Posts Tagged ‘diversiteit’

Diversiteit, flexibiliteit en organisatiecultuur

dinsdag, oktober 3rd, 2017

mgt-531-regenboog-1

Een sterke cultuur heeft een positief effect op het functioneren van een organisatie in een stabiele omgeving. Die kracht wordt een nadeel zodra de omgeving de organisatie tot veranderingen dwingt.

Tegenwoordig wordt veel gepleit voor meer diversiteit in organisaties. Dus evenwicht tussen het aantal mannen en vrouwen, mensen met onder andere verschillende culturele, geografische en religieuze en opleidingsachtergronden. Die diversiteit moet bijdragen aan beter presteren in een wereld waarin verandering een constante is. Door de diversiteit kan er verschillend, beweeglijk en flexibel op verandering worden ingespeeld.

lees-verder

Diversiteit en veranderingsvermogen

dinsdag, juni 13th, 2017

mary-parker-follett

Wie diversiteit schuwt, die blokkeert ongemerkt en wellicht zelfs ongewild de zo noodzakelijke voortdurende aanpassing aan de veranderende werkelijkheid. Conflict is een uitingsvorm van diversiteit en heeft vanuit dat perspectief waarde. Conflicten schuwen en vermijden leidt tot het teloorgaan van diversiteit. Het leidt tot uitsluiting van “afwijkenden”. Uitsluiting van afwijkenden leidt tot verstarring en uiteindelijk tot stilstand. En, zoals we hopelijk alemaal weten: stilstand is achteruitgang.

lees-verder

Empathie en sociale media

zondag, mei 14th, 2017

div-147

Informatie is tegenwoordig voor iedereen gemakkelijk bereikbaar. Via internet en de sociale media vind je altijd gelijkgezinden. Het gros van de mensen is niet echt in staat om de eigen denkbeelden te relativeren en om eens te twijfelen aan het eigen gelijk. De meeste mensen zoeken liever bevestiging. Niet eens bewust meestal, maar onbewust. Onze intellectuele filters zorgen ervoor dat we vooral horen en waarderen wat ons gelijk bevestigt. We filteren weg wat daarmee niet te rijmen valt. Een fenomeen dat bekend staat als ‘confirmation bias’. Internet en de sociale media maken het mogelijk om je alleen te richten op datgene wat je bevalt. Als je dat doet, dan zal je steeds minder diverse informatie consumeren. Je gelijk wordt sterker en sterker, want het wordt niet meer uitgedaagd met andere denkbeelden.

lees-verder

Teamsamenstelling en kenniscreatie

zaterdag, januari 14th, 2017

mgt-451_bewerkt-1

Nonaka en Takeuchi behandelen in hun boek “De kenniscreërende onderneming” allerlei aspecten van kenniscreatie in organisaties. Dat is ook het onderwerp van het gegeven citaat. Wat mij opviel is dat het evengoed een pleidooi voor teamsamenstelling op basis van diversiteit gelezen kan worden. De parallel is er zelfs bijna letterlijk. Een groep interacterende personen die is betrokken bij productontwikkeling is immers een team.

lees-verder

Boekbespreking “Het einde van management zoals wij het kennen”

maandag, januari 2nd, 2017

het-einde-van-management-zoals-wij-het-kennen

De auteurs onderscheiden in dit boek vier soorten vernieuwing binnen organisaties. Namelijk: operationele vernieuwing, product-/servicevernieuwing, strategische vernieuwing en managementvernieuwing. Zij stellen dat managementvernieuwing doorslaggevend is voor duurzaam concurrentievoordeel. Dat standpunt wordt matig onderbouwd. De onderbouwing is anekdotisch van aard. Er worden wat voorbeelden gegeven van goed presterende bedrijven die managementvernieuwing hebben doorgevoerd. Maar helaas, dat is geen bewijs! Er zijn waarschijnlijk evenveel traditionele bedrijven met evenveel succes te vinden als de bedrijven die aan managementvernieuwing doen. Er zijn waarschijnlijk ook evenveel bedrijven die managementvernieuwing hebben doorgevoerd zonder succes.
Het is jammer dat dit zo slecht is onderbouwd. Want het boek is verder absoluut relevant.

lees-verder

Dissonanten

zondag, maart 6th, 2016

advocaat-van-de-duivel

Mensen houden van hen die op hen lijken. Mensen houden niet van hen die afwijken. De dissonant wordt niet gewaardeerd. De dissonant is echter wel degene die met zijn kritische houding bijdraagt aan betere besluiten.

Wie teveel dikke bomen op de weg ziet en zich daardoor laat weerhouden de weg te volgen, die komt nergens behalve waar hij al was. Wie op pad gaat en blind is voor de dikke bomen rijdt zich te pletter. Wie ruimte geeft aan de advocaat van de duivel die is zich bewust van de dikke bomen en kan een route kiezen waardoor hij de bomen ontwijkt of een methode bedenken waardoor hij de bomen velt, of …
Wie de risico’s kent die hij tegen kan komen, bereidt zich daarop voor en heeft een grotere kans van slagen om zijn einddoel te bereiken.

Maar, zoals uit het genoemde onderzoek blijkt, mensen pruimen de “zwartkijkers” niet. Ze hebben ze liever niet om zich heen.

Omdat mensen zoeken naar gelijken en omdat ze niet-gelijken liever buitensluiten daalt het vermogen tot het nemen van kwalitatief hoogwaardige besluiten.

De hang naar consensus leidt tot regressie naar middelmatigheid.

Ziedaar het belang van diversiteit in organisaties. Diversiteit van invalshoeken en ideeën.

Citaat uit: Leike van Oss & Jaap van ‘t Hek, Onveranderbaarheid van organisaties, Mediawerf Uitgevers, 2009
Boekbespreking van dit boek.

De waarde van tegengestelde voorkeuren

zaterdag, december 17th, 2011

In Persoonlijk meesterschap in management beschrijft Quinn treffend onze blindheid voor kwaliteiten van anderen in onze organisaties. Doordat we, onbewust, uitgaan van ons eigen waardenkader, zien we in onze eigen ogen vreemde ideeën en gedragingen. Wat we vreemd vinden veroordelen we vaak maar al te makkelijk met emotionele uitspraken. We veroordelen wat ons zelf vreemd is. Terwijl dat vreemde eigenlijk onze eigen beperkingen vaak zo mooi kan aanvullen.
De gedachte dat de aanwezigheid van verschillende kwaliteiten bij deelnemers van een team tot betere resultaten van dat team kunnen leiden is de basis van alle teamrollenmodellen, diversiteit leidt tot betere beslissingen en tot betere resultaten (lees ook: http://pm3.markensteijn.com/projectteam.htm).

Het citaat van Quinn:

Mensen zijn daar zeer uitgesproken in en vinden het vaak moeilijk om enige waarde te zien in tegengestelde meningen. Aangezien waarden vaak impliciet zijn, beseffen de meeste mensen niet dat zij een stel idealen en voorkeuren ten aanzien van organisatie met zich meedragen en dat er ook voordelen zijn verbonden aan diametraal tegenovergestelde voorkeuren. Deze voorkeuren worden doorgaans niet onder woorden gebracht. In plaats daarvan worden zij uitgedrukt als blinde, ethische uitspraken die boosheid weerspiegelen over conflicten in de organisatie: “Jan is te zacht; hij runt het bedrijf als een sociëteit; Susan is een stijfkoppige dictator, zij runt het bedrijf als een gevangenis”.