Posts Tagged ‘cultuur’

De vaagheid van het begrip organisatiecultuur

zaterdag, juni 10th, 2017

organisatiecultuur_versus_gedrag

De auteurs van Reconsidering Change Management nemen na een uitgebreide literatuurstudie naar organisatiecultuur een breed en eigenlijk ook wel erg diffuus beeld waar. Voldoende om er eens aandacht aan te besteden op deze site. Eerst de auteurs aan het woord.

lees-verder

Cultuur en Duintjer

zaterdag, maart 25th, 2017

mgt-457-naamloos-9_bewerkt-2

In 1983 werd “Rondom regels” gepubliceerd. Hierin deed Duintjer verslag van zijn onderzoek naar wat hij noemt regel-geleid gedrag. Mij frappeerde dat de kenmerken van regel-geleid gedrag zijn te zien en te lezen als regels die gelden voor organisatiecultuur. Reden genoeg om er eens aandacht aan te besteden.

lees-verder

Onbegrepen creativiteit

zaterdag, februari 25th, 2017

div-141-vincent-van-gogh

In Rondom regels stelt Duintjer dat het gedrag van anderen, uit andere sociale gemeenschappen, culturen en subculturen vaak onbegrijpelijk is omdat we niet vertrouwd zijn met hun regels. Wij aanvaarden anderen meer naarmate we hen meer begrijpen.
Tolerantie betekent dan dat we anderen aanvaarden ondanks het feit dat we hen (nog) niet begrijpen. Alleen op basis van aanvaarding is het mogelijk om tot onderling begrip te komen.
lees-verder

Individualistisch en collectivistisch, een cultuurverschil

zondag, januari 29th, 2017

mgt-454-2de1

Ik vond het heel moeilijk om mij te verplaatsen in de auteur van het bovenstaande citaat. Wat is er, zo dacht ik, moeilijk aan het concept van het bestaan van onafhankelijke personen en het tegelijkertijd respecteren van anderen? Voor mij is het vanzelfsprekend. Voor de auteur niet. Het feit dat ik het zo moeilijk vond om mij in hem te verplaatsen deed mij beseffen hoe moeilijk het inderdaad andersom voor een Japanner moet zijn om het omgekeerde te vatten.

lees-verder

Gewenste cultuur

donderdag, juli 7th, 2016

gewenste-cultuur

Als je nadenkt over de cultuur die je in een organisatie zou wensen, wat zou dan voor jou belangrijk zijn? Ik heb een keer zo’n lijstje gemaakt. Ik heb er niet lang bij nagedacht. Het zijn dingen die gelijk in me opkwamen. Het werd dit lijstje:

• Plezier in het werk;
• Intrinsieke motivatie, intrinsieke beloning;
• “What’s in it for me?”;
• Pokon, aandacht en liefde;
• Legitiem leiderschap;
• Geloofwaardig leiderschap doet volgen;
• Voorbeeldgedrag.

lees-verder-met-kader1

Holacratie en cultuur

woensdag, maart 9th, 2016

resultaat-cultuurtest-springest

Springest is een organisatie die volgens de principes van holacratie is georganiseerd. In het artikel “Holacracy: a new way of organizing” schrijft Marcella Bremer over Springest. Beschreven worden de resultaten van een cultuurtest bij Springest. Dit cultuurmodel scoort op vier dimensies. “Adhocracy” versus “Hierarchy” en “Clan” versus “Market”. De scores zijn bij Springest evenwichtig over de vier dimensies verdeeld (zie afbeelding en volg voor meer informatie de link naar het artikel). Ofwel de organisatie is zowel intern als extern gericht, kent stabiliteit en flexibiliteit. Dat laatste komt overeen met de beloften van holacratie. Die biedt structuur en flexibiliteit.

De auteur noemt ook de lage score op hiërarchie als opvallend, de meeste organisaties scoren veel hoger. Ook dat is te verwachten bij een holacratie. Niet bazen bepalen wat er gebeurt, maar iedereen heeft een rol in de besluitvorming iedereen kan verbetervoorstellen doen en iedereen kan bezwaren maken. Er is daardoor nauwelijks sprake van hiërarchie.

