Posts Tagged ‘hiërarchie’

Hiërarchie en vervreemding

zaterdag, oktober 21st, 2017

mgt-530-afbeelding

Organisaties bezorgen mensen soms een gevoel van vervreemding. Vervreemding is het gevoel dat men ergens niet echt bij hoort omdat men geen invloed op ontwikkelingen kan uitoefenen.

lees-verder

Ondergeschiktheid

maandag, juli 24th, 2017

mgt-491_bewerkt-2-2

Citaat uit “Leadership BS”.
Boekbespreking “Leadership BS”
“Leadership BS” bij managementboek.nl en bij bol.com

Hiërarchie

donderdag, juli 6th, 2017

mgt-509-citaat_bewerkt-1

Nicoline Mulder stelt dat een controlehiërarchie niet complexer kan zijn dan de complexiteit van een individu dat een controlepositie (lees: managementpositie) bezet binnen zo’n hiërarchie. Een interessante observatie. En aannemelijk. Het verklaart waarom managers zo hechten aan versimpeling van de werkelijkheid waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Een versimpeling waarin de vakmensen hun realiteit vaak niet meer herkennen. Het verklaart ook waarom organisaties soms zulke domme strategieën voeren, waarom ze zulke domme acties ondernemen.

lees-verder

Vernieuwing bij Morning Star

woensdag, maart 22nd, 2017

mgt-471-morning-star

In een hiërarchie hebben medewerkers doorgaans weinig zeggenschap. Het is voor hen heel moeilijk om voet aan de grond te krijgen voor nieuwe ideeën. Sommige, vooral jonge, medewerkers proberen nog weleens wat. Vanuit hun heilig vuur en met hart voor hun organisatie proberen zij soms iets nieuws uit. Als zij één of meerdere keren hun neus gestoten hebben, dan neemt de bereidheid om de nek uit te steken af. Medewerkers hebben daarmee de neiging te aanvaarden dat verandering alleen van bovenaf kan plaatsvinden.

lees-verder

Boekbespreking “Wat er nu toe doet”

vrijdag, januari 6th, 2017

mgt-466-2016-12-04-203432

In de inleiding van “Wat er nu toe doet” geeft Hamel zelf aan dat het boek niet één doorlopende verhaallijn kent, maar dat het bestaat uit losse hoofdstukken die ook los van elkaar gelezen kunnen worden. Dat klopt. Hoewel er wel degelijk een opbouw in het boek is te herkennen. Maar ondanks dit “excuus”, moet ik zeggen dat de kwaliteit van de hoofdstukken nogal verschilt. Sommige hoofdstukken zijn weinig opzienbarend en soms ook erg op meningen gebaseerd. Een onderbouwing die je van een wetenschapper als Hamel toch zou mogen verwachten ontbreekt soms. Daar staat tegenover dat ik zijn pleidooi voor meer zelfsturing volledig steun. En, sommige hoofdstukken springen opeens boven de rest uit in de accuratesse waarmee bepaalde onderwerpen worden aangekaart.

lees-verder

Boekbespreking “Het einde van management zoals wij het kennen”

maandag, januari 2nd, 2017

het-einde-van-management-zoals-wij-het-kennen

De auteurs onderscheiden in dit boek vier soorten vernieuwing binnen organisaties. Namelijk: operationele vernieuwing, product-/servicevernieuwing, strategische vernieuwing en managementvernieuwing. Zij stellen dat managementvernieuwing doorslaggevend is voor duurzaam concurrentievoordeel. Dat standpunt wordt matig onderbouwd. De onderbouwing is anekdotisch van aard. Er worden wat voorbeelden gegeven van goed presterende bedrijven die managementvernieuwing hebben doorgevoerd. Maar helaas, dat is geen bewijs! Er zijn waarschijnlijk evenveel traditionele bedrijven met evenveel succes te vinden als de bedrijven die aan managementvernieuwing doen. Er zijn waarschijnlijk ook evenveel bedrijven die managementvernieuwing hebben doorgevoerd zonder succes.
Het is jammer dat dit zo slecht is onderbouwd. Want het boek is verder absoluut relevant.

lees-verder

De verstoorde mierenhoop

zondag, november 23rd, 2014

De_menselijke_mierenhoop

U heeft dat vroeger vast ook weleens gedaan. Een beetje porren in een mierenhoop en vervolgens kijken wat er gebeurt. Er ontstaat onmiddellijk allerlei activiteit. Vechtmieren komen in stelling en werkmieren beginnen vrijwel onmiddellijk met het herstel.
Gezien de omvang van de mierenhersenen volstaat kennelijk een klein brein met eenvoudige “instructies” om dit op gang te brengen.
Een mierenhoop functioneert als een organisch geheel. Activiteiten worden als vanzelf door allerlei individuele mieren opgepakt en uitgevoerd. Een externe prikkel leidt op individueel niveau tot handelen, zonder dat er sprake is van enig centraal commando.

