Posts Tagged ‘beloning’

Incentives

maandag, september 11th, 2017

mgt-513-2017-07-02-233858

Een van de dingen die de auteurs van Reconsidering Change Management onderzoeken is de claim dat directe, financiële beloningen (‘incentives’) veranderingen positief beïnvloeden. Omdat het boek gebaseerd is op een doorwrochte wetenschappelijke studie lijkt het mij nuttig om de resultaten hier te delen.
Interessant is dat zij concluderen dat directe beloningen inderdaad een beperkt positief effect hebben op prestaties.
Maar…

lees-verder

Het beoordelingsgesprek

zondag, november 1st, 2015

het-beoordelingsgesprek

Zelfmedelijden

zaterdag, oktober 31st, 2015

zelfmedelijden

Sommige managers klagen erover dat zij het zo zwaar, zo druk, zo moeilijk hebben. Dat zij het zwaar hebben wordt dan als rechtvaardiging gebruikt voor de hogere lonen van managers ten opzichte van andere medewerkers. Nou vermoed ik dat veel mensen die geen manager zijn het ook zwaar hebben, alleen levert het hen in tegenstelling tot managers geen riante vergoedingen op. Dat is één ding. Maar er is nog iets.

Het zwaar hebben betekent maar al te vaak dat managers geen grip hebben op hun dagelijkse werkelijkheid. Management is immers “dingen voor elkaar krijgen”, niet: “veel dingen doen”. Als managers het te druk hebben, dan is dat wonderlijk, want dat impliceert dat de mensen die die functies vervullen geen bijzondere vaardigheden en verdiensten hebben. Immers, anders konden ze het toch nooit zo zwaar kunnen hebben?!

En dat impliceert weer dat we veel te goed betaalde managers eigenlijk betalen/belonen voor onvermogen.

Umpfff.

Intrinsieke beloning

vrijdag, maart 21st, 2014

Eerder schreef ik op dit weblog een stukje over rent-seeking. Mensen vinden dat ze op basis van hun functie bepaalde voordelen naar zich toe mogen trekken. In omgevingen waar veel met bonussen en prestatiebeloning wordt gewerkt zie je dit effect het meest. Enerzijds doordat zo’n omgeving mensen trekt die hier op uit zijn, mensen die werken vooral zien als een manier om fortuin te vergaren, mensen die ook schaamteloos bonussen innen door prestaties te behalen die eigenlijk op dat moment niet meer in het belang van het bedrijf zijn. Anderzijds doordat bedrijven die de nadruk leggen op beloning gekoppeld aan prestaties dit gedrag versterken. Het bedrijf gaat er vanuit dat medewerkers optimaal presteren als zij daar persoonlijk voordeel bij kunnen behalen. Als je daar vanuit gaat, dan moet je niet verbaasd zijn als medewerkers vervolgens rücksichtslos gaan voor dat persoonlijke voordeel.

Vakmensen, echte vakmensen zijn vaak sterk inhoudelijk gedreven. Vakmensen gaan voor een mooi inhoudelijk resultaat. Dat schenkt hen genoegen. Zij worden intrinsiek beloond door het werk dat ze verrichten. En, natuurlijk, ook zij zullen een redelijk salaris en redelijke arbeidsvoorwaarden verwachten. Maar, hun plezier en eer halen ze uit hun werk. Vakmensen presteren optimaal op basis van die intrinsieke beloning. Voor hen zijn prestatiebeloningen niet nodig.

Ga je het presteren van vakmensen beoordelen en belonen op basis van allerlei meetbare criteria die tamelijk los staan van de vakinhoud, dan heb je een grote kans dat deze mensen juist motivatie verliezen. Als je beloningen aan prestaties gaat koppelen dan gaan ook de vakmensen zich anders gedragen. Als mensen ergens beter van kunnen worden, dan gaan zij zich daarnaar gedragen. Ze zullen zo gaan handelen dat ze de bonus binnen halen. Mensen zijn tegen die verleiding zelden bestand. Waar mensen zich richten op de bonus, daar zal dit de overhand krijgen boven de bevredigende werking van intrinsieke beloning. In het ergste geval wordt het “systeem” van intrinsieke beloning verwoest.