Nog een opvallende uitkomst is dat er tussen de bestaande en gewenste cultuur vrijwel geen verschil is bij Springest. Dat is een interessant gegeven. Dat zou weleens inherent aan holacratie kunnen horen. Immers bij holacratie kan iedereen zijn spanningen voortdurend uiten, iedereen kan voorstellen doen en iedereen heeft de plicht om mee te denken om de ingebrachte spanningen, van wie die ook komen, te helpen oplossen. Dat moet er haast wel toe leiden dat de werkelijkheid binnen een organisatie heel dicht bij het wensbeeld komt!

Bij holacratie worden de structuur en de rollen met de bijbehorende verantwoordelijkheden vastgelegd (en voortdurend aangepast) in Glassfrog. Soms wordt organisatiecultuur als iets ongrijpbaars voorgesteld of gedacht. Dat valt wel mee. Organisatiecultuur is in mijn ogen een resultante van allerlei andere zaken, zoals de structuur, de procedures, de systemen, en dergelijke. Al die zaken zijn gevormd rond de wensen van de mensen die binnen zo’n organisatie rollen vervullen, daardoor passen ze ook bij die mensen in hun rollen. Dat de daaruit resulterende cultuur ook past kan dan geen verrassing meer zijn, toch?

Meer weten over holacratie of over organisatiecultuur lees de volgende artikelen op deze site: “Holacratie en ik” en “Organisatiecultuur”.

Cultuur en de ongeschreven regels

maandag, februari 22nd, 2016

ongeschreven-regelsHet boek “De ongeschreven regels van het spel” beschrijft de mechanismen in organisaties die bepaald gedrag afdwingen. Soms gaat het daarbij om gedrag dat lijnrecht in tegenspraak is met het gedrag dat de top van een bedrijf wenst te ontwikkelen. Althans wat ze rationeel wil, of wat ze zegt dat ze wil.
Neem bijvoorbeeld de mechanismen waarbij (prestatie-)beloningen tegenover bepaald gedrag staan. Die sterke motivatoren, de beloningen, bepalen het gedrag sterker dan de uitspraken van de leiding van een bedrijf die een andere richting in wijzen.

De auteurs van “De ongeschreven regels van het spel” noemen dit ongeschreven regels. Ik vind dat minder duidelijk dan “mechanismen”. Het punt dat ze in bovenstaand citaat aankaarten is daarmee overigens niet minder valide.

Organisatiecultuur is geen ding. Je kunt het niet beetpakken. Je kan het niet kneden. Organisatiecultuur is een resultante van allerlei factoren die spelen in een organisatie. Een resultante is niet direct te veranderen. Verandering ontstaat doordat er in de onderliggende factoren veranderingen optreden. Zo gaat dat met resultanten.

Veranderpogingen waarbij rechtstreeks op de cultuur gestuurd wordt zijn bij voorbaat gedoemd te mislukken. Het heeft zelfs geen zin om medewerkers en managers met cultuurverandering te confronteren. Bedenk welk gedrag gewenst is, bedenk welke factoren ander (ongewenst) gedrag beïnvloeden en sleutel aan die factoren. Dat is de enige manier!

Maar, …

Ja, er is een “maar”. Cultuur ontstaat uit een zeer complex geheel aan factoren. Als je sleutelt aan de ene factor is nooit geheel te voorspellen wat de effecten zullen zijn. Je kan de richting beïnvloeden, maar helemaal in de hand heb je het nooit. Cultuurverandering is ingewikkeld, zeer ingewikkeld. Organisaties zijn complex, zeer complex.

Boeiend, nietwaar?!

Nog een citaat als uitsmijter:

Als we dat gedaan zouden hebben, zouden we gemerkt hebben dat er inderdaad een praktischer, efficiënte manier is om gedragsbarrières die effectieve veranderingen blokkeren, te doorbreken. We zouden begrepen hebben dat het in de meeste gevallen zelfs niet nodig is om de bedrijfscultuur in kaart te brengen. Verder zouden we ons gerealiseerd hebben dat we dat al wisten.

Citaten uit “De ongeschreven regels van het spel”.

De ongeschreven regels van het spel” bij Managementboek.nl en bij Bol.com.

Boekbespreking van “De ongeschreven regels van het spel.

Boekbespreking “De ongeschreven regels van het spel”

zaterdag, december 5th, 2015

de-ongeschreven-regels-van-het-spel

Het is moeilijk om een boek 20 jaar na verschijnen te beoordelen en daarbij recht te doen. Maar ja, ik las het nu pas. Ik val maar met de deur in huis. Ik weet niet of dit boek nu nog “winst” oplevert.

