Posts Tagged ‘bureaucratie’

Professionaliseringsslag

woensdag, november 8th, 2017

mgt-570-formulieren

Wanneer mensen, ik bedoel vooral managers, spreken over professionaliseren of over een professionaliseringsslag, dan kan je maar beter op je hoede zijn. Maar al te vaak wordt gedacht dat meer handboeken, meer procedures, meer checklists een teken van professionaliteit zijn. Professionaliseren, dat betekent meestal: meer management.

lees-verder

Focus op fouten

zaterdag, oktober 28th, 2017

pm-109-geknipt_bewerkt-3

Parlementaire enquêtes gaan alleen over dingen die mis zijn gegaan. De focus ligt op fouten. En op het leren van fouten. En natuurlijk, van fouten kan je leren.

Maar, als je focus volledig op fouten ligt, dan vergeet je te leren van successen. Echter, successen komen zelden in het nieuws. Wat goed gaat heeft geen nieuwswaarde.

lees-verder

Evolutie en methoden

zondag, augustus 10th, 2014

Als methoden eenmaal in een organisatie zijn ingevoerd, dan worden ze vrijwel nooit meer afgevoerd. Dit betekent dat er in zo’n organisatie alleen maar methoden, procedures en regels bijkomen. Het is dan geen wonder dat kleine nieuwe bedrijven een enorm voordeel hebben ten opzichte van langer bestaande bedrijven. Die jonkies zijn nog “leeg”. Zij hebben nog geen last van alle ballast.

Organisaties die ballast in de genen hebben kennen een evolutionair nadeel. Bedrijven die veel ballast meeslepen worden traag en duur. Hun resultaten komen onder druk te staan en, als ze niet in staat zijn dit tij te keren, dan gaan ze onvermijdelijk failliet. De markt werkt louterend en zorgt voor een schifting van rotte appels.

De overheid echter, die gaat nooit failliet. Er is geen corrigerend principe actief. Daardoor zijn overheidsorganisaties vrijwel altijd ineffectiever en inefficiënter dan commerciële organisaties.

Erkent uw organisatie het situationele?

zondag, maart 30th, 2014

In-control

De realiteit blijkt altijd weer weerbarstiger dan je van tevoren bedenkt. Er gebeuren altijd onverwachte dingen. De voorspelbaarheid van een hoop zaken is beperkt. Zeker op de iets langere termijn.

Om willekeur te voorkomen stellen wij wetten en regels op. Dat geeft duidelijkheid en waar het wetten betreft rechtszekerheid. Ook in organisaties worden regels en procedures opgezet. Vaak vanuit het idee dat het raar is dat er binnen één organisatie verschillend wordt gewerkt (waarom???), of omdat één werkwijze efficiënter zou zijn (ook een rare gedachte. Lees “Efficiency en bureaucratie“), vaak ook omdat de organisatie daarmee fouten denkt of hoopt te voorkomen.

Natuurlijk, er zijn zaken die je gewoon moet “regel”-en. Als bepaalde handelingen grote risico’s kennen, bijvoorbeeld waar sprake is van aansprakelijkheid of van wettelijke eisen, daar moet je borgen dat dingen op een bepaalde manier worden gedaan en dat voldaan wordt aan de regels.

Maar, het wonderlijke is dat de meeste organisaties veel procedures kennen die niet op het voorgaande zijn gebaseerd. Procedures die geen “externe” noodzaak kennen, en die de organisatie zichzelf oplegt. Sommige organisaties kennen heel veel regels en procedures.

Het lastige van regels en procedures is dat ze weinig vrijheid overlaten om afhankelijk van de situatie op een omstandigheid te reageren. De voorspelbaarheid van veel zaken is, zoals eerder gezegd, niet zo hoog. Als situaties veranderen of domweg net even anders zijn dan bedacht toen de procedures werden opgesteld, dan vormen de procedures en regels een knelpunt. Ze beperken mensen in hun handelingsvrijheid en vooral in hun vrijheid om tot een oplossing te komen die in de specifieke omstandigheden passend is. Situationeel handelen wordt door een overmaat aan regels en procedures sterk belemmerd.