Ik mijmer wat weg…

Neem dan onze “moderne” organisaties. Er zijn er nogal wat die op ieder niveau prestatie-indicatoren hebben vastgelegd. Daarmee zijn de individuele doelstellingen van een ieder vastgelegd. Vaak zijn daar ook nog beloningen aan gekoppeld. Het effect is verkokering en verstarring. Alle eenheden zijn starre bouwstenen binnen het geheel met geheel eigen doelstellingen. Bij een verstoring zijn die doelstellingen volstrekt niet belangrijk meer. Maar, tegelijkertijd, als iemands beloning ervan afhangt, wat doet hij dan?
Dus: hoe reageren dergelijke organisaties op verstoringen?
Niet.
Of: traag.

Bedrijven kennen een corrigerende invloed van de markt, waardoor ze wel moeten reageren op verstoringen en dat ook (uiteindelijk) wel zullen doen, anders gaan ze ten onder.
De overheid kent dergelijke corrigerende mechanismen niet. Ziedaar, een van de oorzaken voor de wijze waarop de overheid functioneert.

Ik mijmer verder…

Oh ja, en het opstellen van KPI’s (Kritische Prestatie Indicatoren), dat past alleen in organisaties waar het geloof in de mogelijkheden van een centraal commando nog volop tiert. Het toont een onverwoestbaar geloof in maakbaarheid. In een turbulente onvoorspelbare wereld is dat geen factor voor succes.

Nog een mijmering…

Wie gelooft dat militairen nog wel geloven in een volledig gecentraliseerd commando, wel, die komt bedrogen uit (lees: “The Winner Takes It All. Of…???“). Het Irak van Saddam Hoessein had zo’n gecentraliseerd commando. Alles liep keurig via de hiërarchische bevelslijnen. Tot de internationale coalitie in de golfoorlog de communicatielijnen van het Irakese leger uitschakelde. Gevolg: niemand wist meer wat er van hem verwacht werd. Je overgeven aan de vijand is onder die omstandigheid geen onverstandige optie. Dat gebeurde massaal.

Laatste mijmering…

Die mierenhoop, die werkt zo slecht nog niet. Konden we de effectiviteit daarvan vertalen naar moderne menselijke organisaties, dan…

Leve de rafelranden van de organisatie!

dinsdag, januari 28th, 2014

archiveren-noemen-we-dat-hier
Elk organisatieschema leidt tot het verdelen van medewerkers in hokjes. Dit leidt tot soms erg hoge barrières om gezamenlijk problemen op te pakken. Het leggen van de scheiding is vaak een triviale keuze, het kan gebeuren langs vakgebieden, processtappen, geografische verdelingen of anderszins. Iedere keuze leidt tot afbakening van grenzen. Op de grensvlakken ontstaan vrijwel gegarandeerd problemen.
Waar mensen elkaar weten te vinden buiten de hiërarchische structuur om, daar worden op de raakvlakken de moeilijkste problemen opgelost. Waar problemen worden aangepakt via de hiërarchische lijnen, daar leidt dat doorgaans nergens toe.
Juist de lastigste problemen liggen daar waar duidelijke begrenzingen ontbreken. Ze zijn grensoverschrijdend en vergen veel inhoudelijke expertise om oplossingen te genereren. Probeer je dergelijke problemen op te lossen bovenover via de hiërarchie dan komt er vrijwel zeker geen hanteerbare oplossing uit.

Richard Sennett zegt hier in The Craftsman het volgende over.

Many managers harbor a mental map of the work done in their organizations: boxes containing specialized activities, arrows and flow charts connecting them. On this mental map - so beloved of personnel experts - the important work usually occupies a prominent, central position, the more minor or self-contained tasks pushed to the bottom or sides of the chart; the work environment is visualized in the same way as a city or a community. The map frequently misleads, because real issues can be missed, having been pushed to the periphery. Moreover, the arrows and flow diagrams in this mental map often misrepresent the kind of work that can only be done in a border zone. That’s where repair occurs as technicians, nurses, or salespeople deal with difficult and ambiguous problems; the arrows from box to box are most likely to depict only who reports to whom.

Laat problemen dus oplossen door professionals samen met andere professionals! Over de grenzen van hun organisatieonderdeel heen.

Boekbepreking The Craftsman.

Draagvlak en grote organisaties

zaterdag, januari 25th, 2014

Verwatering van gedeelde waarden en verminderde aandacht voor individuen leiden samen tot minder commitment bij medewerkers en daarmee tot minder flexibiliteit en daadkracht in een organisatie.
Straks een uitleg. Eerst wat noties.

