Archive for the ‘maatschappij’ Category

Hamel, leiden en dienen

zaterdag, april 15th, 2017

mgt-470-hongarije

Gary Hamel gebruikt zijn eigen plek en houding in de kerk waarbinnen hij “actief” is om ons de effecten van louter “dienen” duidelijk te maken. Die kerk werd vanaf de kansel top-down geleid. De kerkleiding bepaalde wat er moest en mocht gebeuren. Ruimte voor eigen initiatief was er niet. Het effect op Hamel was een afwachtende. Ook toen het met die kerkgemeenschap slechter ging. Hamel onderkent dat er bij hemzelf sprake was van lethargie. Hij beseft dat het geen excuus is, “maar het is moeilijk ergens warm voor te lopen als er weinig ruimte is voor eigen initiatief”.

lees-verder

Individualistisch en collectivistisch, een cultuurverschil

zondag, januari 29th, 2017

mgt-454-2de1

Ik vond het heel moeilijk om mij te verplaatsen in de auteur van het bovenstaande citaat. Wat is er, zo dacht ik, moeilijk aan het concept van het bestaan van onafhankelijke personen en het tegelijkertijd respecteren van anderen? Voor mij is het vanzelfsprekend. Voor de auteur niet. Het feit dat ik het zo moeilijk vond om mij in hem te verplaatsen deed mij beseffen hoe moeilijk het inderdaad andersom voor een Japanner moet zijn om het omgekeerde te vatten.

lees-verder

Autisme jegens groepen

maandag, januari 16th, 2017

mgt-458-2

In “Rondom regels” stelt Duintjer dat wij allen regelgeleid gedrag aanleren op grond van een in de basis grondeloos vertrouwen. Veel regels die wij al dan niet bewust hanteren in de omgang met elkaar hebben we als kind aangeleerd. Omdat die regels uiteindelijk een basis vormen die niet meer op iets anders is gebaseerd, gaan we er (zeker als kind) met grondeloos vertrouwen van uit dat de basis voor die regels juist is.

lees-verder

Een tijd van regressie

dinsdag, december 6th, 2016

div-142-2016-11-20-193011

In 2003 beschreef ik de ontwikkelingsstadia die beschavingen doorlopen aan de hand van de ideeën van Norbert Elias (Lees: Organisaties en hun ontwikkelingsstadium vergeleken met de civilisatietheorie van Norbert Elias). Een rode lijn daarin is het opgeven van vrijheid ten faveure van meer veiligheid. Ik schreef toen het volgende.

Grotere eenheden bieden meer veiligheid. De geschiedenis is een ontwikkelingsgang waarbij steeds grotere eenheden ontstaan uit kleinere. Iedere keer is er de angst voor het opgeven van vrijheid en autonomie. De veiligheid en andere voordelen die grotere eenheden bieden worden uiteindelijk toch iedere keer verkozen boven het behoud van vrijheid. Het ontwikkelen naar steeds grotere eenheden is een constante in de geschiedenis en zal dus zeker nog een tijd doorzetten.

lees-verder

Drie soorten complexiteit

maandag, november 21st, 2016

mgt-439-3-soorten-complexiteit

In Theory U onderscheidt Otto Scharmer drie soorten complexiteit. Een nuttig onderscheid om wat meer grip op onze complexe werkelijkheid te krijgen. Daarom wat aandacht daarvoor.

De drie typen complexiteit die Scharmer onderscheidt zijn:

- Dynamische complexiteit;
- Emerging complexiteit (sorry, ik kan maar geen goed Nederlands equivalent voor dat woord vinden. “Emergente” zegt niemand iets, vrees ik);
- Sociale complexiteit.

lees-verder

Leiderschap en de banken

dinsdag, november 1st, 2016

leiderschap-banken-luyendijk

In 2001 heb ik in “Leiderschap, concern en werkeenheid” uiteengezet waarom leiderschap in gediversifieerde organisaties eigenlijk onmogelijk is. Niemand kan van heel veel genoeg weten om er adequaat leiding aan te kunnen geven. De huidige megabanken zijn gediversifieerde ondernemingen. Ze houden zich met van alles bezig, met als enige constante dat er altijd geld bij is betrokken.

lees-verder

Oorlog of Buurtzorg?

maandag, augustus 1st, 2016

mgt-384-2016-05-08-134441

Sommige auteurs over management trekken graag een parallel tussen de krijgskunde en ondernemingsstrategie. De veronderstelling daarbij is dat ondernemingen erop uit zijn om tegenstanders te verslaan, zoals ook het doel van de krijgsmacht is in een conflictsituatie. Het is een vergelijking die mank gaat (lees ook “Clausewitz en management”). Er is geen sterke argumentatie waarom de genoemde parallel überhaupt zou kloppen. Zelfs als je er een begrip als marktleiderschap bij haalt gaat de vergelijking mank. Dit omdat het streven naar marktleiderschap ook al niet rationeel verdedigbaar is. Lees hierover verder in “Moet je marktleider willen zijn?

lees-verder-met-kader1

Mandateren

dinsdag, mei 24th, 2016

mandatering

Binnen de overheid wordt niet gedelegeerd. De overheid kent het fenomeen mandateren. Bij delegeren verleg je naast een taak en bevoegdheid ook de bijbehorende verantwoordelijkheid. Bij mandateren kan dat niet, wie mandateert blijft verantwoordelijk. Overheidsbestuurders blijven voor alles wat er binnen hun organisatie gebeurt verantwoordelijk. En omdat ze dat zijn en omdat ze zomaar weggestuurd kunnen worden zijn ze ook nog eens voorzichtig. Begrijpelijk. Ze moeten zich wel op de hoogte laten houden van allerlei subtaakjes binnen hun organisatie. Ze moeten er de vinger bij aan de pols houden, ze moeten meesturen, want ze zijn en blijven verantwoordelijk.

Bij elkaar is het voorgaande bijna een garantie voor micromanagement. Dat dit de slagkracht van een organisatie niet bevordert, dat veronderstel ik maar als bekend.

Het gebrek aan slagkracht bij de overheid kan daarmee (onder andere) teruggevoerd worden op wetgeving rond mandatering en op de steeds vaker gespeelde “blame game”.

Wil je meer slagkracht binnen de overheid, dan moeten we af van het mechanisme dat een bestuurder verantwoordelijk wordt gehouden voor elk foutje in zijn organisatie. Dat leidt alleen maar tot blamen enerzijds en tot meer controle, verlies aan flexibiliteit en effectiviteit anderzijds. Daarnaast stoot het de soort mensen af die je juist graag in dienst zou willen hebben bij de gewenste slagvaardige overheid.

Externe neurosen

zaterdag, april 16th, 2016

externe-neurosen

Het bovengenoemde citaat gaat over Mount Carmel waar postencefalitische patiënten werden behandeld. Het regime van Mount Carmel versterkte de neurotische en parkinsonische tendensen bij deze patiënten. De positieve aspecten van Mount Carmel (meeleven en menselijkheid) verminderden de neurotische en parkinsonische symptomen.
Als je “instellingen” in het citaat wat breder leest dan bedoeld, dan geeft dat over andere instellingen, zoals de organisaties waarin wij werken, wel te denken.

Ontwaken in verbijstering“, Sacks, Oliver bij bol.com

Steunstructuren

maandag, april 11th, 2016

steunstructuren

Ik heb het niet zo op overmatige controle binnen organisaties. Voor trouwe bezoekers van deze site zal dat geen verrassing zijn. In een lang artikel op managementsite.nl (volg deze link) belicht Wouter Hart dit onderwerp op heldere wijze.

Lees verder