Posts Tagged ‘beslissen’

Decision disease

donderdag, oktober 5th, 2017

mgt-539-pijlen

Er schuilt een groot gevaar in al onze mogelijkheden om tegenwoordig allerlei informatie te delen en per direct beschikbaar te stellen. Leonhard noemt twee wetmatigheden die dit gevaar reëel maken.

lees-verder

Beslissers en wilskracht

maandag, februari 15th, 2016

ijskoud-waterRoy Baumeister en John Tierney beschrijven in “Wilskracht” een experiment waarbij ze beslissers en niet-beslissers hun hand in ijskoud water lieten steken. De deelnemers aan het experiment moesten hun handen er zo lang mogelijk in laten. Ze ontdekten het volgende.

Om je hand in het water te houden is zelfbeheersing nodig. De beslissers bleken aanzienlijk eerder op te geven dan de niet-beslissers. Al die keuzes maken had blijkbaar hun wilskracht ondermijnd, en dit effect werd opnieuw waargenomen bij andere beslissingsoefeningen.

We leven in een wereld waarin binnen organisaties het heersende paradigma er een is waarin denken en doen volledig zijn gescheiden. Het beslissen is voorbehouden aan lijnmanagers. Medewerkers hebben zeer beperkte bevoegdheden.

Er zijn vernieuwingen gaande waarbij steeds meer bevoegdheden bij medewerkers worden gelegd, Heel verstandig. Als we het leiderschap, de bevoegdheden spreiden in de organisatie, dan voorkomen we dat er een kleine groep mensen raakt uitgeput omdat zij alle besluiten moeten nemen.

Kortom, het delen van besluitvorming, empowerment, is verstandig.

Bron citaat: “Wilskracht“.
Dit boek bij managementboek.nl en bij bol.com.
Boekbespreking “Wilskracht.

Draagvlak en grote organisaties

zaterdag, januari 25th, 2014

Verwatering van gedeelde waarden en verminderde aandacht voor individuen leiden samen tot minder commitment bij medewerkers en daarmee tot minder flexibiliteit en daadkracht in een organisatie.
Straks een uitleg. Eerst wat noties.

Noties
Hoe groter de organisatie, hoe meer managementlagen.
Hoe meer managementlagen, hoe meer communicatieknooppunten.
Maar: in de top blijft het aantal communicatieknooppunten gelijk, ongeacht de omvang van een organisatie. Het eindigt bij één enkel knooppunt, de topman of -vrouw.

Hoe groter de organisatie, hoe meer mensen.
Hoe groter de organisatie, hoe meer beslismomenten.
Hoe meer beslismomenten in een grote organisatie, hoe meer actoren bij ieder beslismoment een rol spelen.

De tijd en vermogens van individuele actoren zijn per individu beperkt. Dat is nou eenmaal zo. Meer dan 24 uur zitten er niet in een dag en sommige mensen hebben ook nog slaap nodig, schijnt het.

Een topman besteedt in een grote organisatie weinig tijd aan ieder individueel beslismoment, terwijl het wel juist heel veel mensen kan raken. De medewerker staat enigszins verbaasd over de minimale aandacht die het dikke rapport krijgt. Dat rapport, waar hij zijn ziel en zaligheid in heeft gelegd.

Verwatering
Elke organisatie moet zich zo nu en dan aanpassen aan de veranderende werkelijkheid. Bij grote organisaties is de verandering ingrijpender, dan bij kleinere organisaties. Bij kleine organisaties is er meer en gemakkelijker rechtstreeks contact tussen hen die de noodzaak van verandering zien en hen die de verandering treft (als dat al niet grotendeels dezelfden zijn). Daardoor is die noodzaak sneller bij iedere medewerker te brengen (voor zover zij die noodzaak al niet zelf zagen).

In grote organisaties is doorgaans sprake van een gelaagdheid, de hiërarchie. De noodzaak moet op vele lagen en in vele organisatieonderdelen landen. Dat gebeurt moeizaam en soms niet of nauwelijks. Wat in de top van een organisatie beleefd wordt aan noodzaken en waarden van dat moment, wordt slechts beperkt gedeeld door iedereen in die organisatie. Dat noem ik “verwatering”.

Hoe groter de organisatie, hoe meer de bindende elementen verwaterd zijn.

Besluiten en draagvlak
Hoe meer beslismomenten bij de top van een grote organisatie liggen, hoe minder tijd er beschikbaar is per beslismoment.
Hoe minder tijd per beslismoment (of: communicatiemoment), hoe minder menselijk contact.
Hoe minder menselijke contact, hoe meer besluiten op de inhoud worden genomen. Het diep menselijke achter argumenten (behoeften, emoties) wordt niet doorvroed, en dus: genegeerd.
Hoe minder aandacht voor het menselijke achter argumenten, hoe minder draagvlak voor besluiten.
Hoe minder draagvlak voor besluiten, hoe slechter de besluitvorming.

In grote organisaties is de kwaliteit van besluiten in de top laag omdat de aard en omvang van die organisaties draagvlak verkrijgen vrijwel onmogelijk maakt.