Er zijn in organisaties allerlei mechanismen die specifiek gedrag veroorzaken. Organisatiecultuur vindt in die mechanismen een krachtige voedingsbodem.
Als het management bijvoorbeeld predikt dat iedereen moet samenwerken, terwijl er tegelijkertijd bonussen aan prestaties van afzonderlijke eenheden en individuen gekoppeld zijn , dan zal het individuele en/of teambelang altijd voor het belang van het grotere geheel gaan. Samenwerking tussen eenheden blijft moeizaam gaan. Samenwerking wordt als evangelie beleden; de cultuur is er een van eigen belangen eerst. Zo werkt dat!
Scott-Morgan noemt deze mechanismen de “ongeschreven regels”. Dat die mechanismen er zijn is niet nieuw, dat hij ze zo noemt was wel nieuw. Of dat verhelderend is? Voor mij niet. Levert het boek in onze tijd dan nog “winst” op? Mwah. Het is lastig om te beoordelen hoe dat in 1994 was, op het moment van verschijnen. Maar nu voegt het niet zoveel meer toe.

Tegelijkertijd is het absoluut geen onaardig boek. En, omdat veel managers klaarblijkelijk blind zijn voor de effecten van de genoemde mechanismen zou de inhoud voor velen zelfs nog een eye opener kunnen zijn. Want, zo stelt de auteur:

Een van de belangrijkste lessen die wij gedurende de afgelopen jaren hebben geleerd, is dat de ongewilde negatieve neveneffecten die de beste pogingen van bedrijven ondermijnen, gewoonlijk het gevolg zijn van ogenschijnlijk niet gerelateerde expliciete regels of gedrag van leiders. Om die reden zijn die neveneffecten niet direct zichtbaar. Dat verklaart waarom zelfs de beste managers de relatie tussen oorzaak en gevolg niet opmerken.

Ja, er zijn meer blinden dan zienden in deze. Maar of je de blinden tot de beste managers kunt rekenen?

Scott-Morgan biedt een soort verklaringskader voor de genoemde mechanismen. Hij onderkent drie magneten die gedragsbepalend zijn:
• Motivatoren (carrière maken);
• Machtgevers (de baas);
• Hefbomen (prestatie-indicatoren).

Alle drie zaken die ons gedrag sturen, omdat we op die punten willen scoren of althans niet negatief willen scoren. Aan de hand van deze drie zaken kan je achterhalen welke ongeschreven regels er in een organisatie spelen.
Bij analyse van de ongeschreven regels zijn de bijbehorende risico’s te identificeren. Om verandering te bewerkstelligen kijk je vervolgens wat het gewenste gedrag is. Door veranderingen aan te brengen in de regels kan je ander gedrag afdwingen.
Zo staccato beschrijft Scott-Morgan het zelf overigens niet. Hij heeft er nogal veel woorden voor nodig.

Nog even de definitie van de ongeschreven regels volgens Scott-Morgan:
Zij zijn een logische manier van handelen, gegeven de expliciete regels en het gedrag van het management van de onderneming.
Ze zijn niet goed of fout, maar meer of minder passend bij wat het management wil bereiken.
En daarmee veroorzaken zij het mislukken van veel veranderingen.

Leg je de ongeschreven regels bloot, dan vind je de oorzaak van mislukkingen, die zijn ontstaan door onjuiste expliciete regels of onjuist managementgedrag.

De auteur schetst, zoals gezegd, vervolgens hoe eenvoudige, soms kleine, veranderingen het gedrag in de gewenste richting kan sturen. Een wel heel optimistische aanname. Cultuur is doorgaans hardnekkig van aard. Natuurlijk, je kan onderliggende oorzaken voor gedrag wegnemen en nieuwe mechanismen organiseren om tot verbetering te komen. Maar of dat zo gemakkelijk en zo snel tot verbetering zal leiden als Scott-Morgan schetst? Ik betwijfel het.

Desondanks, een lezenswaardig boek.

sterren-3

Dit boek bij managementboek.nl en bij bol.com.

Cultuurverandering op bevel

zondag, oktober 25th, 2015

cultuurverandering-op-bevel

Als je in het stadsverkeer rijdt en steeds verkeerslichten tegenkomt dan schiet je niet echt op. Het is onzin om van een bestuurder te eisen dat hij in vijf minuten die stad uit is, als dat niet kan door de omstandigheden.