Omgedraaid: organisaties die veel regels en procedures kennen zijn weinig flexibel en oplossingsgericht. Gewoon omdat dat onmogelijk is gemaakt. In organisaties waar veel regels en procedures gelden ontbreekt erkenning dat situationeel handelen in heel veel gevallen een absolute noodzaak is.

Lees ook: “Laveren tussen willekeur en bureaucratie”, http://www.markensteijn.com/bureaucratie.htm
en
“Heilzame variatie”, http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=1706

Heilzame variatie

zaterdag, januari 4th, 2014

div-048-20130706-bureaucratie-weet-het-niet-meer_bewerkt-2

In Antifragile pleit Taleb voor het toelaten van variaties in systemen. Een citaat:

Indeed, confusing people a little bit is beneficial—it is good for you and good for them. For an application of the point in daily life, imagine someone extremely punctual and predictable who comes home at exactly six o’clock every day for fifteen years. You can use his arrival to set your watch. The fellow will cause his family anxiety if he is barely a few minutes late. Someone with a slightly more volatile—hence unpredictable—schedule, with, say, a half-hour variation, won’t do so.
Variations also act as purges. Small forest fires periodically cleanse the system of the most flammable material, so this does not have the opportunity to accumulate. Systematically preventing forest fires from taking place “to be safe” makes the big one much worse. For similar reasons, stability is not good for the economy: firms become very weak during long periods of steady prosperity devoid of setbacks, and hidden vulnerabilities accumulate silently under the surface—so delaying crises is not a very good idea. Likewise, absence of fluctuations in the market causes hidden risks to accumulate with impunity. The longer one goes without a market trauma, the worse the damage when commotion occurs.

Taleb staat in zijn zienswijze niet alleen. In De wet van de stimulerende wanorde (A Perfect Mess) behandelen Freedman en Abrahamson hetzelfde thema. Zij concluderen dat teveel orde en netheid een probleem is. Over-organisatie leidt tot belemmeringen, die optimaal functioneren in de weg staan.

Bureaucratieën functioneren vaak slecht omdat in een bureaucratie precies is geregeld hoe in specifieke omstandigheden moet worden omgegaan met specifieke zaken. Zolang zich zaken voordoen die passen binnen de omschrijvingen en definities uit de nauw omschreven procedures werken de zaken nog wel. Als er zich zaken voordoen die daar enigszins vanaf wijken, dan stokt het bureaucratische mechanisme.

Bureaucratieën ontstaan vanuit wantrouwen, het wantrouwen dat zaken niet consistent worden afgehandeld, dat je van wispelturigheid beticht kan worden, dat je inconsequent in je handelen bent. Zeker voor overheden is dat een doodzonde.

De bureaucratie beschrijft wat mag en hoe het moet. Is iets niet omschreven, dan wordt dat gevoeld als iets dat niet mag of niet kan. Omdat onze werkelijkheid nog altijd in complexiteit toeneemt is het onmogelijk om alle afwijkingen te voorzien. De bureaucratie laat geen variatie toe. Daardoor kan ze moeilijk met afwijkingen omgaan. Als zich iets heel afwijkends voordoet, dan reageert de bureaucratie helemaal niet meer.

Hoe complexer de werkelijkheid, hoe onverstandiger bureaucratische maatregelen zijn.

Maar, hoe complexer de werkelijkheid, hoe groter ook de behoefte om daar grip op te krijgen. Helaas leidt dat maar al te vaak en al te gemakkelijk tot regeldruk. Met een averechts effect!

Lees ook: Laveren tussen willekeur en bureaucratie.

Boekbespreking Antifragile van Taleb.

