Archive for the ‘Stop SMART be FUZZY’ Category

SMART en de neocortex

maandag, maart 10th, 2014

mgt-203-20140216-21-44-doelstellingen

In zijn “Het breinboek voor managers” beschrijft Paul Postma waarom (SMART-)doelstellingen niet inspirerend zijn.

Om te begrijpen waarom mensen in een organisatie zich meer bezighouden met elkaar dan met de doelstellingen van de organisatie, moet je je realiseren dat de officiële ondernemingsdoelstellingen zoals rendement, marktaandeel en cijfer voor klanttevredenheid voor vrijwel alle medewerkers neocortex-doelstellingen zijn. Er is niets tegenin te brengen, iedereen weet dat het daarom gaat, maar ze raken niet je oude driften.

Lees ook: “Stop SMART, be FUZZY!

Boekbespreking “Het breinboek voor managers

Het breinboek voor managers” bij Managementboek.nl of bij bol.com.

Maakbaarheidsgeloof

woensdag, februari 26th, 2014

Maakbaarheidgeloof is naïef.
De toekomst voorzien is grotendeels onmogelijk.
Complexiteit is groot en neemt toe.
De gevolgen van besluiten en handelingen zijn beperkt te overzien.
Black Swans zijn niet te voorzien, zeker is dat ze wel altijd op de loer liggen.
Allerlei managementtheorieën en –methodieken, ontberen wetenschappelijk bewijs, of er is glashard bewijs dat ze niet werken.
Veel managementtheorie en -praktijk is pure bullshit.

Maar, als dat allemaal zo is, dan is maar de vraag wat je als manager dan nog kan of moet?
Leiden al de voorgaande inzichten niet tot inertie?

Wel, soms moet je als manager gewoon besluiten of ingrijpen. Niet besluiten of ingrijpen is in zo’n geval sowieso ongunstig.
Dus ook al kan je de gevolgen van je handelen niet volledig overzien, dan nog is ingrijpen soms noodzakelijk.

Daarnaast moet je flexibel inspelen op de werkelijkheid. Laten we er eens een matrixje tegenaan gooien. Ach, op die matrixjes kan je op zich ook kritiek hebben, maar het helpt ons wel om de werkelijkheid wat behapbaarder te maken, nietwaar?

Complexiteit en voorspelbaarheid

Complexiteit laag, voorspelbaarheid hoog
Niet te zwaar aan tillen, gewoon naar beste kunnen handelen en besluiten. Je zal er best eens naast zitten, maar dat is all-in-the-game.
Vergeet daarbij niet dat we de voorspelbaarheid altijd overschatten!

Complexiteit hoog, voorspelbaarheid hoog
Goed nadenken, maar wel ook naar beste kunnen handelen en besluiten. Je zal er vaker naast zitten dan wanneer de complexiteit lager is. Maar je moet toch wat. Gut feeling kan je hierin heel ver brengen.

Complexiteit laag, voorspelbaarheid laag
Hier wordt handelen en besluiten al risicovol. Niet besluiten en niet handelen kan weleens even slim zijn als wel handelen of besluiten. Erg goed over nadenken. Op basis van gut feeling kan je best eens een risico nemen, als het maar bewust gebeurt. Maar, wees je ervan bewust dat je pas weet of iets gunstig of ongunstig uitpakt, nadat je het risico hebt genomen. En meestal weet je het zelfs pas een poos nadien.

Complexiteit hoog, voorspelbaarheid laag
Dit is een absolute gevarenzone. Veel fusies en nieuwe strategieën mislukken omdat ze in dit segment zitten. Zelfs als je er erg goed over na hebt gedacht zal er veel anders lopen dan verwacht (of gehoopt). Bedrijven die radicaal het roer omgooien zonder dat daar een hele goede reden voor is, die gaan met een grote mate van waarschijnlijkheid de mist in. Verkoop die aandelen, of: koop putopties!
De enige goede reden om ingrijpende en onvoorspelbare maatregelen te nemen, is wanneer het bedrijf bij ongewijzigd handelen vrijwel zeker kapot gaat. Als dat het geval is dan zal er ook brede steun voor de gewijzigde inzet zijn. De kans dat het mislukt wordt daarmee kleiner dan wanneer er een echte noodzaak ontbreekt.

