Posts Tagged ‘denken’

Voorprogrammering

zaterdag, november 4th, 2017

mgt-557_bewerkt-1

Dawkins beschrijft het vermogen van mensen om veel te leren. Wij zijn er op gebouwd om veel te leren. We zijn, zoals hij het zegt, voorgeprogrammeerd om veel informatie te absorberen. Wij zijn helaas minder goed geprogrammeerd om die informatie kritisch te filteren. We nemen veel voor zoete koek aan. We zijn gemakkelijk te beïnvloeden.

lees-verder

Least resistance to fight

zondag, mei 7th, 2017

mgt-525-fight-versus-intelligence

Citaat uit “Creative Experience

Creative Experience” van Mary Parker Follett bij bol.com

Emergence van ideeën

zondag, maart 27th, 2016

emergence-van-ideeen-citaat-popper

Hoe dringt nieuwe kennis door in de inner crowd, de smalle en de brede massa? Iets raakt in kleine kring bekend en wordt binnen die kring evident. Het kost tijd voor er een grotere kring ontstaat waarbinnen die evidentie leeft. Dan komt de kennis in handboeken en schoolboeken terecht. Daarna leert iedereen het op die manier en wordt het common sense of common knowledge.

Maar, dat wil nog niet zeggen dat alle beste ideeën het tot het niveau van common sense/knowledge brengen. Ook wil het niet zeggen dat de common knowledge juist is.

Hele goede ideeën kunnen verloren gaan door geloof in iets dat tot schijnbaar betere ideeën leidt.
Dat die ideeën niet beter waren komt nooit meer aan het licht, simpelweg omdat de oude ideeën uit het algemene bewustzijn zijn verdwenen.
Zo kunnen ook waanideeën bij grote groepen mensen postvatten.
De confrontatie blijft uit. Want wat onbekend is (ofwel: uit het collectieve bewustzijn verdreven) wordt nooit vergeleken met datgene wat wel bekend is. Dat kan namelijk niet, anders was het onbekende, de verloren kennis, niet onbekend.

schema

Het aantal kenners en toepassers wordt steeds groter. Het wordt moeilijker om nieuwe ideeën te introduceren die in de plaats van de oude zouden moeten komen. Hoe meer we met zijn allen (menen te) weten, hoe meer ideeën vastroesten? Ze worden onbekritiseerd doorgegeven. Ze krijgen alle kans om zich voort te planeten binnen de groep aanhangers. Kennis is incestueus.

Naar de expert wordt niet geluisterd

zaterdag, september 19th, 2015

denker-doener

In elke organisatie vindt je mensen die heel veel afweten van bepaalde materie, soms weten ze heel veel van heel weinig. Dergelijke experts zitten vaker niet dan wel in het management.

In veel organisaties heerst de scheiding tussen denken en doen. Dat betekent dat het nemen van besluiten is voorbehouden aan het management (lees bijvoorbeeld “het primaat van de lijn”). De beslissers doen het denken voor de organisatie. De medewerkers doen de uitvoering. Zij staan voor het “doen”.

Degene met de meeste kennis en ervaring over een bepaald onderwerp is niet altijd in de lead. Heel vaak niet zelfs. Experts zijn meestal (slechts) medewerkers en die zitten niet in de stoel van de beslissers. Het management zit wel in de lead. Het management dat meestal slechts een beperkt (of nog erger: geen) kennis heeft van de materie.

Neem, maar van mij aan: in de meeste organisaties worden vakmensen niet volwaardig bij de besluitvorming betrokken.

Of dat goed is voor de organisatie? De vraag stellen is hem beantwoorden.

