maken juist de individuele vrijheid moeten borgen. Aanpassingsvermogen ontstaat door vrijheid te geven aan individuen om op veranderingen in hun omgeving in te spelen. Maar helaas, in de meeste organisaties wordt vooral vastgelegd wat moet. Er moet bovendien zoveel dat medewerkers het gevoel krijgen dat ze weinig mogen. Als niet nadrukkelijk is vastgelegd dat iets mag, dan durven medewerkers het niet. Dat leidt tot stagnatie

Conclusies?
Kunnen we hier conclusies uit gaan trekken?

Tja, kort door de bocht, maar toch, laten we eens een poging wagen:
1. Zorg dat organisaties uit kleine beweeglijke eenheden bestaan met een behoorlijke mate van autonomie. Ook binnen grote bedrijven. Juist binnen grote bedrijven! Daarmee voorkom je gedeeltelijk de verstarring die grote organisaties eigen is. De kleinere eenheden kunnen zich aanpassen aan hun markt zodra dat gewenst of noodzakelijk is.
2. Stel niet te veel regels, borg alleen het minimale, het echt noodzakelijke. En borg dat er vrijheid is. Borg de vrijheid! (kijk ook eens naar mijn visie op kwaliteitsborging: “Makkes van kwaliteitssystemen” op http://www.markensteijn.com/makkes.htm)
3. Vermijd grote, dure reorganisaties. Ze leveren vrijwel nooit op wat er van gehoopt wordt.
4. Als je reorganiseert doe het dan richting 1 en 2. Manage minder. En: verminder het management.

Reageer gerust op dit blog!

Vrijheid en stabiliteit

april 29th, 2012

borderwijk-blokken-knorrende-beesten-bint

In Blokken beschrijft Borderwijk op beklemmende wijze het bestaan van en in een totalitaire staat. Totalitarisme begint met idealisme. Er is immers iemand of een groep geweest die er alles aan deed om een ideale wereld te scheppen en die de macht kreeg om deze te verwezenlijken.
Totalitarisme streeft een ideaalbeeld na en onderdrukt alles wat daar tegenin gaat en wat het ideaal zou kunnen ondermijnen.
Totalitaire staten veranderen altijd in staten van repressie en angst. Initiatieven worden ontmoedigd want alles dat afwijkt van de norm kan gevaarlijk zijn. Wie nieuwe ideeën verkondigd, wordt snel als gevaarlijk of slecht gezien. Wie als gevaarlijk of slecht wordt gezien (ongeacht of hij/zij dat werkelijk is; veel ideeën zijn immers tandeloos en op zichzelf niet bedreigend) dreigt te worden opgesloten of erger.

Hoop versus roest
Borderwijk eindigt Blokken met een teken van hoop. De mensen geven zich over aan gedrag dat niet met de regels spoort. De mens in de mensen komt los, hun hunkering te kunnen doen wat ze willen in plaats van te doen wat ze mogen. Aan ieder totalitarisme komt een eind. Stabiliteit in een totalitaire toestand kan alleen worden gewaarborgd door alles vast te schroeven en afwijkingen te onderdrukken. Totalitaire staten roesten vast in een gestolde werkelijkheid die zij zelf hebben gecreëerd. Zij “liggen vast”. Inspelen op verandering is onmogelijk. Verandering van binnenuit wordt onderdrukt.

Vastgeroeste staten stagneren. Dit net zolang tot de toestand zo onhoudbaar is geworden, en de vrijheidsdrang van de mensen zo groot is, dat het volk het bewind omver werpt. De val van de muur, de fluwelen revolutie in Tsjechië, Tunesië, Libië, de huidige strijd in Syrië en in de toekomst de val van het bewind in Noord-Korea. Onontkoombaar.

Een totalitair bewind kan nooit langdurig stabiel blijven, het valt altijd. Borderwijk zag dit al in de jaren dertig van de vorige eeuw.

Vrijheid en stabiliteit
Uiteindelijk leidt vrijheid tot stabiliteit. Vrijheid leidt tot voortdurende vernieuwing, tot aanpassing aan nieuwe werkelijkheden, tot initiatieven. Vrijheid lijkt tot anarchie te kunnen leiden, tot desintegratie en tot verval. Het tegendeel blijkt het geval, vrijheid is een basis voor langdurige stabiliteit. Staten waar veel vrijheid is, laten sterk wisselende politieke kleuren in het machtscentrum zien, maar wat stabiel is, dat is hun basis. De basis van respect voor iedereen, ruimte voor iedereen, vrijheid voor iedereen.

