Posts Tagged ‘Deming’

Toyota Kata en PDCA

zondag, maart 5th, 2017

mgt-376-pdca

Toyota onderkent het gegeven dat je nu eenmaal niet alles van tevoren kan voorzien. Toyota onderkent dat de weg vooruit altijd grijze gebieden kent. Experimenteren is nodig om vooruit te komen. Er doen zich altijd en overal onvoorziene zaken voor. Toyota gebruikt de bekende Deming-cirkel, ofwel de PDCA-cyclus, om het met het onvoorziene om te gaan.

lees-verder

Beating Deming

zondag, juli 6th, 2014

mgt-241-corrigeren-door-focus-het-hele-plaatje-missen-2

In “Regelkring” besteedde ik aandacht aan de reactiviteit die samenhangt met het toepassen van regelkringen, zoals de Deming-circle. In “Vooruithandelen, Plan - Do - Check - Act” behandelde ik de zin en onzin van de Deming-circle.
In hun boek “Niets nieuws onder de zon” constateren Peters en Wetzels terecht dat veel zittend management tot de categorie van de “ordehandhavers” behoort. De regelkring hoort bij ordehandhaving. De theorie zegt immers dat bij een afwijking moet worden bijgestuurd. In de Deming-circle gebeurt dat door bij te sturen richting de vooraf bepaald normen. De eerder genoemde auteurs stellen dat dit past bij een stabiel systeem.
Binnen een dynamisch systeem echter “kunnen afwijkingen de eerste zwakke signalen zijn van een zelfordening, waarbij de afwijking juist gekoesterd zou moeten worden. Het management zou zich derhalve, vanuit strategisch oogpunt, permanent in een dilemma moeten bevinden: Wat te doen met de anarchisten dan wel ordeverstoorders en hoe hun signalen te interpreteren?

Een zeer terechte vraag! In het afwijken van de norm zit de kiem van de vernieuwing die nodig is om nieuwe omstandigheden het hoofd te bieden.

En daarmee plaatsen we een nieuwe kanttekening bij de Deming-circle. Als je vernieuwing wilt, dan moet je de Deming-circle weleens verlaten. Ontsnappen aan Deming. Evolutie en overleven: beating Deming!

Citaat uit: “Niets nieuws onder de zon“, Jaap Peters & Rob Wetzels
Boekbespreking “Niets nieuws onder de zon.
Dit boek als e-book op managementboek.nl en bij bol.com.

sterren-3-rood

Vooruithandelen, Plan - Do - Check - Act

maandag, december 9th, 2013

mgt-116-20130703-auto-uit-bocht
Vrijwel iedereen die weleens een (kwaliteit)managementcursus heeft gevolgd, kent de Deming Circle.

Wikipedia (juli 2013) definieert de vier stappen als volgt:
• PLAN: Kijk naar huidige werkzaamheden en ontwerp een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast.
• DO: Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling.
• CHECK: Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen.
• ACT: Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK.
Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_Deming

Eigenlijk is het wonderlijk dat dit model zoveel wordt uitgedragen. Het is immers nogal reactief. En daarnaast ook nogal academisch, het is in de praktijk voor heel veel zaken veel te zwaar om deze stappen daadwerkelijk te doorlopen. Intuïtief weten we immers vaak allang wat er aan de hand is, en weten we ook wat we moeten doen. En, weten we dat niet, dan is maar de vraag of we het wel zouden weten als we alle stappen van de Deming Circle nauwgezet volgen.
Leiden betekent zoals Sennett dat zo mooi benoemd in The Craftsman: vooruithandelen
Deming schetst een eenvoudige regelkring, je meet, en bij een geconstateerde afwijking grijp je in. Je stuurt bij.
Bij “leiden” is sprake van een “vooruitgeschoven regelkring.” Je begint al met bijsturen voor de afwijking optreedt. Een voorbeeld: het nemen van een bocht met een auto doe je niet door af te wachten tot de auto van de gewenste curveachtige koers afwijkt en door dan pas te corrigeren. De Deming Circle veronderstelt dit wel. In werkelijkheid lopen we vooruit, we sturen vooruitlopend op het optreden van de afwijking. Daarmee zorgen we dat de afwijking niet optreedt. Pro-actief handelen is leiden. Bijsturen is altijd achteraf, is eigenlijk waardeloos.

Bijsturen op basis van afwijkende cijfers, zoals binnen het management van bedrijven niet ongebruikelijk is, dat is dus ook … (vul zelf maar in).

Nee, dan de dirigent:
… when a conductor gives directive hand gestures a moment ahead of the sound. If the hand gesture for a downbeat came exactly in time, the conductor would not be leading, since the sound would already have happened.
bron: Richard Sennett, The Craftsman, Penguin Books, 2008

De Deming Circle hoort bij werken conform de principes van trial-and-error. Daarmee is impliciet ook het enige gebied gegeven waar de Deming Circle toepasbaar is, namelijk in ontwerp- en ontwikkelingsprojecten. Trajecten waarin je een prototype ontwikkelt, dit gebruikt, test, enzovoorts,…

Boekbespreking The Craftsman.