In de Angelsaksische wereld is het geloof in maakbaarheid en voorspelbaarheid groter dan in de Rijnlandse wereld. In de Angelsaksische wereld wordt druk gepland en geprognosticeerd. Hoe gaat en moet dit in de toekomst lopen? In het Rijnlandse denken wordt meer vanuit de werkelijkheid van het moment gehandeld. Er wordt niet naar een plan toegewerkt, maar er wordt gestart bij nu. Steeds weer. Dit is eigenlijk het pragmatisme zoals het ooit is bedacht door William James ten top. Je beoordeelt mogelijke handelingen of besluiten op het effect dat ze hebben. Degene met het gunstigste geprognosticeerde gevolg, die kies je. Dat je je daarbij verre houdt van besluiten die volstrekt ongewis zijn, behoeft geen betoog.

Druk, druk, druk, druk, …

vrijdag, augustus 16th, 2013

mgt-174-20130706-man-veegt-zweet-weg-1
Managers hebben het vaak ongelooflijk druk. Als je een overleg met enkele managers wilt beleggen, dan kan het weleens gebeuren dat je op korte termijn alleen een afspraak op zeer ongebruikelijke tijdstippen kunt beleggen. Anders kan het weken duren voor je een moment vindt waarop iedereen kan.
Managen wordt weleens “getting things done” genoemd. Maar als het dat echt is, dan hoeft dat er toch niet toe te leiden dat de managers het zelf heel druk hebben? En toch is dat heel gebruikelijk.
Hoe komt dat toch zo?

Misschien is het wel nodig dat managers veel aandacht aan het werk besteden? Gaat het werk misschien alleen maar door als die managers er zoveel aandacht aan besteden? Nou nee, dat is nu juist het gekke (of juist niet). Als een manager langere tijd afwezig is, dan blijkt doorgaans dat het werk gewoon doorgaat. De manager is niet erg onmisbaar, zo kan je in het algemeen wel stellen.

Het heeft in mijn ogen alles met vertrouwen te maken. Managers hebben het druk omdat zij allerlei controles uitvoeren en omdat ze de besluitvorming, althans de formele, bij de werkers vandaan hebben gehaald en naar zichzelf toe hebben getrokken.

En, waarom controleren en besluiten managers dan zoveel?
Wel, als een manager zelf ook een zwaar managende baas heeft dan kan de eerste baas zomaar verantwoordelijk worden gehouden voor de fouten van een medewerker. Als hij dan niet kan zeggen dat hij alles heeft gedaan wat in zijn macht lag, dan heeft hij het fout gedaan. En wat ligt er in de macht van de manager? Controleren en besluiten.

Managers hebben het er maar druk mee. Niet dat dit veel meerwaarde voor het werk heeft. Dat niet. Maar ze laten wel zien dat ze druk managen en dat ze het druk hebben. Dat geeft ook nog status natuurlijk. En aanzien. Want zij dragen een zware verantwoordelijkheid, immers? En dat is weer een rechtvaardiging voor hoge salarissen, bonussen en andere emolumenten.

De impactfactor en goodhart’s law

donderdag, mei 16th, 2013

2013-05-16-231302

Vandaag in NRC. Over het misbruik(?) van de impactfactor. Weer een voorbeeld van goodhart’s law. Gebruik een indicator als doel en hij wordt waardeloos als indicator.

Goodhart’s law

woensdag, mei 15th, 2013

Indicatoren zijn thermometers waarmee we de “gezondheid” van bedrijven kunnen meten. We weten dat bepaalde informatie ons iets vertelt over de gezondheid van een bedrijf. Loopt het onderhanden werk op, dan is dat een indicatie dat er niet snel genoeg gefactureerd wordt. Een indicatie, meer niet.

Wat tegenwoordig veel gebeurt is dat de indicator wordt gebruikt om er doelstellingen aan te hangen. De doelstellingen worden meegegeven aan managers. Het zijn voor hen te behalen targets, er worden beoordelingen en bonussen gekoppeld aan het behalen van deze targets.

Op het moment dat dit gebeurt, vinden die managers altijd en overal (onderschat dat niet!) manieren om de stand van de indicator te beïnvloeden. Meer niet! De indicator wordt beïnvloed. De “gezondheid” van het bedrijf wordt er heel vaak niet mee beïnvloedt (of soms wel, maar dan kan het ook nog in negatieve zin zijn).

Laatst werd binnen een bedrijf bekend dat het volgend jaar een nieuwe doelstelling aan de Balanced Score Card zou worden toegevoegd. De hoeveelheid “onderhanden werk” (althans de indicator die daarvoor financieel beschikbaar was) moest omlaag worden gebracht ten opzichte van het voorgaande jaar. Lachend zei iemand gelijk dat je aan het eind van het lopende jaar dus gewoon minder moest factureren en die facturen pas na de jaargrens moest versturen. Al pratend kwamen er nog enkele creatieve ideeën naar voren. De overeenkomst tussen die ideeën was dat ze de indicator positief zouden beïnvloeden, maar de gezondheid van het bedrijf niet zouden verbeteren en soms zelfs zouden schaden.