Desintegratie wordt voorkomen door wetten die juist ruimte en vrijheid respecteren. Wetten die dit beschermen door tegelijkertijd beperkingen op te leggen aan die vrijheid. Zonder rechten is er geen vrijheid voor iedereen, zonder beperkingen evenmin. De vrijheid voor de één wordt beschermd door de vrijheid van anderen iets in te perken. De rechten van de één, leggen beperkingen op aan de vrijheden van de ander. Dat is gezond. Bescherming van rechten, geven van vrijheid. Samen de basis voor stabiliteit.

Moeten en mogen
Als we deze denkbeelden naar organisaties doortrekken, dan geeft het ook duidelijkheid. Leg veel vrijheid bij medewerkers, teveel sturing van bovenaf belemmert de vrijheid van medewerkers. Te weinig vrijheid ontneemt medewerkers de mogelijkheid om met nieuwe ideeën en initiatieven te komen, om in te spelen op nieuwe werkelijkheden. Vrijheid, levert organisaties de basis voor voortdurende vernieuwing, voor innovatie. Voor stabiliteit op de langere termijn.

Regels en afspraken zorgen binnen organisaties voor een basis waar iedereen zich aan moet houden. Ze zouden de rechten moeten beschermen, de individuele vrijheid van medewerkers. De praktijk is helaas doorgaans anders. De meeste regels en afspraken leggen “moeten” op en perken daarmee de vrijheid in. Waar veel “moeten” is, is weinig “mogen”. Waar weinig mag, daar ontbreekt aanpassingsvermogen aan nieuwe werkelijkheden.

Vastgeroeste raderen bewegen niet.

Blokken op Bol.com.

Middelmatig management, het hoogst haalbare?

april 26th, 2012

56Veel organisaties worden matig gemanaged. Kan het veel beter? Of is middelmatigheid de norm? Dat is de vraag die ik in dit stukje opwerp.

Mutaties en mutanten
Organisaties zijn ingewikkelde organismen. In de evolutie van de soorten is steeds sprake van mutaties die al dan niet voordeel opleveren. Gunstige mutaties verbeteren de overlevingsmogelijkheden en voortplantingskansen van de mutant. Ongunstige mutaties doen de mutatie verdwijnen, domweg omdat deze mutanten niet overleven en omdat zij zich niet succesvol voortplanten. Of een mutatie gunstig is hangt van de omstandigheden af. Een mutatie kan in de ene situatie zeer voordelig zijn, in de andere zeer nadelig. Voor een beer is het prettig een dikkere vacht te ontwikkelen als hij op de Noordpool leeft, In de tropen is dat echter behoorlijk vervelend.

Voor organisaties geldt dat mutaties hun overlevingskansen en hun groeipotentie bepalen. Organisaties hebben niet met een vaste min of meer stabiele biotoop te maken, nee, hun omgeving veranderd voortdurend. Al is het maar omdat concurrenten en klanten muteren en daarmee het spel veranderen.

Omgevingsdynamiek
Als hun omgeving verandert, dan vraagt dit om aanpassingen van organisaties. Soms ontstaan die veranderingen spontaan. Individuen nemen initiatieven, doen de dingen anders of gaan zich anders gedragen. Hoe groter een organisatie, hoe moeilijker dit gaat. Reorganiseren is een verschijnsel dat zich in grotere organisaties manifesteert als de omstandigheden daartoe aanleiding geven. Reorganisaties zijn geforceerde mutaties van het organisme dat organisatie heet.

Aanpassingen zijn voor een soort nuttig, soms nadelig en soms niet schadelijk. Dit geldt ook voor organisaties. In de natuur ontstaan mutaties (of varianten) zonder vooropgezet doel. Ze werken, of ze werken niet. Mutaties van organisaties hebben als vooropgezet doel de overlevingskansen of groeipotenties van de organisatie te vergroten. Nu is de werkelijkheid waarin wij leven ontzettend complex en zijn onze organisaties dat ook.

