Posts Tagged ‘intuïtie’

Bijen hebben geen wil

donderdag, september 7th, 2017

mgt-483-bijen-2

Bijenkolonies worden weleens als voorbeeld van een geweldige samenwerking gezien. En ja, dat zijn ze ook. Maar, of het voor ons mensen nou lichtende voorbeelden van organiseren zijn? Dat betwijfel ik.

lees-verder

Boekbespreking “Intuïtie”, Malcolm Gladwell

zaterdag, november 16th, 2013

malcolm-gladwell-intuitie
Gelezen: Malcolm Gladwell, Intuïtie, Uitgeverij Contact, 2007, vertaling van Blink

Gladwell beschrijft in “Intuïtie” de wijze waarop wij op basis van flinterdunne pakketjes informatie tot vergaande oordelen kunnen komen. Als ervaren vakmensen dat doen, dan kunnen zij in een oogwenk aan een kunstwerk zien of het een vervalsing is. Het Getty Museum kocht eens een Grieks beeld, waarvan juristen en wetenschappers op basis van dikke pakketten informatie oordeelden dat het echt was. Maar helaas, verschillende vakdeskundigen zagen in één oogopslag dat het vals was. Intuïtie bestaat op basis van een razendsnelle verwerking van een waarneming in onze hersenen. Door heel veel ervaring produceren de hersenen met minimale informatie een oordeel dat betrouwbaarder is dan alle intellectuele arbeid die wordt verricht door niet-deskundigen.

Intuïtief handelen
Zij die intuïtief handelen geven vaak een uitleg aan hun handelen die bij analyse niet correct blijkt. Je eigen intuïtieve handelen expliciteren is vrij moeilijk en soms wellicht onmogelijk.
Ook in de sport speelt dit in hoge mate. Bij analyse van het feitelijke handelen van bijvoorbeeld honkballers bleek dat hun eigen uitleg over hetgeen zij deden doorgaans niet klopte. Hun intuïtieve handelen, was echtvolkomen intuïtief. Hun eigen uitleg klopte niet met de werkelijkheid.
Die onwetendheid over ons eigen handelen kunnen we maar beter accepteren. Zo niet, dan kunnen we heel stellig beweren wat we hebben waargenomen, zonder dat dit echt op feiten is gebaseerd. In ons leven worden we ongewild geprogrammeerd. Op basis van die programmering hebben we vaak snel oordelen klaar. Oordelen, die eigenlijk zijn gebaseerd op vooroordelen.

Snel tot oordelen komen op basis van onze intuïtie heeft dus positieve en negatieve kanten. Op basis van heel beperkte waarnemingen kunnen wij ons een oordeel over mensen vormen, en dat kan heel handig zijn om ons staande te houden in de wereld. In onze natuurlijke dierlijke staat moesten we snel tot oordelen kunnen komen. Een snelle reactie kon het verschil maken tussen leven en dood. Het vermogen tot intuïtief handelen vindt daarin zijn oorsprong. Het was een evolutionair voordeel.
Tegelijkertijd kunnen we, door dat snelle oordeel, ergens volkomen naast zitten.

Meer informatie, minder inzicht
Gladwell beschrijft wonderlijke samenhangen tussen ons onbewuste en intuïtieve waarnemen enerzijds en de rationele verwerking van informatie anderzijds. Zo is bijvoorbeeld uit onderzoek gebleken dat als ons gevraagd wordt gezichten te beschrijven die we heel goed kennen (die van Marilyn Monroe of Albert Einstein bijvoorbeeld), dat maar matig lukt. Wat ernstiger is, na het beschrijven van bepaalde gezichten liep het vermogen diezelfde gezichten te herkennen terug.
Ook bij het oplossen van inzichtraadsels liep het oplossingsvermogen terug wanneer aan deelnemers werd gevraagd uit te leggen hoe ze tot een oplossing waren gekomen. Teveel voorinformatie vermindert het vermogen om intuïtief tot een juist oordeel te komen. Inzicht kan, zo blijkt, gemakkelijk worden verstoord.
Teveel informatie is geen voordeel, het werkt ontregelend. Ons brein kan maar een beperkte hoeveelheid informatie aan. Door ons tot essenties te bepreken komen we tot een beter oordeel dan wanneer we heel veel extra informatie meekrijgen.

Meer informatie beïnvloedt het gevoel van zekerheid van het individu over zijn eigen oordeel positief. Terwijl de oordeelsvorming in werkelijkheid daardoor juist verminderd. Meer informatie werkt verwarrend. Zelf nemen we dat helaas niet waar. We voelen ons zekerder omdat we meer lijken te weten.

Consumentenonderzoek en nieuwe producten
Bij het testen van nieuwe producten op hun marktwaarde geeft de hiervoor geschetste kennis waardevolle informatie. Als je mensen rechtstreeks vraagt of zij een product liever in folie willen hebben verpakt of juist niet, dan geven ze een onbetrouwbare reactie. Maar, wanneer je hen producten laat proeven, waarvan het ene in folie zat en het andere niet, terwijl het om hetzelfde product gaat, dan blijkt vanzelf welke verpakking de voorkeur geniet.

Soms worden nieuwe dingen niet op waarde geschat omdat ze te ver buiten de ervaring van de mensen liggen. Iets kan zo vernieuwend zijn dat de waarde ervan volslagen onduidelijk is. Terwijl die dingen na enige tijd enorm gewaardeerd kunnen worden. Het eerste oordeel kan soms vernietigend negatief zijn. Als een product op basis van onbetrouwbare informatie niet in productie wordt genomen, dan kunnen er enorme kansen worden verspeeld.
Vakdeskundigen met heel veel passie en vlieguren, kunnen vaak wel in een oogwenk iets nieuws op waarde schatten. Ook als dat voor anderen nog volstrekt onduidelijk is.