Waar “denken” en “doen” gescheiden zijn geraakt, daar krijgt het management de overhand. Dit geldt zeker daar waar binnen organisaties gesproken wordt over het “primaat van de lijn”. Carrièreperspectief ligt bij dat soort organisaties vaak uiteindelijk alleen nog in een keuze om het management in te gaan. De salarissen van managers liggen steevast hoger dan die van hun medewerkers. De bonussen die managers kunnen verdienen zijn voor gewone medewerkers niet weggelegd. Eigenlijk toont een organisatie waar dit zich sterk doorzet minachting voor haar vakmensen.

Ik heb het al vaker gezegd, organisaties verdienen geen geld met management, maar met producten of diensten die door klanten worden afgenomen. Bedrijven drijven altijd op inhoud. Het lijkt of menig manager dat intussen totaal vergeten is. Het is tijd voor herwaardering van vakinhoud, van vakmensen en van intrinsieke beloning.

Rent-seeking (2)

zondag, september 2nd, 2012

20120829-rent-seeking-met-tekst

Het zit in de menselijke natuur dat mensen gaan voor hun eigen voordeel. Op basis van hun positie hebben mensen privileges, mensen zijn erop uit hier hun maximale voordeel uit te halen. In het Engels noemen we dit gedrag rent-seeking.

Allerlei inherent menselijk gedrag komt bij ieder mens in mindere of meerdere mate voor. Dat geeft hoop, er is sprake van verschillen. Wat menselijk is, heeft niet bij iedereen evenveel de overhand. Of niet altijd, afhankelijk van de omstandigheden. In oorlogssituaties kunnen mensen tot beestachtige daden komen, die onder andere omstandigheden ondenkbaar waren geweest. Ja, beestachtigheid zit in de menselijke natuur, dat betekent niet dat beestachtigheid altijd de overhand heeft of hoeft te krijgen. Want tegelijkertijd zijn er mensen bij wie in oorlogssituaties het beste in hen bovenkomt, bijvoorbeeld door anderen te helpen waar dit voor henzelf levensbedreigend kan zijn.
Dat geldt dus ook voor rent-seeking, rent-seeking treedt niet bij iedereen en niet altijd prominent naar voren.

Met de bonuscultuur trek je in bedrijven rent-seekers aan.

Wat betekent dit? Als de bonuscultuur veel rent-seekers trekt, dan betekent dit bijna automatisch dat het veel geld kost om hen te laten doen wat ze moeten doen. Ze doen alleen wat ze moeten doen om de exorbitante beloning binnen te slepen. Dat is een dure oplossing.
Als ook de leidinggevenden tot in de top van een organisatie allemaal rent-seekers zijn, dan zal de notie heersen dat dit nu eenmaal een gegeven is. Het hoort zo. De neiging de beloningen steeds te verhogen is dan onontkoombaar. Dat trekt uiteraard nieuwe notoire rent-seekers. Kortom, het gaat van kwaad tot erger. Al zullen de rent-seekers onder ons dat zelf anders zien.

Rent-seeking brengt de boel niet verder. Iedereen gaat voor zijn eigen belang en het algemeen belang wordt niet geholpen. De maatschappij als geheel wordt er niet beter van. Afrika is een mooi voorbeeld. Generatie op generatie van machthebbers gedraagt zich daar als rent-seekers. En de landen van deze machthebbers komen geen steek verder. Arme is troef.

Geldt dat dan niet ook voor bedrijven?

Waarom dan niet juist zoeken naar die mensen die intrinsieke beloning zoeken. Tevredenheid in hun werk, die flow zoeken en flow ervaren als beloning?

Taleb en beloning

zaterdag, december 10th, 2011

Bedrijven belonen de top vaak royaal, en soms buitensporig. Topmanagers (managers die aan de top van een organisatie staan) worden betaald voor hun prestaties. Of, dat hoor je ook nog weleens, om hen vast te houden, anders gaan ze weg (naar het buitenland). Kennelijk geldt dat aan topmanagers grote waarde wordt toegekend voor de organisatie waarbinnen zij een positie bekleden. Maar, is die waarde eigenlijk wel te bepalen?

The higher up the corporate ladder, the higher the compensation to the individual. This might be justified, as it makes plenty of sense to pay individuals according to their contributions. However, and in general (provided we exclude risk-bearing entrepreneurs), the higher up the corporate ladder, the lower, the evidence of such contribution. I call this the inverse rule.