Bovendien: grote veranderingen vragen veel tijd. Daardoor kunnen deze pas tot in al hun consequenties doorgevoerd zijn als de volgende aanpassing al weer nodig is. De werkelijkheid achterhaald het ideaalbeeld van iedere organisatie voortdurend. Het ideaalbeeld is altijd onbereikbaar. Het ligt altijd achter de volgende bocht.

Versimpeling
De meeste mensen kunnen de complexiteit van de werkelijkheid niet aan. Daarom nemen zij een toevlucht tot tastbare modellen en methodes. Die modellen en methodes zijn eigenlijk suboptimaal. Een model is immers niet de werkelijkheid, het is een versimpeling van de werkelijkheid. Een methode veronderstelt een causaal verband tussen de toepassing ervan en succes. Gezien de complexiteit van organisaties en hun omgeving is maar de vraag of dat verband er is, … of voorspelbaar is.

Een methode is een instrument om een mutatie te bewerkstelligen. Methoden leiden tot een resultaat. Dat resultaat, de mutatie, is soms gunstig, soms nadelig en soms niet schadelijk. Het is nooit optimaal, daarvoor doorgronden en beheersen wij de werkelijkheid nou eenmaal onvoldoende.

Suboptimaal, omdat we niet meer aankunnen
De omgeving van organisaties veranderd voortdurend. Organisaties moeten doorlopend gunstig muteren om te overleven en te groeien. Om te kunnen muteren versimpelen managers de werkelijkheid en handelen op basis van die versimpeling. Het ideaal wordt nooit bereikt en de doorgevoerde mutaties zijn doorgaans suboptimaal.
Het zou allemaal veel beter kunnen als wij (of: meer mensen) meer complexiteit aankonden. Maar, omdat het gros van de mensen niet beter kan, kunnen we alleen veel werk verzetten door ons over te leveren aan suboptimale oplossingen.

Daarom: de middelmatigheid regeert!

Populisme = rationalisme = escapisme

april 21st, 2012

William James is de grondlegger van het pragmatisme. Hij vergelijkt rationalisten en pragmatici. Hij voert daarbij de “ultra-abstractionist” op als overtreffende trap van de rationalist.

Your typical ultra-abstractionist fairly shudders at concreteness: other things equal, he positively prefers the pale and spectral. If the two universes were offered, he would always choose the skinny outline rather than the rich thicket of reality. It is so much purer, clearer, nobler.

De rationalist isoleert kleine stukjes werkelijkheid uit de realiteit. Door met plukjes waarheid te werken, maakt de rationalist de wereld begrijpelijk. Alleen, hij begrijpt een wereld die geïsoleerd is uit de werkelijkheid en die dus nadrukkelijk niet de werkelijkheid is.

Rationalisme is daarmee een vorm van escapisme!

Elke theorie is in mindere of meerdere mate rationalistisch. Elke theorie die de complexiteit van de werkelijkheid ontkent en haar simpel voorstelt is een vorm van escapisme. Populisten werken altijd met theorieën die de werkelijkheid versimpelen. Elk populisme is escapisme.
Populisme is in die zin rationalistisch dat zij onderdelen van de werkelijkheid isoleert en daar theorieën op baseert. En oplossingen! Oplossingen die gebaseerd zijn op geïsoleerde deeltjes van de werkelijkheid. Oplossingen die dus zijn gebaseerd op foute veronderstellingen.

Er wordt weleens gesteld dat populisten fact free politics bedrijven. Dat zij slechts reageren op gevoelens van onbehagen die breed in de samenleving leven. Maar populisten stellen ook allerlei maatregelen voor, die zij wel degelijk voorzien van argumenten. Manke argumenten. Ze hanteren ultra-abstracte rationalisaties.

Populisme appelleert aan onderbuikgevoelens in de samenleving. Populisten werken echter niet alleen met die gevoelens, maar ook met theorieën, rationalisaties die de door hen gewenste maatregelen moeten rechtvaardigen.