De Paranoïd Kritische Methode

donderdag, december 4th, 2014

meditation-on-the-harp

In “Delirious New York” bespreekt Rem Koolhaas de Paranoid-Critical Method. Dat is kort gezegd een “methodiek” om aan het onlogische, het niet-bestaanbare, een bepaalde logica te verlenen. Koolhaas gebruikte als voorbeeld de schilderijen van Salvador Dali, de bedenker van de methode. Dali schildert menselijke figuren met enorme uitstulpende lichaamsdelen. Dat wijkt sterk af van de werkelijkheid zoals wij die kennen. Dali stut deze lichaamsdelen met houten staken. Dat verleent het geheel een aura van werkelijkheid. Het blijft surrealistisch, zeker. Maar, het onbestaanbare krijgt toch een eigen legitimiteit. Het wordt binnen een specifieke context, bestaanbaar. Logisch aanvaardbaar. Het is denkbaar en daardoor voor ons gerationaliseerd. Veel kunst is op dit principe gebaseerd. Boeken en films in het fantasy genre, in de magisch realistische traditie en in de wereld van de science fiction werken op basis van dit principe.

Wat u zich wellicht niet realiseert is dat u en uw medemensen dezelfde methodiek ook voortdurend in de dagelijkse werkelijkheid hanteren. Ons vermogen om met de werkelijkheid om te gaan en deze rationeel te benaderen is zeer gering. De werkelijkheid is verwarrend, we worden dagelijks overspoeld met heel veel informatie en daarin moeten we ons een weg zien te vinden. We moeten bepalen hoe te handelen, hoe te denken. Veel mensen hanteren als antwoord onbewust een wereldbeeld dat een gigantische versimpeling van de werkelijkheid is. Zij zien overal bevestiging van hun meningen en ideeën. Bewijzen die er tegen pleiten negeren zij.

Een sterk voorbeeld hiervan stond onlangs in NRC. Er werd een Nederlandse jongen geïnterviewd die aan het sparen was om naar het kalifaat van IS te reizen. Voor hem een soort heilstaat. Hij hield ondanks de gruweldaden van IS vol dat de islam vreedzaam was en dat IS geen onschuldige slachtoffers zou maken. Op de vraag van de journalist of bij de onthoofdingen van journalisten door IS dan geen sprake was van onschuldige slachtoffers wist de jongeman dit keurig in zijn wereldbeeld in te passen. Het waren immers gevangen. Daarmee was alles gezegd!


Een extreem voorbeeld. Zeker. Maar in onschuldiger varianten om ons heen wordt de paranoïde kritische methode voortdurend gehanteerd. Rationaliteit is zeldzamer dan je denkt!

Boekbespreking: Ons feilbare denken

zondag, februari 9th, 2014

kahneman-ons-feilbare-denkenGelezen: Kahneman, D., Ons feilbare denken, Uitgeverij Business Contact, 2011

Daniel Kahneman neemt ons mee in de eigenaardigheden van ons brein, hij toont ons de beoordelingsfouten die daaruit voortkomen en hij beschouwt de manier waarop economen mensen karakteriseren in hun modellen.

Systeem 1 en Systeem 2
Kahneman onderscheidt in ons denken twee “personages”. Hij noemt hen Systeem 1 en Systeem 2. Systeem 1 staat voor het snel beslissende intuïtieve systeem dat op basis van beperkte informatie die het herkent met een geautomatiseerde reactie komt. Systeem 2 is onze rationaliteit. Systeem 1 reageert automatisch en direct op prikkels van buiten, Systeem 2 moeten we bewust aanspreken, het is van nature lui. Want: nadenken kost energie. Onze zelfbeheersing komt uit Systeem 2, Systeem 1 zal ons niet tegenhouden als we al te primair op een ander dreigen te reageren. Systeem 2 controleert ons Systeem 1.
Kahneman neemt ons mee in de goede kanten van de intuïtie en in de valkuilen. Het voert te ver om daar op deze plaats dieper op in te gaan.

Kahneman schrijft dat de aandacht die wij kunnen besteden aan allerlei prikkels beperkingen kent. Hij heeft het hierbij over ons budget. Als we teveel aan onze kop hebben, dan overschrijden we ons budget en komen we in de problemen.

