Worstelen met de demon

worstelen-met-de-demon

Het boek “Worstelen met de demon” komt als geheel wat onsamenhangend over. De auteur spreekt aan het eind over “de essays”. En dat zijn de afzonderlijke hoofdstukken eigenlijk ook. Elk hoofdstuk is een los essay en kan als zodanig gelezen worden.
Aan de orde komen “de anatomie van de ondernemer”, “raadselachtige persoonlijkheden”, “slaapwandelaars”, toneelstukken in organisaties, afgunst, “goed presterende teams”, mentaliteitsverandering en “de keerzijde van inkrimpen”.

Kets de Vries geeft inzicht in allerlei “irrationele” zaken die binnen organisaties een belangrijke rol spelen. Algemeen uitgangspunt is dat het “innerlijk theater” van ieder individu wordt gevormd in zijn jongste jaren. Gedragingen die dan worden aangeleerd draagt iedereen het hele leven mee. Op vergelijkbare situaties uit je kindertijd reageer je op latere leeftijd op gelijke wijze. De vroeg aangeleerde gedragingen worden vastgelegd in ons “motivatiesysteem”. Het motivatiesysteem kan gezien worden als de “rationele” aanjager van activiteiten die op zichzelf als “irrationeel” bestempeld kunnen worden. Waarbij de persoon zelf zijn irrationele gedrag overigens niet als irrationeel zal herkennen.

De auteur hoopt door inzicht te geven in deze factoren, bij te dragen aan organisaties met gevoel voor gemeenschap en vol van betekenis, organisaties waar ontwikkeling en groei mogelijk zijn en waarin mensen met plezier werken.
Het voert te ver om hier alle hoofdstukken te behandelen. Ik houd het bij een paar “doorkijkjes”.

Afgunst
Om afgunst in organisaties te vermijden geeft de auteur de volgende tips voor acties:
• verminderen van hiërarchie;
• nivelleren van macht
• wegnemen ‘van zeer zichtbare emolumenten van bestuurders’;
• introduceren van winstdelingsplannen;
• introduceren van aandelenopties op grote schaal ;
• bestrijden van extreme salarisverschillen.

Eigenlijk zijn het allemaal zaken waarbij de koek eerlijk wordt verdeeld en waarbij bevoordeling van specifieke groepen wordt vermeden. Heel logisch, dunkt mij. Maar in ons huidige tijdsgewricht niet overbodig om nog eens te benomen. En, het is nuttig, want: “Alleen iemand die vrij is van afgunst, kan de dingen zien zoals ze werkelijk zijn.”

Pygmeeën
Het hoofdstuk over goed presterende teams aan de hand van observaties bij de pygmeeën is mijn favoriet. Het behandelt teamwerk aan de hand van de leefwijze van de pygmeeën. Een opsomming van de lessen die daaruit te trekken zijn klinkt wellicht wat obligaat en voor de hand liggend. Maar het voorbeeld van de pygmeeën geeft hieraan in het boek een bijzondere “diepte”.

1. De leden respecteren en vertrouwen elkaar;
2. De leden beschermen en ondersteunen elkaar;
3. De leden spreken en communiceren op een open manier;
4. Leden delen een krachtig gemeenschappelijk doel;
5. Leden hebben krachtige gedeelde waarden en overtuigingen;
6. Leden maken hun eigen doelstellingen ondergeschikt aan die van het team;
7. De leden onderschrijven gedistribueerd leiderschap.

De auteur stelt dat het geen wonder is dat kinderen die in zo’n omgeving opgroeien zich ook als volwassene zeker en veilig voelen in die omgeving. Inderdaad. Want verwaarlozing en mishandeling van kinderen komt bij de pygmeeën zo goed als niet voor. Op latere leeftijd uit zich dat in een grote mate van autonomie en onafhankelijkheid van individuen.