Populisten zijn de eigentijdse ultra-abstrationisten. Populisten en hun aanhangers stellen vaak met grote woorden dat zij als enigen durven te benoemen waar het werkelijk op staat. Desondanks, of juist daardoor, zullen zij nooit iets oplossen. Hun rationalisme maakt hen tot escapisten.
Escapisme is vluchten voor de realiteit. Escapisme pakt niets aan. Genomen maatregelen leiden niet tot het bedoelde effect, tenzij op basis van toeval.
Iedere maatregel heeft wel altijd andere, onbedoelde, effecten. Onvoorspelbare. Wie daar veel goeds van verwacht is een dromer.

Beware!

Want:

populisme = rationaliisme
rationalisme = escapisme
ergo
populisme = escapisme

The Birth of Plenty

april 14th, 2012

bernstein-the-birth-of-plentyGelezen: William J. Bernstein, The Birth of Plenty, McGraw-Hill, 2004

In “The Birth of Plenty” schetst Bernstein hoe de welvaart in het westen is ontstaan, welke zaken welvaart in andere delen van de wereld tegenhouden, de relatie tussen welvaart en democratie, enzovoort. En passant doet Bernstein de geschiedenis van de wetenschap ook nog uit de doeken.
Het boek biedt een geschiedenisles waarin wij Nederlanders een zeer voorname rol spelen. Ik moet het toegeven, dat vervult mij met trots. Het is een boek dat veel verklaringen geeft. Het maakt duidelijk waarom de ontwikkeling in de Arabische en de Afrikaanse wereld zo moeizaam van de grond komt. Het verklaart ook waarom de pogingen van vooral de USA om democratie via (of na) militaire ingrepen in andere landen te implementeren is gedoemd tot mislukken.

Bernstein beschrijft zeer overtuigend dat er aan vier voorwaarden moet worden voldaan, wil er sprake zijn van grote, brede en langdurige economische groei. Die vier voorwaarden zijn:
• De waarborg op eigendomsrechten, zowel fysiek, als intellectueel en persoonlijk;
• De aanwezigheid van rationele wetenschappelijkheid, met name van methodieken om de wereld te onderzoeken en te interpreteren;
• De aanwezigheid van goedkoop kapitaal dat gemakkelijk beschikbaar kan worden gesteld om nieuwe uitvindingen te ontwikkelen en te produceren;
• De aanwezigheid van infrastructuur voor communicatie en voor snel transport van mensen en goederen.

Holland komt in beeld als de eerste plaats waar in de geschiedenis aan deze voorwaarden werd voldaan. Vanuit Holland werden de instituties en ideeën die hiermee samenhangen geëxporteerd naar Engeland en later weer naar de nieuwe wereld.
Holland en Engeland waren de eerste “service states”. Staten die zorgden voor de randvoorwaarden waaronder welvaart kon ontspruiten.

Eigendomsrecht
Voor een deel lijken de vier voorwaarden voor ons in onze tijd zo vanzelfsprekend dat we de bijzonderheid ervan niet meer op waarde schatten. Nou, eigendomsrecht voor iedereen is heel lang niet zo vanzelfsprekend geweest. Het recht van de sterkste gold, heersers heersten absoluut over hun onderdanen en doen dat op te veel plekken op aarde nog altijd. In het Ottomaanse rijk kon de sultan volledig beschikken over zijn onderdanen, hij kon hen het leven, de vrijheid en hun bezittingen ontnemen zoals hem dat uitkwam. Niemand anders in dat rijk had dezelfde rechten. Het kon iedereen overkomen dat hij vandaag kwijt was wat hij gisteren nog had. En, betoogt Bernstein, wie zal er dan meer produceren dat zijn dagelijkse behoeften ontstijgt. Word je welvarend, dan kan het je zo weer worden ontnomen. Kortom, elke motief om tot meer productiviteit te komen wordt ontmoedigd.

Wetenschap
De wil en het vermogen om vaststaande denkbeelden ter discussie te stellen is essentieel om steeds opnieuw tot innovatie te komen. Nieuwsgierigheid en het vermogen en de mogelijkheid om vaststaande beelden ter discussie te stellen leiden tot nieuwe denkbeelden, tot uitvindingen en tot nieuwe productiviteit en welvaart.
Landen waar de vrijheid (van meningsuiting) en de tolerantie tegenover andersdenkenden laag is, zullen altijd moeite hebben om de welvaart van vrijere landen bij te houden.