Humans en Econs
Economen zien de mens als een Econ, een wezen dat rationeel tot besluiten komt. Tegenover deze diersoort zet Kahneman een andere diersoort, de Humans. De Humans met hun Systemen 1 en 2 zijn aanmerkelijk minder rationeel dan de Econs. Zij nemen hun (koop- en verkoop-) beslissingen op basis van hun Systeem 1 en op basis van allerlei vooringenomenheden (biases). Zelfs als Kahneman aantoont dat de economen helemaal fout zitten, geven ze nog de voorkeur aan hun onjuiste wereldbeeld. Geen wonder dat ze de huidige economische crisis niet zagen aankomen. Taleb zegt dat ook met graagte, er zijn tienduizenden economen op de aardbol, en geen enkele zag de crisis aankomen. En ondanks dat mogen ze nog steeds hun voorspellingen en maatregelen voordragen aan allerlei wereldleiders!

Zaken die een enorme rol in onze beslissingen spelen zijn:
• Aanwezige referentiepunten. Hetzelfde water lijkt warm wanneer we onze hand daarvoor in steenkoud water gedompeld hielden, terwijl het koud lijkt wanneer we onze handen eerder in heet water hielden.
• Verminderde gevoeligheid voor verandering. Hetzelfde lampje dat in een donkere kamer voor een enorme verandering zorgt, verandert de lichttoestand in een felverlichte kamer nauwelijks.
• Onze afkeer voor verlies. Verliezen wegen altijd zwaarder dan winsten, ook al gaat het om hetzelfde bedrag. Risico zoeken we eigenlijk alleen op als we een kleine kans op grote winst hebben, of als er een hoge kans op verlies is.

Allemaal zaken waar Econs niet aan toegeven.

Het ervarende en het terugblikkende zelf
Tenslotte kijkt Kahneman naar onze twee zelven, het ervarende en het terugblikkende. Het ervarende zelf werkt direct op wat op dat moment wordt ervaren. Het terugblikkende zelf bepaalt hoe wij de ervaring achteraf classificeren en hoe we daarmee nieuwe situatie beoordelen.

Onze herinnering aan een ervaring kan heel anders zijn dan de herinnering zelf. Een prachtig concert kan verpest worden (in onze herinnering) door een paar valse noten aan het eind, zelfs als we 99% van de tijd van een uitvoering hebben genoten.
Dus hoe mensen hun leven evalueren enerzijds en hun feitelijke ervaringen anderzijds kan verband met elkaar houden, maar het zijn wel verschillende dingen.
Onze tevredenheid heeft niet zoveel met onze ervaringen te maken. Ervaren geluk hangt sterk af van je temperament. De een kan met dezelfde ervaring veel meer tevreden zijn dan een ander, zelfs als hun omstandigheden vrijwel vergelijkbaar zijn.
Dingen die op korte termijn erg opwindend lijken, maar op langere termijn al snel minder gewaardeerd worden krijgen vaak de voorkeur boven zaken die op langere termijn waardevol blijven. Die nieuwe auto krijgt de voorkeur boven iets dat onze sociale omgeving langdurig kan verrijken.

Bijzonder is ook dat iets dat ons overkomt ons emotioneel minder raakt, dan wanneer ons hetzelfde overkomt ten gevolge van een door onszelf uitgevoerde handeling. In dat laatste geval hebben we last van spijt. Rationeel gezien maakt de ontstane situatie uiteraard geen enkel verschil!

Slotopmerkingen
Ons feilbare denken is een waardevol boek. Het biedt veel inzicht in de wijze waarop onze medemensen met allerlei zaken omgaan. Want, zelf zijn we natuurlijk wel helemaal rationeel, toch?
;)

Een kritische noot. Het boek verliest pregnantie naarmate je verder komt. De grote inzichten worden vrij snel in het begin behandeld, wat verderop komt kon mij minder boeien. Waarmee overigens niet gezegd is dat het oninteressant werd. Dat zeker niet.