Logheid
Niet gedragen besluiten kunnen juist zijn, maar of er gevolg aan gegeven wordt is een tweede.

Als grotere organisaties niet of slechts log bewegen, dan komt dat niet door de mensen, maar door hun aard, hun omvang. Hoe groter de omvang van een organisatie, hoe kleiner al op voorhand het draagvlak.

Antonio Damasio, De vergissing van Descartes

woensdag, december 28th, 2011

damasio-de-vergissing-van-descartesGelezen: Antonio R. Damasio, De vergissing van Descartes. Gevoel, verstand en het menselijk brein, Wereldbibliotheek Amsterdam, 2006

Patiënten met een bepaald soort hersenletsel vertonen merkwaardig gedrag. Rationeel lijkt er niets met hen aan de hand. Maar tot een beslissing komen wanneer hen een keuze wordt voorgelegd kunnen sommigen niet.
Antonio Damasio schets de reactie van de patiënt Elliot die een probleem op allerlei manieren wist te beredeneren, maar die na de oefening aangaf nog steeds niet te weten wat hij zou moeten doen. Hij kon alle afwegingen prima rationeel beredeneren, maar tot een keuze komen was voor hem onmogelijk.
Uit onderzoek blijkt dat in een bepaald deel van de hersenen bepaalde processen samenkomen, processen die te maken hebben met:
• vooruitdenken;
• het nemen van persoonlijke sociale beslissingen;
• de totstandkoming van emoties;
• het bewaren van mentale voorstellingen.
Evolutionair gezien moet dit wel een bijdrage leveren aan de overleving van de soort. Het is dus een samengaan dat “nuttig” voor ons moet zijn.

Damasio stelt dat het nemen van een beslissing volgens de volledig rationele benadering veronderstelt dat we allerlei afwegingen maken, deze toetsen op hun mogelijke uitkomsten, afwegen wat voor ons de voor- en nadelen van bepaalde uitkomsten zijn en dat wij daarmee “calculeren” wat voor ons de beste uitkomst is. Maar… meestal beslissen wij in een split second, zonder dat wij bewust allerlei van dit soort afwegingen maken. Bovendien is het helemaal niet zo gemakkelijk om de gunstigste uitkomst te calculeren. In de dagelijkse realiteit moeten we immers maar al te vaak appels en peren met elkaar vergelijken. Met onvergelijkbare grootheden “calculeren” is ondoenlijk.

Damasio beredeneert dat zich in ons brein somatische stempels vormen. Deze stempels geven een negatief gevoel als zich een bepaalde situatie voordoet waarvan we “geleerd” hebben dat deze slecht voor ons uit kan pakken. Dat stempel “zegt ons”: doe dit niet, dit leidt tot onaangename resultaten. Door deze stempels wordt het aantal alternatieven bij beslissingen snel gereduceerd. Somatische stempels zijn een speciaal soort gevoelens. gevoelens die ons in staat stellen snel tot beslissingen te komen. Gevoelens die onze rationaliteit helpen bij het nemen van besluiten. Gevoelens ook die zo sterk op ons kunnen drukken dat het onberedeneerde de overhand kan krijgen, zoals bij allerlei fobieën.

Damasio geeft in zijn boek nog een sprekend voorbeeld hoe een en ander disfunctioneert bij specifiek hersenletsel. Hij geeft een patiënt twee mogelijkheden voor een volgende afspraak. De patiënt wikt en weegt. Dit laat Damasio een kwartier lang doorgaan. Dan zegt hij dat de tweede mogelijkheid hem het beste lijkt. De patiënt geeft onmiddellijk aan dat dit in orde is en vertrekt gelijk daarna. Zelf kon hij niet tot een besluit komen. Een duwtje van een ander en het probleem is opgelost.

Biologische drijfveren, emoties en lichaamstoestanden lijken een noodzakelijke basis te vormen voor rationaliteit.
Descartes ging uit van de scheiding tussen lichaam en geest. Damasio stelt dat die scheiding er feitelijk niet is. De idee dat lichaam en geest gescheiden zijn is de vergissing van Descartes waar de titel van dit boek naar verwijst.

Een citaat uit het boek:
En het is natuurlijk een moeilijke karwei, nietwaar om de geest van zijn voetstuk in een niemandsland naar een omschreven plek over te brengen en tegelijkertijd zijn waarde en betekenis onaangetast te laten; om zijn nederige oorsprong en kwetsbaarheid te erkennen en ons toch door hem te laten leiden. Dat is zonder meer een moeilijk en noodzakelijk karwei, maar als we dan niet doen, kunnen we de vergissing van Descartes beter niet corrigeren.

Een intrigerend boek.

Dit boek bij Bol.com

Beslissen en emoties

dinsdag, november 8th, 2011

Om over na te denken. Een citaat uit Fooled by randomness van Nassim Nicholas Taleb:

Let’’s watch: Damasio reported that the purely unemotional man was incapable of making the simplest decision. He could not get out of bed in the morning, and frittered away his days fruitlessly weighing decisions. Shock! This flies in the face of everything one would have expected: One cannot make a decision without emotion.