Noties
Hoe groter de organisatie, hoe meer managementlagen.
Hoe meer managementlagen, hoe meer communicatieknooppunten.
Maar: in de top blijft het aantal communicatieknooppunten gelijk, ongeacht de omvang van een organisatie. Het eindigt bij één enkel knooppunt, de topman of -vrouw.

Hoe groter de organisatie, hoe meer mensen.
Hoe groter de organisatie, hoe meer beslismomenten.
Hoe meer beslismomenten in een grote organisatie, hoe meer actoren bij ieder beslismoment een rol spelen.

De tijd en vermogens van individuele actoren zijn per individu beperkt. Dat is nou eenmaal zo. Meer dan 24 uur zitten er niet in een dag en sommige mensen hebben ook nog slaap nodig, schijnt het.

Een topman besteedt in een grote organisatie weinig tijd aan ieder individueel beslismoment, terwijl het wel juist heel veel mensen kan raken. De medewerker staat enigszins verbaasd over de minimale aandacht die het dikke rapport krijgt. Dat rapport, waar hij zijn ziel en zaligheid in heeft gelegd.

Verwatering
Elke organisatie moet zich zo nu en dan aanpassen aan de veranderende werkelijkheid. Bij grote organisaties is de verandering ingrijpender, dan bij kleinere organisaties. Bij kleine organisaties is er meer en gemakkelijker rechtstreeks contact tussen hen die de noodzaak van verandering zien en hen die de verandering treft (als dat al niet grotendeels dezelfden zijn). Daardoor is die noodzaak sneller bij iedere medewerker te brengen (voor zover zij die noodzaak al niet zelf zagen).

In grote organisaties is doorgaans sprake van een gelaagdheid, de hiërarchie. De noodzaak moet op vele lagen en in vele organisatieonderdelen landen. Dat gebeurt moeizaam en soms niet of nauwelijks. Wat in de top van een organisatie beleefd wordt aan noodzaken en waarden van dat moment, wordt slechts beperkt gedeeld door iedereen in die organisatie. Dat noem ik “verwatering”.

Hoe groter de organisatie, hoe meer de bindende elementen verwaterd zijn.

Besluiten en draagvlak
Hoe meer beslismomenten bij de top van een grote organisatie liggen, hoe minder tijd er beschikbaar is per beslismoment.
Hoe minder tijd per beslismoment (of: communicatiemoment), hoe minder menselijk contact.
Hoe minder menselijke contact, hoe meer besluiten op de inhoud worden genomen. Het diep menselijke achter argumenten (behoeften, emoties) wordt niet doorvroed, en dus: genegeerd.
Hoe minder aandacht voor het menselijke achter argumenten, hoe minder draagvlak voor besluiten.
Hoe minder draagvlak voor besluiten, hoe slechter de besluitvorming.

In grote organisaties is de kwaliteit van besluiten in de top laag omdat de aard en omvang van die organisaties draagvlak verkrijgen vrijwel onmogelijk maakt.

Logheid
Niet gedragen besluiten kunnen juist zijn, maar of er gevolg aan gegeven wordt is een tweede.

Als grotere organisaties niet of slechts log bewegen, dan komt dat niet door de mensen, maar door hun aard, hun omvang. Hoe groter de omvang van een organisatie, hoe kleiner al op voorhand het draagvlak.

Hiërarchie en verandering

woensdag, januari 1st, 2014

mgt-191-20131117-22-14-ik-ben-nieuw-en-heb-frisse-ideeen_bewerkt-1

Organisaties leggen met hun organogrammen hun hiërarchie vast. Niet al die organisaties zijn ook hiërarchisch. Een organisatie noemen we hiërarchisch als de medewerkers weinig te vertellen hebben en als iedere managementlaag minder heeft te vertellen dan de bovenliggende laag. Misschien dat mensen dat logisch en “normaal” vinden. Maar, dat hoeft niet. Er zijn zat organisaties waar de beïnvloedings- en machtslijnen heel anders lopen dan de “hiërarchische” lijn. Sommige medewerkers kunnen veel meer voor elkaar krijgen dan managers die twee lagen “hoger” functioneren. Dit komt doordat er een onderscheid bestaat tussen de formele en de informele organisaties. Sommige organisaties lijken heel strak hiërarchisch georganiseerd, terwijl de managers in die hiërarchie nauwelijks macht hebben. De informele organisatie is dan belangrijker voor “het spel”, dan de formele. Het kan een nieuwe medewerker jaren kosten om de informele organisatie door te krijgen, terwijl de formele in een oogopslag is af te lezen uit een organigram.
Lees meer…