Posts Tagged ‘innovatie’

Opschorten oordeel

zondag, september 24th, 2017

mgt-551-indonesie-2

Robert Fritz wijst erop dat het creatieve proces niet inhoudt dat een schepper zijn kritisch oordeel niet opschort. Dit in tegenstelling tot wat vaak wordt beweerd. Op basis daarvan moet je concluderen dat wat als common sense wordt gebracht bij brainstorms en innovaties, namelijk wel je kritisch oordeel opschorten niet klopt. Althans dat dit niet bij een scheppend proces past.

Wat stelt Fritz?

lees-verder

Hamel, efficiency en aanpasbaarheid

dinsdag, mei 2nd, 2017

efficiency-hamel

Gary Hamel maakt in “Wat er nu toe doet” één ding duidelijk. Een groot aanpassingsvermogen en efficiency staan op gespannen voet met elkaar. Wij hebben onze organisaties allemaal op het laatste gericht, terwijl het huidige tijdsgewricht met alle veranderingen die voortdurend om ons heen plaatsvinden om het eerste vraagt.

Citaat uit “Wat er nu toe doet”.

Boekbespreking “Wat er nu toe doet

lees-verder

Boekbespreking “Het einde van management zoals wij het kennen”

maandag, januari 2nd, 2017

het-einde-van-management-zoals-wij-het-kennen

De auteurs onderscheiden in dit boek vier soorten vernieuwing binnen organisaties. Namelijk: operationele vernieuwing, product-/servicevernieuwing, strategische vernieuwing en managementvernieuwing. Zij stellen dat managementvernieuwing doorslaggevend is voor duurzaam concurrentievoordeel. Dat standpunt wordt matig onderbouwd. De onderbouwing is anekdotisch van aard. Er worden wat voorbeelden gegeven van goed presterende bedrijven die managementvernieuwing hebben doorgevoerd. Maar helaas, dat is geen bewijs! Er zijn waarschijnlijk evenveel traditionele bedrijven met evenveel succes te vinden als de bedrijven die aan managementvernieuwing doen. Er zijn waarschijnlijk ook evenveel bedrijven die managementvernieuwing hebben doorgevoerd zonder succes.
Het is jammer dat dit zo slecht is onderbouwd. Want het boek is verder absoluut relevant.

lees-verder

Geprojecteerd vertrouwen

zaterdag, oktober 22nd, 2016

mgt-428-2_bewerkt-4Mensen projecteren volgens Berkun vertrouwen op diegenen die macht bezitten. Soms tegen beter weten in. Berkun heeft het in “The Myths of Innovation” specifiek over managers die over innovatie gaan. Dat lijkt mij inderdaad tamelijk desastreus, een “leidinggevende” bij innovatie die niets van innovatie snapt.
Maar, daarbuiten, hoe vaak zie je niet dat het besluit van een hogere manager tamelijk klakkeloos wordt opgevolgd, terwijl ook die manager vaak amper weet waar hij het over heeft…

Boekbespreking “The Myths of Innovation

Boekbespreking “The Myths of Innovation”

zaterdag, augustus 20th, 2016

mgt-426-myths-of-innovationScott Berkun, The Myths of Innovation, O’Reilly, 2010

Perhaps the greatest myth of all is that you need to be an expert in innovation in order to change the world.

Scott Berkun rekent af met aan aantal ideeën dat leeft rondom innovatie. De gedachte dat een innovatie bestaat uit één briljant idee, bijvoorbeeld. Nee, stelt Berkun, wat de innovators bereiken, het Eureka-moment, komt voort uit lang en hard werken. Het is het laatste stukje van de puzzel. Maar, eigenlijk is dat laatste stukje niet belangrijker dan alle andere stukjes. Berkun vergelijkt het met het leggen van het laatste stukje van een legpuzzel.

lees-verder-met-kader1

Internet en innovatie

donderdag, december 31st, 2015

bibliotheekVoor het digitale tijdperk las je vaak wat er langs kwam. Je struinde eens door een boekhandel of bibliotheek en las wat je tegenkwam. Je las dus datgene wat niet te moeilijk vindbaar was. Tegenwoordig is ieder boek via internet bereikbaar en te bestellen (al dan niet als E-book). Sterker, alle kennis is op internet zelf te vinden.
Dit vraagt om en leidt tot een selectievere aanpak. Je moet keuzes maken. Omdat alles gemakkelijk vindbaar is, echt alles.

Bij mij speelt dan wel een vraag op. Als je altijd selectief kan en moet zijn, leidt dit dan niet tot een vernauwing van het leesgedrag? Trechter je meer, dan voorheen? En, omdat je vindt wat je zoekt. Krijg je daardoor niet automatisch dat je steeds wordt bevestigd. Dat je voortgaat op de kennis de je al hebt vergaard? Dat er geen onverwachte zaken meer langs komen die je op nieuwe inventieve ideeën brengt.

Efficiency en vakmanschap

woensdag, oktober 21st, 2015

Efficiency versus vakmanschap

Gek, maar waar: het streven naar efficiency richt zich meestal voornamelijk op het primaire proces. Op zich is dat te verwachten, want met het primaire proces wordt het geld verdiend. Bespaar je daar op, dan heb je een kostenvoordeel.

Jammer is alleen dat degenen die bezig zijn met het zoeken naar efficiency meestal buiten het primaire proces staan. Soms zijn ze er zelfs speciaal voor aangenomen. In dat geval moeten ze al minstens één fte aan efficiency per jaar terug verdienen. Namelijk die van henzelf. Anders is hun inzet contraproductief.