Managers halen zo hun target, zonder dat hun inspanningen bijdragen aan de gezondheid van hun bedrijf. Het koppelen van bonussen aan indicatoren heeft iets pervers.

Een bijkomend effect is dat de indicator resultaten geeft die minder zeggen over de gezondheid van het bedrijf dan voordat deze indicator aan een doelstelling werd gekoppeld. De indicator verliest zijn bruikbaarheid.

Dit fenomeen is zo wetmatig dat er een naam voor is, Goodhart’s Law (zie ook: http://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart’s_law).

Lees ook: Indicator wordt doel

Efficiency en bureaucratie

zondag, april 7th, 2013

Bij veel efficiencymaatregelen is het maar de vraag of deze daadwerkelijk tot meer efficiëntie leiden.
Soms wordt bijvoorbeeld stellig beweerd dat we allemaal hetzelfde formulier moeten gaan gebruiken. Want, dat is veel efficiënter. De gedachtegang daarachter is dat iedereen zelf zijn formulier bedenkt, daar tijd aan kwijt is en dat die tijd wordt bespaard als er een kant-en-klaar formulier beschikbaar wordt gesteld.

Maar, waar iemand voorheen zijn formulier zelf opbouwde terwijl hij zijn informatie verwerkte, moet hij nu op zoek naar de juiste laatste vigerende versie van het (mogelijk in het kwaliteitssysteem) voorgeschreven formulier. Vervolgens blijkt een dergelijk formulier vaak veel informatie te vragen. Informatie die de gebruiker bij zijn eigen formulier zo overnam uit een ander veld. Of (erger) informatie die hij helemaal niet nodig heeft. Het formulier wordt gebruikt voor een bepaald doel. Voor dat doel is vaak net andere informatie nodig of informatie die op een andere manier is gerangschikt dan het verplichte formulier bevat, bijvoorbeeld omdat een klant dat verwacht. De gebruiker is hevig aan het puzzelen hoe hij zijn informatie toch op een fatsoenlijke manier kan verwerken. In het ergste geval vult hij het vastgestelde formulier zo goed en zo kwaad als het gaat in, waarmee hij gedekt is voor het kwaliteitssysteem, en stelt daarnaast zijn eigen formulier op waarmee hij de informatie op de voor de specifieke situatie van toepassing zijnde manier verwerkt.
Want, als een formulier verplicht is, dan zijn er ook mensen aangesteld om te controleren of het wel gebruikte wordt. Zo gaat dat. Als je die controleurs op je dak krijgt, dan ben je nog meer tijd kwijt, dus dat moet je voorkomen.

Is de voorgaande schets een uitzondering? Helaas, was dat maar waar.

Veel goedbedoelde efficiencymaatregelen leiden onbedoeld tot meer bureaucratie.

Komen ergens veel voorgeschreven vastgestelde formulieren voor dat kan dan is dat een signaal van toenemende bureaucratie. Efficiencymaatregelen zouden het werk van de gebruikers moeten vergemakkelijken, helaas worden ze maar al te vaak ervaren als ballast. Veelal zijn ze dat, ballast, niet meer dan dat.

In control

maandag, maart 4th, 2013

mgt-124-20130201-papier-is-niet-het-projectVeel (project-) organisaties willen “in control” zijn. Begrijpelijk zou je zeggen. Maar wat betekent het en wat stelt het voor in de zin van “nut en noodzaak”?

Bij veel organisaties betekent “in control” zijn dat allerlei vastleggingen plaatsvinden, dat er gerapporteerd wordt en dat er aan risicomanagement wordt gedaan. Of men “in control” is, wordt gemeten aan de hand van de aanwezigheid van bepaalde documenten, e.d. Eigenlijk betekent “in control” zijn dan dat bewijsbaar is dat de dingen gebeuren waarvan is afgesproken dat ze moeten gebeuren. Om het bewijsbaar te maken zijn er uiteraard veel afspraken nodig, heel veel afspraken. Heb je weinig afspraken dan is niet te controleren of je “in control” bent. Hoe meer afspraken, hoe beter, want dan valt er iets te meten en te bewijzen. En hoe meer er te bewijzen is, hoe meer je “in control” bent. Fantastisch.
Jammer dat er medewerkers zijn die beweren niet meer aan hun werk toe te komen. Het lijkt wel of die het helemaal niet fijn vinden om “in control” te zijn. Ze gaan zomaar klagen over bureaucratie.

