Eckart Wintzen, Notes

Eckart Wintzen, NotesEen boek als Notes van Eckart Wintzen over BSO is zo’n boek dat iedere manager zou moeten lezen. Al is het maar omdat het aantoont dat het ook echt anders kan. En dat dit ook zeer profijtelijk kan zijn.

Wintzen maakt korte metten met allerlei “standaard-management”. Hij heeft bij BSO een geheel eigen koers gevaren, en met succes. Niet dat dit allemaal over rozen ging. Wintzen heeft ook fouten gemaakt en beschrijft deze open en eerlijk. Ook geeft hij aan dat hij het zonder een flinke dosis geluk allemaal niet had gered. Maar, geldt dat niet voor ieder bedrijf?

Notes leest als een trein, zit vol anekdotes en observaties, is scherp geformuleerd en prachtig vorm gegeven. In het boek vind je geelgestreepte passages, handmatige kanttekeningen, post-its, nietjes, allemaal deel van het drukwerk. Hieronder een voorbeeld.

Nietje Eckart Wintzen

Ik had het boek via de bibliotheek geleend. Aan de binnenkant van het schutblad staat in een keurig handschrift “vlekken (wijn oa)”. Meesterlijk! Is dit een grap of heeft een bibliothecaresse dit er na een welgemeende of ironische opmerking van een klant in geschreven?

Eckart Wintzen, schutblad

Wintzen heeft BSO laten groeien via een cellenstructuur. Boven een bepaald aantal medewerkers werd een eenheid, een cel, gesplitst. Zo eenvoudig. Celsplitsing dus. Iedere cel was volledig verantwoordelijk voor het binnenhalen van werk, voor het maken van winst, voor het personeelsbeleid, voor de leaseauto’s, noem maar op. Er waren slechts enkele zaken overkoepelend geregeld. Die hadden te maken met de visie en de waarden van het bedrijf, maar ook met het financiĆ«le systeem.

Wintzen propageert celsplitsing zeker niet als een zaligmakend, universeel toepasbaar, model. Hij geeft aan dat het voor vele bedrijven en sommige bedrijfstakken niet echt tot een hanteerbare werkvorm zou leiden. Maar bij BSO werkte het, en daar schrijft hij met veel plezier over.

De cellen waren dus vrijwel autonoom. Wintzen delegeerde vrijwel alles en deed dat heel consequent. Hij stelt daarover het volgende:

Letterlijk betekent delegeren afstand doen van je rechten. Delegeren is loslaten, dus. Niet alleen loslaten van de verantwoordelijkheid maar ook van je recht op invloed op het proces. Zodoende is de meest gemaakte fout bij ‘pseudo-delegeren’ het over de schouder meekijken en meesturen. En als een mens ergens gek van wordt, is het wel van ‘meesturen’. Of vind jij het soms leuk als je achter het stuur zit dat de personen naast je zich er voortdurend mee bemoeit?

Dat laatste gebeurt natuurlijk nog altijd op heel veel plaatsen.

Dit boek is een absolute aanrader voor iedereen die vermoedt, beseft en/of weet dat het anders kan. En nog meer voor diegenen die denken dat het niet anders kan.

Aanbeveling:
5 sterren

Dit boek op managementboek.nl en op bol.com.

Tags: ,

Comments are closed.