Dus: het lezen waard!

4-sterren

Dit boek op managementboek.nl en op bol.com.

Boekbespreking: De kunst van het verstandige handelen

maandag, januari 27th, 2014

dobelli-de-kunst-van-het-verstandige-handelen
Dobelli, R., De kunst van het verstandige handelen, De Bezige Bij, 2013
div 105

In De kunst van het verstandige handelen borduurt Dobelli voort op het succes van De kunst van het heldere denken. Soms komt het over als een herhaling van zetten. Het is minder verfrissend dan Dobelli’s eerdere boek. De opgenomen “denkfouten” zijn in dit boek vaak ook minder pregnant. Daarnaast leunt Dobelli zwaar op de publicaties van mensen als Damasio, Kahneman, Cialdini, Chabris & Simons, Gladwell en Taleb. Eigenlijk produceert hij zelf niet of nauwelijks iets origineels.
Maar…
… alle onderwerpen worden kort en bondig behandeld en het hele boek leest prettig. Het boek voegt dus wel iets toe. Al is het misschien slechts een bondige samenvatting van de eerder genoemde publicaties van derden.

Ondanks mijn bedenkingen heb ik het boek wel met plezier gelezen.

“De kunst van het verstandige handelen” bij managementboek.nl en bij bol.com.

Boekbespreking “Intuïtie”, Malcolm Gladwell

zaterdag, november 16th, 2013

malcolm-gladwell-intuitie
Gelezen: Malcolm Gladwell, Intuïtie, Uitgeverij Contact, 2007, vertaling van Blink

Gladwell beschrijft in “Intuïtie” de wijze waarop wij op basis van flinterdunne pakketjes informatie tot vergaande oordelen kunnen komen. Als ervaren vakmensen dat doen, dan kunnen zij in een oogwenk aan een kunstwerk zien of het een vervalsing is. Het Getty Museum kocht eens een Grieks beeld, waarvan juristen en wetenschappers op basis van dikke pakketten informatie oordeelden dat het echt was. Maar helaas, verschillende vakdeskundigen zagen in één oogopslag dat het vals was. Intuïtie bestaat op basis van een razendsnelle verwerking van een waarneming in onze hersenen. Door heel veel ervaring produceren de hersenen met minimale informatie een oordeel dat betrouwbaarder is dan alle intellectuele arbeid die wordt verricht door niet-deskundigen.

Intuïtief handelen
Zij die intuïtief handelen geven vaak een uitleg aan hun handelen die bij analyse niet correct blijkt. Je eigen intuïtieve handelen expliciteren is vrij moeilijk en soms wellicht onmogelijk.
Ook in de sport speelt dit in hoge mate. Bij analyse van het feitelijke handelen van bijvoorbeeld honkballers bleek dat hun eigen uitleg over hetgeen zij deden doorgaans niet klopte. Hun intuïtieve handelen, was echtvolkomen intuïtief. Hun eigen uitleg klopte niet met de werkelijkheid.
Die onwetendheid over ons eigen handelen kunnen we maar beter accepteren. Zo niet, dan kunnen we heel stellig beweren wat we hebben waargenomen, zonder dat dit echt op feiten is gebaseerd. In ons leven worden we ongewild geprogrammeerd. Op basis van die programmering hebben we vaak snel oordelen klaar. Oordelen, die eigenlijk zijn gebaseerd op vooroordelen.

Snel tot oordelen komen op basis van onze intuïtie heeft dus positieve en negatieve kanten. Op basis van heel beperkte waarnemingen kunnen wij ons een oordeel over mensen vormen, en dat kan heel handig zijn om ons staande te houden in de wereld. In onze natuurlijke dierlijke staat moesten we snel tot oordelen kunnen komen. Een snelle reactie kon het verschil maken tussen leven en dood. Het vermogen tot intuïtief handelen vindt daarin zijn oorsprong. Het was een evolutionair voordeel.
Tegelijkertijd kunnen we, door dat snelle oordeel, ergens volkomen naast zitten.