Boekbespreking De wet van de stimulerende wanorde van Freedman en Abrahamson.

Over transparantie, black-boxes en toenemende bureaucratisering

zaterdag, juni 22nd, 2013

Vroeger deden vakmensen het werk. Toen kwam er een scheiding tussen denkers en doeners. Werkers en managers. Aanvankelijk kwamen heel veel managers uit de geleding van de werkers. De beste vakmensen werden manager. Hierover werd vaak negatief gesproken. Deze vakmensen hadden geen empathie, te weinig managerial kennis en vaardigheden en zouden dus ongeschikt zijn voor hun functie.
Met de opkomst van allerlei managementopleidingen (o.a. MBA’s, maar ook talloze cursussen) trad een nieuw soort manager naar voren. Dit waren managers met geen of een beperkte vakkennis.

Het voordeel van managers vanuit de vakmatige geleding was dat zij het werk begrepen, dat ze minder uitleg nodig hadden, en dat zij niet gestrest raakten bij onzekerheden die aan een vakgebied eigen waren. Zij respecteerden bovendien vakmanschap en doordat zij materiedeskundig waren beschikten ze in ieder geval over een van de pijlers waarop leiderschap is gebaseerd (zie: “De legitimiteit van leiderschap ontrafeld“).

De opkomst van het management, en met name van niet materiedeskundig management, bracht niet het soelaas wat velen ervan verwachten.
En dat is eigenlijk nogal eenvoudig te verklaren.

Voor een niet materiedeskundige manager is het werk van de vakmensen een black box. Die managers snappen niet waar de vakmensen mee bezig zijn. Hebben geen idee of ze goed of fout bezig zijn. Zij zien vaak wel negatieve zaken in het gedrag van de professionals (”ze houden zich niet aan de regels”, waarbij “de regels” gelezen mag worden als “mijn regels”, ofwel: de regels van de manager) en wantrouwen de vakman ten zeerste. Die is almaar bezig met de inhoud, wil gouden oplossingen creëren en daardoor gaat ook nog eens veel geld verloren. Om grip te krijgen op de black box, vraagt de manager om transparantie. De manager behoudt zich allerlei bevoegdheden voor, die voorheen bij de vakmensen lagen. Echter, om te kunnen besluiten over zaken waar je geen verstand van hebt, heb je wel informatie nodig. De manager gaat bedenken welke informatie hij allemaal wil, en in welke formats hij die aangereikt wil krijgen om daarmee een besluit te kunnen nemen. De vakman wordt aan het werk gezet. Althans, niet aan zijn oorspronkelijke werk, maar aan werk dat daar één niveau vandaan ligt. Hij gaat schrijven. En…? Wel: de vakman wordt van zijn werk afgehouden, hij moet aan leken gaan uitleggen waar hij mee bezig is. Hij wordt beperkt door formats die hem niets zeggen, hij moet informatie leveren in formats die hem ongeschikt lijken en hij krijgt besluiten en vragen waar hij niets mee kan, of erger (maar niet zeldzaam) hij krijgt aanbevelingen die niets bijdragen aan het werk waar hij mee bezig is, die niet ter zake doen, maar waar hij uiteraard wel over terug moet rapporteren.

De vakman is steeds meer bezig met interne bureaucratie, met rimram, met bullshit. Lees ook Bullshit management van Jos Verveen, want veel management is inderdaad niet meer dan dat: bullshit.