De effectiviteit van topmanagers is dus nauwelijks aantoonbaar. En, hoe groter de organisatie, hoe moeilijker het te bewijzen is. Maar, geen probleem, goede en slechte beslissingen zijn toch niet te onderscheiden. Dus zelfs met slechte beslissingen kan je altijd nog winst maken. Of dat nou door willekeur komt of niet, maakt niet uit.

There seems to be no such thing as a foolish decision if it results in profits. “Money talks,” we are often told. The rest is supposed to be philosophy.

Zelfs het succes van (enkele) bedrijven overkomt dat succes, het succes kan terug worden gevoerd op willekeur.

There are so many companies doing all kinds of things that some of them are bound to make “the right decision.”

Succes kan zomaar per ongeluk ontstaan.

Velen zullen het succes toeschrijven aan bijzondere eigenschappen van de topmanager. Dat, terwijl het oorzakelijke verband tussen het succes en de prestatie van die topmanager vrijwel onaantoonbaar is.

Is dit nu een troost of leidt het tot een ongrijpbare treurnis over het feit dat we als managers kennelijk niets echt in de hand hebben?

Alle citaten uit: Nassim Nicholas Taleb, Fooled by randomness, Penguin Books, 2007

Lees ook: Aandeelhouderswaarde… of speculatiewaarde (http://www.markensteijn.com/speculatie.htm)

Management als spel

zondag, december 4th, 2011

Veel producten zijn zo triviaal dat hun productie tot motivatieproblemen bij de medewerkers kan leiden bij die bedrijven die zulke producten produceren (zoals beschreven in: Bezieling en leiderschap, http://www.markensteijn.com/leiderschap_4.htm). Werk- nemers halen hun arbeidsmotivatie vooral uit intrinsieke beloningen die het werk hen schenkt. Werken op de toppen van je kunnen, je zo goed je kan zetten aan een taak en daar in opgaan levert ervaringen die met flow en kwaliteitsgevoelens te maken hebben Werken geeft een plezierig gevoel als er voldoende uitdaging in zit, niet teveel, niet te weinig, als de vaardigheden waarover je beschikt net voldoende zijn om de taak te verrichten. Het met volle concentratie zo goed mogelijk verrichten van taken levert voldoening op.

Voor het management dat moet zorgen dat die triviale producten tot rendement leiden geldt hetzelfde. De motivatie ligt in het plezier van het goed gespeelde spel. Dat laatste woord is de kern van management. Management is een spel. Als het eindproduct geen passie oproept moet die passie komen uit het spelen van het spel. Het bereiken van grote hoogten van kunde en resultaat is de uitdaging. Het bieden van doelen, strategieën en tactieken is de manier om ook de medewerkers bij het spel te betrekken.
Bij het spelen van een nieuw soort spel is het altijd zaak de regels, eigenaardigheden en mogelijkheden zo snel mogelijk onder de knie te krijgen. Dit leren gebeurt in een heuristisch proces. Al doende leert men. In een spel is er sprake van een snelle terugkoppeling. Je wint of verliest. Je kan het spel vaker spelen. Hoe meer je het speelt, hoe beter je het beheerst. Verliezen is niet erg, het is maar een spel.
Het grote verschil met management is dat werk plaats vindt in een werkelijkheid met voortdurend veranderende regels, eigenaardig- heden en mogelijkheden. Daarnaast is verliezen niet zo vrijblijvend als in een spel.
De voortdurende verandering van regels, eigenaardigheden en mogelijkheden impliceert dat de speler voortdurend moet leren. Alleen blijvend leren stelt de speler in staat het spel als winnaar te spelen.
In management mag niet te vaak verloren worden, dit in tegenstelling tot de wereld van de spelletjes. Er kan (en mag) dus niet geleerd woorden op heuristische wijze door gewoon maar te doen, door vallen en opstaan te leren. Maar hoe dan wel?
De meest agressieve oplossing is een opstelling waarbij het bedrijf de regels van het spel bepaalt.
Het optimaal benutten van de mogelijkheden is een andere optie.
Het beheersen van de eigenaardigheden is erg defensief. Het leren richt zich daarbij respectievelijk op het leren hoe de omstandigheden kunnen worden gewijzigd in een gewenste richting, het leren kansen vroegtijdig te onderkennen en te benutten en als laatste de omgeving zo goed te kennen dat de veranderingen die zich daarin voordoen behoedzaam worden gevolgd.