Het Engelse woord “control” kan ook voor beheersing staan. Als je heel veel tijd bezig bent met verantwoording over al dan niet nagekomen afspraken, dan heb je per saldo minder tijd over om echt met de inhoud van het werk bezig te zijn. Dat is jammer, want organisaties danken hun bestaansrecht niet aan “in control” zijn, maar aan de mate waarin zij er in slagen producten of diensten aan te bieden die maatschappelijk relevant zijn (want door klanten afgenomen worden) terwijl ze daarnaast nog binnen de kosten blijven (overheid) of rendement maken (bedrijfsleven). Als je steeds minder bezig bent met de inhoud, dan leidt dat er onontkoombaar toe dat je de inhoud en de inhoudelijke werkzaamheden minder beheerst. “Control” als beheersing staat op zeer gespannen voet met “control” in de betekenis van controle! Meer controle betekent minder tijd voor beheersing.

De behoefte aan control (“in control” zijn) ontstaat omdat hoger management grip wil hebben op de zaken die inhoudelijk gebeuren. Daar gaan regelmatig dingen mis, managers willen daar verantwoordelijkheid voor kunnen nemen. Omdat ze veel te ver van de inhoud afstaan om zich daar nuttig mee bezig te houden kiezen ze voor surrogaten. Ze laten zien dat ze managen, dat ze “in control” zijn. Ze laten zien dat ze grip op de zaken hebben. Althans dat denken ze, en dat denken velen die hen beoordelen ook. Ze krijgen pluimen, ze doen eraan wat ze kunnen.
Dat hun handelen vaak schadelijk is voor de inhoud (en dus ook voor de risico’s, de kosten, de rendementen, …) is vrijwel onzichtbaar en onbewijsbaar.

Mijn ervaring met risicoanalyses is dat de risico’s die iedereen voorzag ook wel redelijk “gemanaged” worden, ze vormen het bekende, het zijn “normale” risico’s. En toch gaat er in vrijwel ieder wat groter project wel het een en ander fout. Er doen zich namelijk altijd dingen voor die niemand had voorzien. Verrassingen houd je dus. Altijd. Soms met vervelende gevolgen. Is dat fout? Nou, ik zou zeggen dat is gewoon een realiteit waarmee je hebt te leren leven.

Minder “in control” zijn, kost minder dan volledig “in control” zijn, het leidt niet tot minder beheersing. Zeker niet. Kortom geef vertrouwen, geef vrijheid, maak niet teveel afspraken en zorg dat degenen die met de inhoud bezig zijn, zich daar ook optimaal mee bezig kunnen houden.

SMART in het onderwijs

donderdag, februari 21st, 2013

De onderstaande e-mail ontving ik vorige week. Ik mocht hem van de schrijfster met u delen.

Geachte Heer Markensteijn,

Met veel interesse heb ik uw artikel: Stop SMART, be FUZZY gelezen.
Reeds 43 jaar ben ik groepsleerkracht in het basisonderwijs en ik heb al die jaren lesgegeven in de groepen 1 en 2.
Vastgeroest dus? Ik denk het niet. Ik heb zo ongeveer alle na- en bijscholing gevolgd, die er was te volgen en heb van mijn vak een Kunst gemaakt.

Ik ga niet uitweiden over hoe goed ik ben geworden en welke beoordelingen ik heb gehad, maar geloof me, ik heb in de loop der jaren veel expertise opgebouwd en sta nog steeds met veel enthousiasme voor de klas en denk mijn leerlingen nog veel te kunnen bieden.
Het wordt me evenwel niet gemakkelijk gemaakt.
Tijdens het werken met jonge kinderen heb ik geleerd, dat het altijd gaat om kansen creëren. Een uitdagende leeromgeving, uitnodigende leerstof, een taalbad, waaraan jonge kinderen zich kunnen laven.
Een beredeneerd leeraanbod, gemaakt vanuit de kennis over de ontwikkeling van het jonge kind, op alle ontwikkelingsgebieden.
Vanuit de wetenschap en ervaring, dat kinderen zich ontwikkelen, sprongsgewijs en stapsgewijs en dat de verschillende ontwikkelingsgebieden niet los staan van elkaar, maar met elkaar verweven zijn.
Wij, als leerkrachten, moeten tegenwoordig de resultaten van ons onderwijs meetbaar maken. Observaties en registraties zijn niet voldoende, nee, er moet getoetst worden.
Aan de hand van de toetsen (aangevuld met observatiegegevens) worden plannen gemaakt. Individuele plannen en groepsplannen. Per ontwikkelingsgebied. Per kind. En die plannen moeten SMART zijn.