Meer informatie, minder inzicht
Gladwell beschrijft wonderlijke samenhangen tussen ons onbewuste en intuïtieve waarnemen enerzijds en de rationele verwerking van informatie anderzijds. Zo is bijvoorbeeld uit onderzoek gebleken dat als ons gevraagd wordt gezichten te beschrijven die we heel goed kennen (die van Marilyn Monroe of Albert Einstein bijvoorbeeld), dat maar matig lukt. Wat ernstiger is, na het beschrijven van bepaalde gezichten liep het vermogen diezelfde gezichten te herkennen terug.
Ook bij het oplossen van inzichtraadsels liep het oplossingsvermogen terug wanneer aan deelnemers werd gevraagd uit te leggen hoe ze tot een oplossing waren gekomen. Teveel voorinformatie vermindert het vermogen om intuïtief tot een juist oordeel te komen. Inzicht kan, zo blijkt, gemakkelijk worden verstoord.
Teveel informatie is geen voordeel, het werkt ontregelend. Ons brein kan maar een beperkte hoeveelheid informatie aan. Door ons tot essenties te bepreken komen we tot een beter oordeel dan wanneer we heel veel extra informatie meekrijgen.

Meer informatie beïnvloedt het gevoel van zekerheid van het individu over zijn eigen oordeel positief. Terwijl de oordeelsvorming in werkelijkheid daardoor juist verminderd. Meer informatie werkt verwarrend. Zelf nemen we dat helaas niet waar. We voelen ons zekerder omdat we meer lijken te weten.

Consumentenonderzoek en nieuwe producten
Bij het testen van nieuwe producten op hun marktwaarde geeft de hiervoor geschetste kennis waardevolle informatie. Als je mensen rechtstreeks vraagt of zij een product liever in folie willen hebben verpakt of juist niet, dan geven ze een onbetrouwbare reactie. Maar, wanneer je hen producten laat proeven, waarvan het ene in folie zat en het andere niet, terwijl het om hetzelfde product gaat, dan blijkt vanzelf welke verpakking de voorkeur geniet.

Soms worden nieuwe dingen niet op waarde geschat omdat ze te ver buiten de ervaring van de mensen liggen. Iets kan zo vernieuwend zijn dat de waarde ervan volslagen onduidelijk is. Terwijl die dingen na enige tijd enorm gewaardeerd kunnen worden. Het eerste oordeel kan soms vernietigend negatief zijn. Als een product op basis van onbetrouwbare informatie niet in productie wordt genomen, dan kunnen er enorme kansen worden verspeeld.
Vakdeskundigen met heel veel passie en vlieguren, kunnen vaak wel in een oogwenk iets nieuws op waarde schatten. Ook als dat voor anderen nog volstrekt onduidelijk is.

Tijdelijk autisme
Autisten zijn niet in staat tot het herkennen van emoties. Gladwell onderzoekt de hypothese dat mensen ook tijdelijk bevangen kunnen worden door een soort autistische aandoening. Hij komt tot de slotsom dat dit heel goed mogelijk is. Heel boze mensen verliezen hun oordeelsvermogen. Bij agenten die een achtervolging door stedelijk gebied inzetten vliegt de hartslag omhoog. Komt de hartslag boven de 175 dan raken we ons oordeelsvermogen volkomen kwijt. Na langdurige gevaarlijke achtervolgingen plegen agenten weleens onberedeneerd en onbeheerst geweld. Geen wonder, stelt Gladwell, ze konden niet anders meer. Onze hersenen verliezen dan hun vermogen om zaken correct waar te nemen en daar beredeneert naar te handelen. Op dergelijke momenten kennen onze intuïtieve reacties hun allerlaagste kwaliteit.