Toch lijkt dit vaak vergeten te worden. Er worden veel mensen ingeschakeld die weliswaar enige efficiency bereiken, maar nooit hun eigen kosten compenseren. Per saldo staan ze op verlies.

Het streven naar efficiency leidt maar al te vaak tot het uitknijpen van het primaire proces en tot een toename van de overhead. Percentueel stijgt de overhead dan nog meer, zo zal de goede rekenaar opmerken.

De grootste ellende is echter dat het streven naar efficiency zeer nadelige effecten heeft voor het vakmanschap in een organisatie (lees: Het plagen van vakmanschap). Vakmanschap wordt door efficiency vaak teniet gedaan.

Waar teveel aandacht voor efficiency is, daar wordt geen eer aan de experts gegeven.

Waar vakmanschap wordt genegeerd (want dat doe je als je teveel naar efficiency streeft), daar gaat kennis verloren, daar gaat ervaring verloren, daar gaat creativiteit en inventiviteit verloren.

Meer efficiency leidt ertoe dat de organisatie minder robuust wordt.

Efficiency is het tegenovergestelde van redundantie. Redundantie maakt minder kwetsbaar.

Lees ook: Morsen of smeren?

Idea Killing

dinsdag, september 29th, 2015

idea-killing

Organisaties zijn gebaat bij innovatie. Innovatie is gebaat bij nieuwe ideeën. Ideeën moet je daarom de ruimte geven luidt het adagium. Het negeren of doden van ideeën hoort daar niet bij. Dat doodt creativiteit en demotiveert de inbrengers van de ideeën.

Maar, van alle ideeën die bedacht worden zijn er meestal maar een paar echt de moeite waard en/of levensvatbaar. Vooral onervaren mensen kunnen met de meest onnozele naïeve ideeën komen. Echt waar! Daar staat tegenover dat oudere meer ervaren medewerkers wellicht te weinig hun ideeën uiten. Waarschijnlijk omdat zoveel van hun ideeën in het verleden vroegtijdig zijn overleden.

Dus ideeën de ruimte geven, dat moet. Mensen die ideeën uiten moet je koesteren en waardering geven.

Maar:
Idea Killing is part of the management job

De kunst is dus om met alle respect die vereist is, wel duidelijke keuzes te maken.

Management en innovatie

zondag, december 7th, 2014

ah-de-procedures-voor-het-innovatiemgt-nou-moet-het-wel-goed-komen-b

In een gesprekje vroeg een collega zich laatst hardop af of hij een project in een ander vakgebied zou kunnen doen. Mijn gedachte daarover is dat je zo’n project wel kan managen, maar niet kan leiden. Een van de eigenschappen van leiders is dat ze weten waar ze het over hebben, dat ze de materie voldoende kennen. Daarmee zijn zij in staat zijn om anderen te overtuigen.

Management zonder leiderschap is bloedeloos, vaak ontmoedigend en getuigt van disrespect ten aanzien van de vakinhoud en van vakmanschap. Materiedeskundigheid is een van de voorwaarden voor het tonen van leiderschap. Materiedeskundigheid is een van de bronnen waarop de legitimiteit en erkenning van leiderschap is gebaseerd (lees: De legitimiteit van leiderschap ontrafeld“, http://www.markensteijn.com/leiderschap_3.htm).

Als een organisatie tot het uiterste wordt gemanaged, dan kan deze uiteindelijk superefficiënt zijn, maar is wel alle bloed er uit gemanaged.

In zulke organisaties wordt nogal eens geconstateerd dat ze niet innovatief zijn.

Tja, degenen die op dat gebied het verschil kunnen maken, de inhoudelijk actieve medewerkers, die zijn intussen volledig geoptimaliseerd aan het werk, ze zijn uitgebeend, ze hebben geen overmaat aan tijd meer voor andere zaken.

Een probleem dus! De oplossing van managers daarvoor is overigens voorspelbaar: ze gaan innovatie managen!
En daar komt zelden iets goeds uit voort.

Wetenschap en ontdekkingen

zaterdag, augustus 23rd, 2014

De vaak zichtbare verantwoordingsdrang en -dwang kent net als in andere werkgebieden ook in de wetenschap schadelijke effecten.

In de universitaire wereld en in de financiering van wetenschappelijk onderzoek is een trend gaande waarbij alle onderzoek van tevoren zoveel mogelijk moet worden gespecificeerd. Wetenschap moet een doel dienen. Er komt geld beschikbaar wanneer aannemelijk kan worden gemaakt dat onderzoek problemen kan oplossen en als dat onderzoek efficiënt uitgevoerd kan worden.
Daarmee wordt het steeds moeilijker om zuiver wetenschappelijk onderzoek te kunnen verrichten.

Door veel specificaties aan de voorkant te vragen levert onderzoek, dat op die basis tot stand komt, op wat je van tevoren kunt voorspellen, ofwel: dat wat je al kent en weet. Dit biedt geen ruimte aan datgene wat onderweg ontstaat (en wat niet was voorspeld). Het onverwachte, dat vaak tot echte ontdekkingen en innovaties leidt, wordt zo maar al te gemakkelijk veronachtzaamd.

Je kan meer verwachten dan je kan voorzien wanneer datgene wat je niet voorzag ook de kans geeft om onverwacht op te bloeien.
Nieuwsgierigheid en exploratie krijgen steeds minder kans. Geef je het onverwachte een kans, dan is ook de kans groter dat er toevallige ontdekkingen worden gedaan.