De Prooi, Jeroen Smit

9789044616422-150Gelezen: Jeroen Smit, De Prooi

Een raad van bestuur die als los zand in elkaar zit. Een topman die er geen eenheid van weet te maken. Drie strategische business units die redeneren en opereren vanuit hun eigen belang soms tot grote schade van andere strategische business units. Klanten die in de kou staan
Los zand, grote ego’s, geen samenhang, geen strategie. Gigantische suboptimalisatie. Erg ontluisterend en onthutsend.

Het boek De Prooi is een lange feitelijke vertelling van de gang van zaken bij de ABN Amro van 2007 (met een voorgeschiedenis over Rijkman Groenink persoonlijk) tot het moment dat ABN Amro werd genationaliseerd.

Het boek is een fraaie illustratie van het feit dat management mensenwerk is. Alle menselijks speelt dan een rol, zoals het domme feit dat mensen elkaar wel of niet mogen. Enkele voorbeelden van de rol van het menselijke. Eerst komt Rijkman Groenink aan het woord.

“Ik ben tot mijn ergernis al vrij jong in de publiciteit gekomen. Ik heb er nooit problemen mee gehad, tot het moment dat mijn persoonlijke integriteit bij de HCS-affarie in twijfel werd getrokken. Sommige persheren associeerden mij met het plegen van strafrechtelijke handelingen, suggereerden dat ik voor de rechter zou komen wegens misbruik van voorwetenschap en allemaal van dat soort dingen. Dáár was ik zeer persoonlijk door aangedaan. Deden ze het nou nog doelbewust, dan kan je nog zeggen: nou dat is deel van een bepaalde strategie, maar onbedoeld en onbewust werken aan het kapotschrijven van iemands reputatie… Na daar eerst maanden fysiek onpasselijk van geweest te zijn, begin je daarmee te leren leven. Net als politici, kweek je daar een soort dikke huid voor. En op het laatst haal je je schouders op en denk je van: nou ja.”

Zo wordt je vanzelf doof en blind voor elke kritiek. Je wordt uiteraard ook immuun voor gezonde en zelfs voor opbouwende kritiek. Je raakt verstrikt in het gelijk van je eigen denkwereld.

Een ander voorbeeld. Er wordt een nieuw organisatiemodel geïntroduceerd. Een ingewikkelde matrixorganisatie waarbij iedereen meerdere bazen krijgt. Ook dat heeft gevolgen.

En de nieuwe Petra-matrixorganisatie heeft in eerste instantie vooral heel veel gekost. De angst van de commissarissen dat niemand zich in de organisatie verantwoordelijk zou voelen voor veel van de gemaakte kosten, is uitgekomen.

Het boek maakt verder duidelijk hoe slecht het is als er bij een fusie onvoldoende aandacht is voor cultuurverschillen. Terwijl dergelijke verschillen nogal duidelijk aanwezig waren. Als illustratie voor die verschillen het volgende citaat:

Hij constateert dat de “machoachtige bedrijfscultuur van de Amro waarin individuele rolpatronen dominant zijn”, botst met een meer “feminiene ABN-cultuur waarbij de leiders het groepsgebeuren in alle opzichten boven de eigen individualiteit laten prevaleren”. “Vele helden van Amro zijn automatisch de antihelden bij de ABN en omgekeerd.”

Het boek legt falend leiderschap bloot. Zo illustreert het de effecten van het ontbreken van empathisch vermogen bij de leider, in dit geval bij Rijkman Groenink. Het voorbeeldgedrag laat zwaar te wensen over.

Ook proeft Reehoorn in de leiding van de bank een houding van: managing for value is iets voor de lagen onder ons, maar niet voor ons. Hij vraagt zich af of het mogelijk is om iets van een organisatie te vragen als je als leidinggevende niet van plan bent het zelf in de praktijk te brengen.

De topmanagers worden beoordeeld, een grote meerderheid krijgt hetzelfde profiel opgeplakt:

Ze zijn pace-setting; leiders die aan hun ondergeschikten vertellen hoe ze het moeten doen en dan beginnen te marcheren. In de vooronderstelling dat de troepen volgen, kijken ze niet meer om. Pace-settingleiders leggen uit maar communiceren nauwelijks. Ze worden door de buitenwereld vaak arrogant genoemd, het eigen gelijk is het uitgangspunt van hun handelen. Ze hebben relatief weinig respect voor de mening van andere mensen.

Strategisch voert ABN Amro een zwalkende koers. En er is sprake van een Angelsaksische over-aandacht voor aandeelhouderswaarde. Desastreuze effecten worden veroorzaakt door de introductie van idioot hoge bonussen en door een gebrek aan aandacht voor klanten. Onder Groenink gingen de hoogste regionen wel contacten aan met aandeelhouders maar lieten zij de klantcontacten over aan de laag onder hen. Een heldere strategische keuze tussen wholesale, retail en vermogensbeheer wordt nooit gemaakt. Suboptimalisatie is het gevolg.

Retail moet de wholesale ondersteunen en dus komt het regelmatig voor dat een zakenbankier, vaak een Brit of Amerikaan, de lijst met (middelgrote) klanten van bijvoorbeeld een Nederlandse retailmanager vraagt. Zonder verder te melden dat hij er toch geen brood in ziet, blijkt na verloop van tijd dat die klant door helemaal niemand meer wordt bezocht, De retailman heeft dan vaak het idee dat hij de rommel weer op mag gaan ruimen.

Zoveel incompetentie door zoveel duurbetaalde mensen. En dan nog zijn er mensen die torenhoge beloningen verdedigen met het argument dat het talent anders niet vast te houden is en naar het buitenland (dat wel/ook duur betaald) zou vertrekken.

Mensen komen soms door rare machinaties op allerlei posities terecht. Capabelere mensen komen vaak niet op die posities terecht. Hoe dat komt… daar zal ik nog eens over nadenken.
Het idee dat onze bedrijven gerund worden door de beste mensen is een illusie. De mensen die deze bedrijven wel runnen zitten er jaren. Vaak vele jaren. In het politieke bestuur hebben we het louterende effect van de democratie. Echt incapabele mensen worden domweg weggestemd. Binnen bedrijven ontbreekt een dergelijk mechanisme. Commissarissen zouden die rol moeten spelen, maar hebben daarin bij ABN Amro duidelijk gefaald.

Een boek waaruit heel veel is te leren over hoe het niet moet.

Dit boek op bol.com

Tags: , , , ,

Comments are closed.