Slot
Gladwell houdt geen blind pleidooi om altijd op onze intuïtie af te gaan. Hij stelt dat het nut van vertrouwen op je intuïtie van de omstandigheden afhangt. Bij heel veel ervaring en in omstandigheden waarbij ons weinig tijd is gegund is onze intuïtie het beste wat we tot onze beschikking hebben. Als we heel belangrijke beslissingen moeten nemen, die grote gevolgen kunnen hebben en waar tijdsdruk minder speelt, dan kunnen we beter enige afstand nemen en onze ratio aanwenden.

De inhoud van Gladwell’s boek is verwant aan die van de boeken van Damasio en Postma. De waarschuwende vingers van Taleb en Dobelli zijn deels op dezelfde inzichten gebaseerd. Gladwell schreef zijn boek later dan Damasio, maar eerder dan de anderen. Ondanks dat het boek voor mij door mijn volgorde van lezen relatief weinig nieuwe inzichten opleverde, heb ik het wel in sneltreinvaart gelezen. Boeiende stof, goed geschreven. Kortom: uiterst waardevol!

Intuïtie” bij managementboek.nl en bij bol.com (NL) en (EN).

Kennis is consensus, en veelal achterhaald

woensdag, november 13th, 2013

Kennis is individueel gebonden. Maar in groepen, landen en dergelijke is ook sprake van algemeen aanvaarde kennis. Dat is de kennis waar overeenstemming over is.

Ooit was het algemeen bekend dat de aarde het middelpunt van het heelal vormde, tegenwoordig is het algemeen bekend dat dit niet zo is. In beide tijden was iedereen overtuigd van de juistheid van deze kennis.

Individuen zetten soms vraagtekens achter bestaande algemeen aanvaarde kennis. Soms bedenken ze nieuwe concepten en toetsen deze aan de werkelijkheid. Met, soms forse, vertraging wordt de nieuwe kennis verspreid en wordt dat weer nieuwe algemeen aanvaarde kennis.

Kennis is consensus. Consensus over wat algemeen als juist wordt aanvaard. Het is een geaccepteerd model van de werkelijkheid. Consensus over bepaalde kennis ontstaat wanneer die kennis de tijd heeft gehad om in te dalen. Wanneer kennis zover is ingedaald, dat deze algemeen aanvaard wordt, kan er altijd alweer bij enkelingen twijfel zijn ontstaan.

Kennis waarover consensus is, is kennis uit het verleden. Het duurt immers enige tijd voor nieuwe kennis aanvaard wordt. Als er uiteindelijk consensus ontstaat, dan is er een grote kans dat door nieuwe inzichten de aanvaarde kennis alweer achterhaald is.

Dus: kennis waarover consensus bestaat is veelal achterhaald. Ook al weet nog bijna niemand dat.

De onzichtbare gorilla

woensdag, oktober 16th, 2013

de-onzichtbare-gorillaDe auteurs van De onzichtbare gorilla, Christopher Chabris en Daniel Simons, zijn de bedenkers van het beroemde experiment met de basketballers. Daarbij moet je tellen hoe vaak de bal door één van de teams wordt overgespeeld. Heel moeilijk. Voor wie het filmpje niet kent, probeer het zelf maar eens.

http://www.youtube.com/watch?v=vJG698U2Mvo

Oké, had u de gorilla gezien?

In het boek komt de gorilla uitgebreid aan bod in de beschrijving van de aandachtsillusie. Andere illusies die aan bod komen zijn: de geheugenillusie, de kennisillusie, de oorzakelijkheidsillusie en de potentie-illusie. Verder behandelen de auteurs zaken als veranderingsblindheid en blindheid voor de illusie van het zelfvertrouwen. Hierna wat schetsen van de stof.