In hokjes opdelen, bevelen en controleren leidt tot een heel andere omgeving en tot heel ander gedrag.
Wat voor mij wel een vraag blijft is het volgende. Als mensen al in de kindertijd gevormd worden, hoe kan je dan als leider in een organisatie ander gedrag bij medewerkers “afdwingen”? De intensieve workshops die Kets de Vries zelf geeft zijn lang niet voor iedereen weggelegd. De meeste mensen zullen zoiets nooit meemaken en hebben hun eigen bijzondere gedrag, zonder dat zij zichzelf daar bewust van zijn. Zonder dat bewustzijn is verandering vrijwel onmogelijk. Voor leiders in organisaties blijft het dus volgens mij vooral zaak om mensen met “gezond” gedrag te selecteren en vreemde afwijkingen buiten de deur te houden.

Overigens is de wereld van de pygmeeën ook heel kwetsbaar. Hun leefwereld wordt fysiek bedreigt door ontbossing en doordat ze gedwongen worden om op vaste plaatsen te gaan wonen. Of hun cultuur dit kan overleven is de vraag. Om te overleven moet je de blik “naar buiten richten” en moet je je aan kunnen passen aan de omstandigheden. Of de pygmeeën dat kunnen? Dat zal moeilijk zijn, net zoals dat overigens het geval is bij organisaties met een zeer sterke bedrijfscultuur. Dat is dan weer wel een parallel.

Verandering
Kets de Vries besteedt ook aandacht aan de aspecten die spelen bij verandering. Bij persoonlijke verandering moet er eerst sprake zijn van “kristallisatie van ontevredenheid”, als zich dan een “focusgebeurtenis” voordoet en een “openlijke verklaring” wordt gedaan kan verandering plaatsvinden.

De auteur is zeker niet de eerste die verwijst naar de rouwprocessen die medewerkers doorlopen bij veranderingen in organisaties. Hij hanteert wel een andere fasering dan ik eerder ben tegenkomen (dat kan natuurlijk aan mijn eigen leesgedrag liggen), die fasen zijn:
- de verdovingsfase;
- de fase van verlangen en zoeken naar de verloren geliefde;
- de fase van ontregeling en wanhoop;
- de fase van reorganisatie.

Kets de Vries wijst erop dat mensen moeten inzien wat het hen “kost” als ze niets doen, daarmee ontstaat een voedingsbodem voor verandering.

Hierbij plaats ik als kanttekening dat er tegenwoordig in sommige organisaties zo vaak wordt gereorganiseerd dat iedereen veranderingsmoe is of wordt. Mede doordat door de medewerkers geconstateerd wordt dat al die veranderingen wel veel tijd en energie kosten, maar zelden tot (de beloofde) resultaten leiden. Veranderingen leiden tegenwoordig meer tot gelatenheid, dan tot een rouwproces. Ik vraag me daarom af of de benadering van de rouwfasen bij transformaties dan zijn langste tijd niet heeft gehad.

Inkrimping
Tot slot wil ik nog stilstaan bij hetgeen Kets de Vries zegt over inkrimping. In deze jaren actueler dan ooit. De auteur ageert tegen de zogenaamde “headcount”. Bezuinigen door banen/mensen te schrappen. Vaak goed voor de aandelenkoersen, maar zeer slecht voor de moraal.
De prijs hiervan is hoog. De “overlevenden” blijven achter met een schuldgevoel en zij moeten dezelfde hoeveelheid werk in de organisatie verzetten, maar met minder mensen.
Meestal leidt dit soort acties op korte termijn tot een financiële resultaatsverbetering, maar op de lange termijn is het effect doorgaans negatief, zo stelt de auteur. Hij onderbouwt dit met het nodige onderzoek dat hier naar gedaan is.

Slot
De hoofdstukken zijn heel verschillend. Mijn interesse werd door het ene hoofdstuk duidelijk meer gewekt dan door het andere. De opzet van de auteur om inzicht te geven in het irrationele dat speelt binnen organisaties is wat mij betreft geslaagd. Wie op dat vlak nog gelooft in het primaat van de rationele kant van ons gedrag, raad ik zeker aan dit boek te lezen.

Bron citaat: Kets de Vries, M.F.R., Worstelen met de demon, Uitgeverij Nieuwezijds, 1999.
Dit boek bij bol.com.

Tags: , , ,

Comments are closed.