Kapitaal
Ook waar het de beschikbaarheid van geld betreft,geldt dat we verworvenheden voor vanzelfsprekend houden. Tegenwoordig kan iedereen een aandeel in een bedrijf nemen, zonder dat hij persoonlijk aansprakelijk kan worden gehouden. Er zijn tijden geweest waarin mensen aangesproken werden op de schulden van een failliet bedrijf. Ondanks dat ze slechts een klein aandeel in dat bedrijf bezaten werden ze tot de bedelstaf gebracht, omdat schuldeisers van het bedrijf iedere mede-eigenaar konden aanspreken voor de volledige schuld. Het behoeft weinig betoog dat in zo’n situatie bedrijven, zeker de meer risicovolle, niet gemakkelijk aan kapitaal konden komen.

Infrastructuur
Infrastructuur is de olie van de welvaart. Zonder goede infrastructuur, is het onmogelijk om mensen en goederen snel te verplaatsen. En dat belemmert de economische ontwikkeling gigantisch. In dat opzicht had het platte Nederland met zijn vele bevaarbare waterwegen een natuurlijk voordeel boven andere landen.

Democratie
Hierna nog een paar bevindingen van Bernstein over de relatie tussen welvaart, democratie en macht.

Bernstein toont op basis van onderzoek aan dat welvaart niet zomaar tot meer geluk leidt. Welvaart versterkt wel de democratie. Niet andersom.

Overigens leiden de genoemde voorwaarden voor welvaart ook tot meer (militaire) macht. Wie goedkoop veel kan produceren, kan ook goedkoop veel wapens produceren. Bovendien is de wil om de welvaart te beschermen breed aanwezig. Strijd gaat in die gevallen niet om de belangen van enkele machthebbers, maar om het belang van iedereen.
Bernstein constateert vervolgens wel dat hoe welvarender een land, hoe groter de weerstand is tegen slachtoffers van militair geweld in de eigen gelederen.

Slot
Bernstein heeft een rijk boek geproduceerd. Het biedt veel stof die iedereen zou moeten kennen. Veel stof tot nadenken biedt het ook.
Bernstein maakt geschiedenis levendig. Niet alleen omdat de geschiedenis in relatie wordt gebracht met het heden, daarmee maakt hij geschiedenis relevant, maar ook omdat er veel uit valt te leren voor heden en toekomst.

Een echte aanrader!

Dit boek op Bol.com

Vodafone, efficiency en redundantie

april 6th, 2012

vodafone-logoEr brandt een centrale af van Vodafone en het mobiele netwerk is dagenlang verstoord.
Dankzij de marktwerking hebben we meerdere concurrenten. Die beconcurreren elkaar, dus moeten ze uiterst efficiënt werken. Dus doen ze niets overbodigs. Dus heeft hun systeem geen enkele redundantie. En: zonder redundantie geen robuustheid.

Toch?

Lees: Synergie en redundantie

Vrijgevig?

maart 31st, 2012

roparun-logoIk doe een beroep op uw vrijgevigheid.

Mijn websites hou ik al jaren bij zonder er geld aan te verdienen (de kosten haal ik er net uit via gesponsorde boekenlinks). Vaak hoor ik dat mensen iets aan een van mijn artikelen gehad hebben. Als tegenprestatie zou ik het leuk vinden als u ons Roparunteam (of mij) wilt steunen met een donatie. Daarmee steunt u mensen met kanker.

Wat is de Roparun?
De Roparun is een estafetteloop van ongeveer 520 kilometer van Parijs en Hamburg naar Rotterdam waarbij mensen, in teamverband, een sportieve prestatie leveren om op die manier geld op te halen voor mensen met kanker. Lees meer.

Steunen kan via deze link of via de link in de rechterkolom.

En ik?
Ikzelf doe mee met dit team als chauffeur. Ja, ja, heel sportief!

Oefenloop
Hieronder een foto van onze nachtelijke oefenloop door Antwerpen.

20120324-roparun-oefenloop-antwerpen-047

Vertel het verder
Verspreid dit bericht via Twitter, LinkedIn, Facebook, Hyves en allerlei andere sociale media via onderstaande buttons.

Nogmaals: doneren kan via deze link of via de link in de rechterkolom.