Stelligheid, zelfvertrouwen, dominantie, het zijn allemaal eigenschappen waardoor we ons vrij gemakkelijk in de luren kunnen laten leggen. Onterecht. Zelfvertrouwen en stelligheid komen vaak uit pure onkunde voort en uit onvoldoende zelfkennis. De auteurs besteden aandacht aan het belang van dit fenomeen voor het zakenleven. Vaak worden mensen die in ruime mate over de voornoemde eigenschappen beschikken benoemd op hoge posities en er wordt naar hen geluisterd. Dit boek roept: pas op!
Deskundigen die doen alsof ze alles weten (of die dat zelf geloven) worden door ons meer vertrouwd, dan deskundigen die liever even iets opzoeken. Dat laatste komt slechter over, terwijl het rationeel te prefereren is boven deskundigheid die (slechts) gebaseerd is op geloof in eigen kennis.
Ook in groepsprocessen hebben stelligheid en zelfvertrouwen repercussies. Groepsleden met de meeste twijfels houden zich gedeisd. De stelligheid neemt toe en de realiteitszin van het besprokene neemt af. Groepen komen vaak tot slechtere beslissingen dan eenlingen! Dit is duidelijk in tegenstelling tot wat heel vaak wordt gepropageerd.
En, als we het toch over beslissingen hebben, velen menen dat we betere beslissingen kunnen nemen als we over meer informatie beschikken. Uit de rendementen van beurshandelaren blijkt dat ook dit een illusie is.

Van wat we wel weten onderschatten we daarentegen vaak weer de waarde. Van feiten die we zelf kennen, schatten we in dat veel meer mensen die ook wel moeten kennen, meer dan dat dit uit onderzoek daadwerkelijk blijkt.

De oorzakelijkheidsillusie is door mij al vaker aan de orde gesteld (lees bijvoorbeeld: De Managementmythe). In veel managementliteratuur wordt de correlatie tussen de aanwezigheid van bepaalde zaken binnen bedrijven en hun financiële resultaten geïnterpreteerd als een oorzakelijk verband. Echter beiden kunnen het gevolg van iets anders zijn. Of …, wat als oorzaak wordt gezien, zou eigenlijk best eens een gevolg kunnen zijn. Kortom, het is hier al eerder geconstateerd, oorzakelijke verbanden zijn lang niet altijd even duidelijk aanwezig, zelfs niet waar ze evident lijken.
Ook het geven van enorme beloningen aan CEO’s voor behaalde resultaten van een onderneming zijn een gevolg van de oorzakelijkheidsillusie. Het idee dat die resultaten toe zijn te schrijven aan het vermogen en functioneren van de CEO komt voort uit de illusoire gedachte dat de resultaten wel oorzakelijk moeten zijn te herleiden tot die CEO. Onzin natuurlijk.

Over intuïtie stellen Chabris en Simons dat je daar maar beter niet teveel op kan vertrouwen. Het nemen van grote zakelijke beslissingen op basis van intuïtie raden zij ten strengste af. Ik kijk daar wat anders tegen aan (lees bijvoorbeeld: Intuïtie en leiderschap, ). Wat niet wegneemt dat de waarschuwingen van de auteurs ook op dit vlak hout snijden.
Aan Intuïtie en leiderschap heb ik als “nagekomen noot” een tweetal citaten uit het boek van Chabris en Simons toegevoegd. Mijn conclusie daarbij heb ik ook toegevoegd, namelijk: waar rationele analyse mogelijk is, moet je die uiteraard verrichten. Grondig denkwerk is altijd nuttig en vaak nodig. Maar intuïtie is en blijft een zeer bruikbaar waarschuwingsmechanisme. Intuïtie is niet zaligmakend, is niet het aller-aller-allerbelangrijkste, maar onderschat haar waarde ook niet!

Een ding is zeker. Na lezing van dit boek, ben je vele illusies armer. Wij overschatten onze “intellectuele” vermogens. En dat dit zo is, kan je maar beter beseffen. Lezing van dit boek helpt daarbij.

sterren-3-rood

De onzichtbare gorilla bij bol.com.