Intussen proberen de managers te managen. Zij hebben geen grip op de vakinhoud. Dus proberen ze grip te krijgen op de randverschijnselen rond de inhoud, risico’s bijvoorbeeld. Die risico’s worden dan zodanig gemanaged dat allerlei kleine onzekerheden worden bestreden. Het managen van het risicomanagement wordt een vak op zich.
En dat allemaal terwijl iedere vakman weet dat er zich dingen voor kunnen en zullen doen die niemand had voorzien, zelfs die niemand had kunnen voorzien.
En het effect?
Door alles te willen managen, wordt het vermogen uit de organisatie geslurpt om adequaat met echt onverwachte zaken om te gaan. En daar vindt een herkenbare vicieuze cirkel haar bron. De manager constateert altijd wel ergens problemen. Want nooit loopt iets perfect. Dat is een gegeven. De manager gaat de imperfecties bestrijden. “Want we zijn tenslotte een lerende organisatie.” De oplossing van niet materiedeskundige managers is eenzijdig. Ze kennen maar één soort oplossing. Dat is? Juist! Meer management.
En dat leidt weer tot meer en nieuwe problemen.
En dat leidt weer tot meer management.
En dat leidt opnieuw tot…

Ziet u?

Boekbespreking: Bullshit Management

Bureaucratie en willekeur

zaterdag, mei 25th, 2013

willekeur-bureaucratie-kop-2013-05-25-202115

Vandaag in NRC een artikel “Hoe te weinig bureaucratie willekeur kan opleveren“.

willekeur-bureaucratie-2013-05-25-202105

Sterk déjà vu gevoel. Lees nog eens mijn artikel uit 2005: “Laveren tussen willekeur en bureaucratie“.

En ja, teveel bureaucratie is net goed. Te weinig ook niet. Het draait weer eens om evenwicht.

Efficiency en bureaucratie

zondag, april 7th, 2013

Bij veel efficiencymaatregelen is het maar de vraag of deze daadwerkelijk tot meer efficiëntie leiden.
Soms wordt bijvoorbeeld stellig beweerd dat we allemaal hetzelfde formulier moeten gaan gebruiken. Want, dat is veel efficiënter. De gedachtegang daarachter is dat iedereen zelf zijn formulier bedenkt, daar tijd aan kwijt is en dat die tijd wordt bespaard als er een kant-en-klaar formulier beschikbaar wordt gesteld.

Maar, waar iemand voorheen zijn formulier zelf opbouwde terwijl hij zijn informatie verwerkte, moet hij nu op zoek naar de juiste laatste vigerende versie van het (mogelijk in het kwaliteitssysteem) voorgeschreven formulier. Vervolgens blijkt een dergelijk formulier vaak veel informatie te vragen. Informatie die de gebruiker bij zijn eigen formulier zo overnam uit een ander veld. Of (erger) informatie die hij helemaal niet nodig heeft. Het formulier wordt gebruikt voor een bepaald doel. Voor dat doel is vaak net andere informatie nodig of informatie die op een andere manier is gerangschikt dan het verplichte formulier bevat, bijvoorbeeld omdat een klant dat verwacht. De gebruiker is hevig aan het puzzelen hoe hij zijn informatie toch op een fatsoenlijke manier kan verwerken. In het ergste geval vult hij het vastgestelde formulier zo goed en zo kwaad als het gaat in, waarmee hij gedekt is voor het kwaliteitssysteem, en stelt daarnaast zijn eigen formulier op waarmee hij de informatie op de voor de specifieke situatie van toepassing zijnde manier verwerkt.
Want, als een formulier verplicht is, dan zijn er ook mensen aangesteld om te controleren of het wel gebruikte wordt. Zo gaat dat. Als je die controleurs op je dak krijgt, dan ben je nog meer tijd kwijt, dus dat moet je voorkomen.

Is de voorgaande schets een uitzondering? Helaas, was dat maar waar.

Veel goedbedoelde efficiencymaatregelen leiden onbedoeld tot meer bureaucratie.

Komen ergens veel voorgeschreven vastgestelde formulieren voor dat kan dan is dat een signaal van toenemende bureaucratie. Efficiencymaatregelen zouden het werk van de gebruikers moeten vergemakkelijken, helaas worden ze maar al te vaak ervaren als ballast. Veelal zijn ze dat, ballast, niet meer dan dat.