Regelkring

zondag, september 15th, 2013

Een regelkring is een systeem dat afwijken waarneemt en op basis van die afwijking een handeling verricht. Afwijkingen ten opzichte van een normwaarde worden gemeten op basis daarvan wordt een stuuractie uitgevoerd waarmee de gemeten waarde weer bij de normwaarde moet komen.

De kern is dus dat geacteerd wordt op basis van afwijkingen van een gewenste waarde. Er wordt dus pas (bij)gestuurd als er een afwijking optreedt.

Een voorbeeld: een vat met vloeistof moet op 60C worden gehouden. Als de temperatuur zakt onder de 60C, dan wordt een verwarmingselement aangezet, komt de gemeten temperatuur boven de 60C dan wordt de verwarming uitgezet (of er wordt gekoeld).
De traditionele kamerthermostaat regelt op deze wijze bij u thuis de kamertemperatuur.

Besturingssystemen van bedrijven worden vaak ook op deze manier voorgesteld. Plan-do-check-act, de Deming-circle bijvoorbeeld.

Nu een voorbeeld uit de werkelijkheid. We nemen een auto die een bocht moet maken. Met een regelkring zouden we meten of de auto op de te nemen route in de bocht zit of niet. Stuurt de auto niet, dan gaat hij rechtdoor. De regelkring constateert dat de gemeten positie van de auto afwijkt van de gewenste positie. Het systeem voert een sturingsactie uit waardoor de auto naar de gewenste positie beweegt. En zo gaat dat door.
Nou heb je ook auto’s die door mensen worden bestuurt. In dat geval is de automobilist echt niet bezig met een voortdurende meting, weging, sturing. Nee, de automobilist stuurt zijn auto vloeiend door de bocht. Sterker de automobilist ziet de bocht aankomen, kent zijn auto en de manier waarop het stuur reageert en kiest op basis daarvan geheel intuïtief de juiste mate van sturen. Hij gaat sturen om de bocht te nemen, niet om een afwijking van een rechte koers te corrigeren.

Ook bij moderne thermostaten zie je iets dergelijks. Deze leren op basis van ervaring hoe lang het duurt om bij een bepaalde binnen- en buitentemperatuur te komen tot een bepaalde gewenste temperatuur. Op basis van die informatie wordt een stooklijn gehanteerd waarmee op een bepaald tijdstip aan de gewenste temperatuur wordt voldaan. De thermostaat gaat dus al ruim van tevoren sturen om een gewenst resultaat te behalen. Fuzzy-logic wordt dat wel genoemd.

Terug naar bedrijven. De regelkring zegt dat iets of iemand stuurt als hij (bij)stuurt op basis van een gemeten afwijking. Managers zeggen ook altijd te sturen op basis van de informatie die zij krijgen. Het kan haast niet anders of dit soort sturen is altijd bijsturen. Het is reactief van aard.

Sturen door management is nodig wanneer directe sturing door mensen die daadwerkelijk aan het stuur zitten niet plaatsvindt of wanneer er iets bijzonders aan de hand is. Waar weinig wordt gedelegeerd, daar zal je zien dat veel managers bezig zijn met sturen (bijsturen dus). Waar wel veel gedelegeerd is daar zie je dat mensen zelf direct sturing geven aan hun taken. Zij doen wat nodig is om het gewenste resultaat te bereiken (uiteraard met als randvoorwaarde dat ze taakvolwassen zijn) zij denken en handelen als de automobilist.

De sturing van de automobilist is proactief. Hij anticipeert op de aankomende bocht en stuurt zodanig dat hij (vrijwel zonder corrigeren) de bocht doorkomt. Een medewerker kan dat ook mits hij taakvolwassen is en als hij voldoende mag, ofwel als hij voldoende mandaat heeft.

Als medewerkers meer mogen kunnen zij proactiever handelen. Als organisaties veel regelkringen kennen, dan zijn ze waarschijnlijk heel erg reactief.

Roepen dat mensen proactiever moeten worden heeft weinig zin als ze niet proactief kunnen/mogen handelen. Als medewerkers voor besluiten afhankelijk zijn van managers, dan kunnen zijzelf nauwelijks proactief handelen, maar treedt er extra reactiviteit op. Managers zijn vaak tegenkrachten met hindermacht (al zullen ze dat zelf anders zien). Als managers sturen op basis van (papieren) informatie. Dan sturen zij op basis van gegevens die moeten worden gemeten, vastgelegd, toegelicht, geïnterpreteerd en gerapporteerd. Dat kost tijd. De beslisser staat vaak ver van de werkelijke inhoud af waar het echt om draait. Hij begrijpt veel minder waar het omgaat, dan zijn inhoudelijke medewerkers. Beslissers die acteren op basis van vertraagde (en dus verouderde) informatie en die bovendien die informatie maar matig op waarde kunnen schatten, dat is een recept voor super-reactiviteit.
En toch is dit wat we op heel veel plaatsen zien. Sterker nog: dit is wat we door kwaliteitsmanagers en andere proceduretijgers aangemoedigd zien worden. Triest.