Tijdelijk autisme
Autisten zijn niet in staat tot het herkennen van emoties. Gladwell onderzoekt de hypothese dat mensen ook tijdelijk bevangen kunnen worden door een soort autistische aandoening. Hij komt tot de slotsom dat dit heel goed mogelijk is. Heel boze mensen verliezen hun oordeelsvermogen. Bij agenten die een achtervolging door stedelijk gebied inzetten vliegt de hartslag omhoog. Komt de hartslag boven de 175 dan raken we ons oordeelsvermogen volkomen kwijt. Na langdurige gevaarlijke achtervolgingen plegen agenten weleens onberedeneerd en onbeheerst geweld. Geen wonder, stelt Gladwell, ze konden niet anders meer. Onze hersenen verliezen dan hun vermogen om zaken correct waar te nemen en daar beredeneert naar te handelen. Op dergelijke momenten kennen onze intuïtieve reacties hun allerlaagste kwaliteit.

Slot
Gladwell houdt geen blind pleidooi om altijd op onze intuïtie af te gaan. Hij stelt dat het nut van vertrouwen op je intuïtie van de omstandigheden afhangt. Bij heel veel ervaring en in omstandigheden waarbij ons weinig tijd is gegund is onze intuïtie het beste wat we tot onze beschikking hebben. Als we heel belangrijke beslissingen moeten nemen, die grote gevolgen kunnen hebben en waar tijdsdruk minder speelt, dan kunnen we beter enige afstand nemen en onze ratio aanwenden.

De inhoud van Gladwell’s boek is verwant aan die van de boeken van Damasio en Postma. De waarschuwende vingers van Taleb en Dobelli zijn deels op dezelfde inzichten gebaseerd. Gladwell schreef zijn boek later dan Damasio, maar eerder dan de anderen. Ondanks dat het boek voor mij door mijn volgorde van lezen relatief weinig nieuwe inzichten opleverde, heb ik het wel in sneltreinvaart gelezen. Boeiende stof, goed geschreven. Kortom: uiterst waardevol!

Intuïtie” bij managementboek.nl en bij bol.com (NL) en (EN).

Boekbespreking “Het breinboek voor managers”

dinsdag, november 5th, 2013

het-breinboek-voor-managersPaul Postma combineert in “Het breinboek voor managers” diverse inzichten uit vakgebieden die ons denken en de werking van ons brein onderzoeken. Hij komt daarbij tot opvallende, maar rake en onderbouwde conclusies.

Het belangrijkste uitgangspunt in het boek is het onderscheid tussen het nieuwe en het oude brein. Het oude brein delen wij met andere diersoorten, het nieuwe maakt ons uniek ten opzichte van andere diersoorten. Postma constateert met de onderbouwing van neurologisch en ander onderzoek, dat beide “breinen” afwisselend de leiding nemen.
Het oude brein zetelt in de hypothalamus en in het limbisch systeem, het nieuwe in de cortex. De cortex is pas recent bij de mens ontwikkeld. Door onze cortex kunnen wij talig communiceren en redeneren. De cortex voorziet ons van ons “intellect”.

Eerder besprak ik al Damasio’s boek “De vergissing van Descartes“. Postma sluit daarop aan. Ons oude brein beheerst een groot deel van ons handelen. Door ons vermogen tot redeneren creëren we rationele argumenten voor besluiten die we allang in het oude brein hadden genomen. Ofwel: het besluit gaat aan de redenering vooraf. Het besluit wordt niet rationeel genomen.

Postma noemt ons oude brein de poortwachter. De poortwachter bepaalt grotendeels ons handelen. Vaak meer dan we denken. En vaak zodanig, dat ons handelen sterk afwijkt van wat we zeggen.
Het nieuwe brein is onze supercomputer. Onze supercomputer is uiterst krachtig, maar heeft niet altijd de overhand. Zelfs al denken we dat dit wel zo is.

Postma komt op basis van zijn bevindingen met een checklist voor managers. Hij opent hier zijn boek mee, om de bevindingen vervolgens in de loop van het boek allemaal te bespreken en te verklaren.
Ik geef ze hier in verkorte vorm. Lees het boek om ze te gaan begrijpen!
• Discussiëren op basis van argumenten leidt nergens toe;
• Toon een plaatje als je een discussie wilt afkappen die je niet bevalt;
• Stel beslissingen uit bij verdriet;
• Als een oplossing voor de hand liggend is, wees dan kritisch;
• Je kunt je brein trainen, niet vergroten;
• Het veelgebruikte verhaal dat je maar 10% van je brein zou gebruiken is onjuist;
• Begin met de kern van een boodschap, en geef pas daarna een toelichting;
• Bevraag sollicitanten naar hun kinderjaren;
• Imitatie van elkaar leidt tot wederzijdse gevoelens van sympathie;
• Wil je een positief besluit over een voorstel, leg dan de nadruk op de korte termijnrisico’s die optreden wanneer jouw voorstel niet wordt aangenomen;
• Premies op prestaties stimuleren, maar bij een overmatige verleiding gaat het fout;
• Sturen op je intuïtie is gemakkelijk en snel, maar ook gevaarlijk.

Postma’s boek is uitermate boeiend. Lezing van dit boek leidt tot verklaringen voor schijnbaar onverklaarbare verschijnselen. Het biedt managers (en anderen) tal van inzichten en handvatten waar zij in de praktijk gelijk mee aan de slag kunnen.

Het “Breinboek voor managers” bij Managementboek.nl of bij bol.com.