Bij cultuurverandering tref je wel vaak eisen en verwachtingen aan bij het management ten aanzien van de veranderingen die van medewerkers worden verwacht. Het management verwacht ander gedrag dan het huidige, het kondigt af dat ander gedrag wordt verwacht, maar het doet niets aan de onderliggende mechanismen die het huidige gedrag afdwingen.

Cultuur is een resultante van de geschiedenis van de organisatie en de onderliggende processen, procedures en systemen die bepaald gedrag afdwingen. Je kunt wel roepen dat de cultuur moet veranderen, maar als je niets doet aan de zaken die het huidige gedrag afdwingen, dan mag je niet verwachten dat het gedrag verandert. Die verandering zal niet plaatsvinden.

Een voorbeeld: een manager zegt dat hij van zijn medewerkers verwacht dat zij bij hun projecten minder volgzaam volgens de regels moeten werken als dat beter is voor de klanten. Tegelijkertijd zijn er allerlei “assurances” in het proces ingebouwd, waarbij op de kleinste afwijkingen al “gezeur” volgt. Als je je niet aan de kleinste regeltjes, tot vormvoorschriften toe (“de koppen in die tabel hebben niet de juiste kleur”), dan kom je niet eens langs die assurance. De kans dat jouw documenten de stuurgroep bereiken is nihil als je niet de regeltjes volgt.

Het mag duidelijk zijn dat de genoemde manager niet zijn doel bereikt zolang er niets verandert aan de manier waarop wordt omgegaan met de assurance.

Cultuurverandering op bevel werkt niet.

Emergence en cultuur

vrijdag, september 19th, 2014

we-zijn-de-cultuur-aan-het-veranderen

Bij veranderingsprocessen wordt vaak ook een cultuurverandering “meegenomen”. Weinig succesvol doorgaans. Geen wonder. De acties die ondernomen worden zijn bepaald geen tekenen van een diepe doorgronding van het verschijnsel organisatiecultuur.
Wat zien we zoal gebeuren? Er verschijnen posters met gewenst gedrag, vaak samen met de medewerkers tot stand gebracht. Dat creëert toch draagvlak zou je zeggen. Maar, er treedt maar geen verandering in de gewenste richting op. Soms worden jonge mensen die “wel willen” ingezet als toonbeelden van de nieuwe cultuur. Ook geen succes. In de missie en visie worden kernwaarden opgenomen. Maar er verandert niets. “Oh, wat zijn die medewerkers toch weerspannig,” zucht menig manager.
Het echte probleem is dat het management probeert om rechtstreeks het gedrag te veranderen. Terwijl dat gedrag een gevolg is van onderliggende structuren. Rechtstreeks sleutelen aan organisatiecultuur is tot mislukken gedoemd. Organisatiecultuur is een emergence-verschijnsel. Je moet altijd naar de laag onder het gedrag terug om tot wijziging van de cultuur te komen.

Je kan binnen een adviesbureau oproepen tot een betere samenwerking tussen de verschillende eenheden, maar zolang het financiële systeem het resultaat per eenheid monitort, zal het belang van de eigen groep altijd voor dat van het geheel gaan, zeker als daar ook nog beloningen aan gekoppeld zijn. Zolang je zo’n afrekenmechanisme niet verandert, kan je geen betere samenwerking verwachten. En als je het wel verandert, dan kan het ook nog wel even duren want ingesleten mechanismen zijn moeilijk te veranderen.
Cultuurverandering komt niet tot stand door over cultuur te praten en door om een andere cultuur te vragen. Wat wel kan werken, maar een kwestie van lange adem is, dat is: nadenken over de mechanismen die het huidige ongewenste gedrag voort brengen en over aanpassingen van die mechanismen die het gedrag de gewenste kant op zouden kunnen sturen. Als de mechanismen worden aangepast, dan is verandering mogelijk.

Een waarschuwing is zelfs dan nog op zijn plaats. Het ontstaan van cultuur is een complexe zaak. De maakbaarheid van cultuur is daardoor klein. We kunnen de organisatiecultuur beïnvloeden, maar we moeten altijd op onze hoede blijven. Zelfs de meest zorgvuldige wijzigingen in de onderliggende mechanismen kunnen gedrag oproepen dat voor de bedenkers onvoorspelbaar, ondenkbaar, was. Hoe goed bedoelt ook, iedere verandering in een complex systeem draagt een voedingsbodem van mislukking in zich. Helaas dat is niet anders.