Als al een vlindervleugel…

zondag, maart 13th, 2011

Op www.markensteijn.com een nieuw artikel geplaatst: Als al een vlindervleugel…. Een vergelijking tussen prestatiebeloning enerzijds en complexiteit anderzijds.

Volg onderstaande link:
www.markensteijn.com/vlindervleugel.htm


Eigen belang

dinsdag, november 2nd, 2010

Al vaker heb ik geconstateerd dat veel bedrijven mensen selecteren die vooral op eigen belang uit zijn. Of die door hun beloningssysteem mensen aanmoedigen hun eigen belang na te streven.

Uiteindelijk leidt dit altijd tot slechtere resultaten dan op voorhand mogelijk waren. Wie volledig voor zijn eigen belang gaat wil altijd winnen. Als je wint wordt je eigenbelang immers optimaal bedient. Wie wil winnen doet dat ten koste van een ander. Hij richt zijn aandacht volledig op zijn eigen positie. Hoe kan hij winnen, hoe kan hij zijn positie versterken of die van de tegenstander verzwakken. Hij richt zich op win-verlies.

Een beter resultaat is een resultaat waarbij niet één partij er beter van wordt ten koste van een ander, maar waar beide partijen er beter van worden. Dat heet dan win-win.

Wie naar win-win streeft is wijzer bezig. Bij win-verlies kun je alles winnen, maar je verspeelt de relatie. De ander zal jou ooit terug willen pakken. Bij win-win versterk je de relatie, je bouwt krediet en wisselgeld op waar je later op terug kunt vallen.

Win-win bereik je door goed naar een ander te luisteren, door te weten te komen wat voor een ander belangrijk is. Je kan dan zoeken naar doelvervlechting. Naar een resultaat waarbij één plus één meer is dan twee. Door het belang van de ander te kennen, kun je het ook behartigen en behartig je op de langere termijn ook je eigenbelang.

Globaal kun je stellen dat wie alleen oog heeft voor zijn eigen belang, dat op lange termijn schaadt. Wie rekening houdt met de belangen van anderen behartigt uiteindelijk zijn eigen belang het beste, maar dan wel op de lange termijn.

Wat goed is voor mij is goed voor het bedrijf

zondag, oktober 24th, 2010

Het uitkeren van bonussen is gebaseerd op het idee dat mensen pas optimaal presteren als zij er persoonlijk beter van worden. Het heet dan dat die hoge beloningen daarom goed zijn voor bedrijven. Daar kan veel op worden afgedongen. De meeste mensen presteren namelijk gewoon graag goed en hebben daar geen hoge beloningen gekoppeld aan prestaties voor nodig.

Toch blijven bedrijven werken met prestatiebeloningen. En de excessen zijn er. Kijk naar de kredietcrisis. En de overtreffende trap is er ook al. Het systeem is er naar. Als organisaties prestatiebeloningen uitdelen omdat zij vinden dat medewerkers het beste voor het bedrijf doen als daarmee ook hun eigenbelang wordt gediend, dan moeten zij zich niet verbazen als sommige medewerkers dat met graagte oppakken. En dan vooral in de overtreffende trap. Zij streven ongegeneerd hun eigenbelang na. Want wat goed is voor hen is tenslotte goed voor het bedrijf (of de aandeelhouders). Zo was het toch?

Alle scrupules worden opzij gezet. Iedereen gaat maximaal voor zijn eigenbelang. Voor de gelovigen in prestatiebeloning moet dit toch het summum zijn! Daar zet je al die beloningssystemen voor op, toch?!

Ach, de gemiddelde lezer zal begrijpen dat bedrijven er echt niet bij gebaat zijn als iedere medewerker volledig voor zijn eigenbelang gaat. Sterker: meestal zal dat desastreuze effecten hebben, zo zullen de meesten onder u denken. En terecht!

Desondanks zullen er “diehard” gelovigen in prestatiebeloning blijven die zullen zeggen dat als de systemen niet gunstig werken voor een bedrijf dat alleen maar betekent dat de beloningen niet op de juiste targets zijn gericht. Dat argument heb ik vaker gehoord.

Ach, het spijt mij niet heel erg dat ik daarin niet geloof.