Ik was aangenaam verrast door uw artikel, omdat dat nou precies de weerstand verwoordde, waar ik tegenaan loop.
Wat heb ik aan een plan, dat aangeeft: ik wil dit kind in de komende 6 weken leren tellen tot 10? Dat is SMART.
Terwijl ditzelfde kind nog bezig is zijn sociale vaardigheden te ontwikkelen, bezig is met het ontwikkelen van reken- en taalvaardigheden, woordenschatuitbreiding, motorische vaardigheden, creatieve vaardigheden. Een jong kind is een complex geheel van mogelijkheden en onmogelijkheden. Van potentie.
Waar het om gaat is het kind op het juiste moment te bieden wat het nodig heeft. Als het er aan toe is. Mogelijkheden te creëren om optimaal te kunnen functioneren. Een heleboel facetten, die allemaal samen maken dat het kind zich ontwikkelt.
Dat is jarenlang heel goed gegaan. Mijn leerlingen gingen zelfs volgens de toetsingen (die we al jarenlang moeten uitvoeren) met sprongen vooruit. Voor dit feit had ik echt geen toetsen nodig, zij onderstreepten slechts wat ik al wist en ik had een instrument in handen, waar sommige ouders, onze directie en de inspectie om vroegen. De kinderen maakten vorderingen omdat ik wist wat goed voor ze was. En mijn leerlingen waren gelukkig. Ze mochten zich ontwikkelen onder optimale omstandigheden.
En nu moeten ze leren. Er wordt enorm veel druk gelegd op de kinderen. En daardoor ook op de leerkrachten. Want het MOET. En het moet SMART.
Terwijl juist het onderwijs aan jonge kinderen de basis is voor later leerplezier, voor zin hebben, voor het bevorderen van nieuwsgierigheid en leergierigheid .
Als ik alle energie, die het me kost om toetsen te analyseren en plannen te maken, zou kunnen steken in mijn dagelijkse onderwijs, zou dat een zegen zijn.
Helaas is dat niet meer van deze tijd, want leerkrachten voelen de hete adem van de inspectie in de nek en weten dat ze afgerekend worden op de harde cijfers.
Zonder het kind achter deze cijfers te kennen.

Ik ga voor FUZZY! Dank u wel.

Met vriendelijk groet, Nel Bos.

Nel, bedankt!

Bijwerkingen

dinsdag, oktober 9th, 2012

20121008-18-33-bijsluiter-12

Geen enkele maatstaf kan voor honderd procent de juiste prestaties van een organisatie garanderen. Net zoals medicijnen hebben maatstaven bijwerkingen die de gezondheid van een organisatie kunnen bedreigen. Managen gaat niet zonder maatstaven, maar u kunt ze niet toepassen zonder er lang over te hebben nagedacht of ze wel geschikt zijn voor uw activiteiten.

Bron: Joan Margretta, Wat management werkelijk is, Hoe het werkt en waarom het iedereen aangaat, Thema, 2003

20121008-18-41-bijsluiter-21

“Wetenschappelijk” kartel

dinsdag, juli 3rd, 2012

"Kartel" van vakbladen citeerde elkaars artikelenNRC kopt vandaag: “Kartel” van vakbladen citeerde elkaars artikelen.

Weer een mooi voorbeeld van manipulatie die wordt opgeroepen door een “meetbaar gemaakte” kwaliteitsnorm. Dit keer de Impact factor, een maatstaf voor de impact die wetenschappelijke bladen hebben. Wel, drie bladen citeerden elkaar veelvuldig, waardoor hun impact factor fors toenam. Helaas wel zoveel dat dit zo opvallend werd, dat iemand een onderzoekje begon.

Een citaat uit het artikel van NRC:

Het eerste ‘citatiekartel’ is aan het licht gekomen. Drie wetenschappelijke tijdschriften citeerden buitensporig veel artikelen uit elkaars tijdschriften, om te doen voorkomen alsof ze beter gelezen en geciteerd werden dan ze in werkelijkheid waren. Dat meldde de website van Nature News afgelopen vrijdag. Het kartel had als doel om de impact factor van de drie leden kunstmatig op te krikken.

Hmmm, zou met dit citaat de impact factor van NRC ook stijgen?