Het oude Japan en wij

maart 31st, 2012

Welke weg u ook volgt, als u ergens bezeten van bent of denkt dat het alles voor u is, dan is het niet de Weg. U volgt de Weg wanneer u niets op uw hart hebt. Wat u ook doet gaat makkelijker als u niets op uw hart hebt.
In een spiegel wordt alles op dezelfde manier duidelijk gereflecteerd, vanwege de vormloze helderheid van het spiegelend oppervlak. Het hart van mensen die de Weg volgen is te vergelijken met een spiegel, het is leeg en helder, en ook al bent u zonder gedachten, toch kunt u van alles bewerkstelligen.
Dit is de normale geest. Iemand die alles met deze normale geest doet, wordt een meester genoemd.

het-boek-van-de-vijf-ringenDit citaat komt uit Het boek van de familietradities van de kunst van het oorlog voeren van Yagyu Munenori. Het is opgenomen in Het boek van de vijf ringen dat ik eerder besprak (voor die bespreking klik hier).

Een “lege geest”, die Munenori een “normale geest” noemt, past bij het automatiseren van lichamelijke activiteiten (lees ook mijn eerdere blog). Dit past zelf weer in een tijd waarin het dagelijks leven veel fysieke activiteit vergde, een tijd van ambachten, en een tijd waarin oorlogvoering grotendeels bestond uit fysieke bezigheid. In onze tijd kennen we zowel in het dagelijks leven als in de oorlogsvoering veel meer intellectuele activiteiten. Die kunnen ook worden geautomatiseerd (lees Damasio) maar dat leidt dan wel tot bevooroordeeld handelen. En dat is in een sterk veranderende wereld geen pré. De wereld van nu is zo anders dan in het Japan van de zeventiende eeuw dat mijn conclusie toch echt is dat deze oude lessen toen waarschijnlijk wijs waren, maar intussen danig zijn versleten, de veranderingen van de laatste eeuwen zijn zo groot, dat deze ideeën voor ons achterhaald zijn. Wijze lessen raken op de lange duur vanzelf versleten. En versleten lessen laten we achter ons. Moeten we achter ons laten, willen we in een nieuwe realiteit adequaat kunnen functioneren.

In onze tijd worden vrijwel overal doelstellingen aan gehangen. Het hanteren van doelstellingen past niet bij een “lege geest”. In een geest die doelstellingen nastreeft buitelen de gedachten voortdurend over elkaar heen. Resultaatgerichtheid is een gewaardeerde eigenschap. Wie een resultaat wil bereiken, ijkt zijn handelingen voortdurend door zich steeds af te vragen of hij op de goede weg zit. Zijn gedachten zijn vol. Hij reist, hij heeft een doel.
De lege geest zwerft. Zonder doel. De “lege geest” staat daarmee in zekere zin voor het vermogen om onbevooroordeeld te handelen. De zwervende lege geest komt onderweg veel moois tegen. Of de zwerver succesvol is valt niet te bepalen. Wie zwerft heeft geen doel, wie zwerft kan niet slagen, maar, wie zwerft kan ook niet falen. En dat klinkt weer heel aantrekkelijk.

Maar, kan je daar in onze tijd nog mee in je levensbehoeften voorzien?

Het boek van de vijf ringen op managementboek.nl en op bol.com.

Index wordt doel.

maart 18th, 2012

knipsel-nrc-20120317_18-ik-word-genoemd

In de NRC van 17/18 maart 2012 staat een artikel “Noem jij mij, dan noem ik jou”. Het handelt over de H(Hirsch)-index. Ooit was dit bedoeld om de invloed van een wetenschapper te meten. Via een gewogen systeem worden aantallen publicaties en aantallen citaten van die publicaties verwerkt in een index. Dat leidt ertoe dat wetenschappers op allerlei manieren proberen om als (co-)auteur bij artikelen te worden genoemd. En, uiteraard, ook tot ander gedrag dat niets met wetenschap, maar wel alles met het verkrijgen van een hogere H-index te maken heeft.

Weer een mooi voorbeeld van de beïnvloeding van gedrag door een meetinstrument, waarbij dat gedrag totaal niet strookt met de bedoelingen van de meting.

Lees nog eens Indicator wordt doel