Posts Tagged ‘kennis’

Emergence van ideeën

zondag, maart 27th, 2016

emergence-van-ideeen-citaat-popper

Hoe dringt nieuwe kennis door in de inner crowd, de smalle en de brede massa? Iets raakt in kleine kring bekend en wordt binnen die kring evident. Het kost tijd voor er een grotere kring ontstaat waarbinnen die evidentie leeft. Dan komt de kennis in handboeken en schoolboeken terecht. Daarna leert iedereen het op die manier en wordt het common sense of common knowledge.

Maar, dat wil nog niet zeggen dat alle beste ideeën het tot het niveau van common sense/knowledge brengen. Ook wil het niet zeggen dat de common knowledge juist is.

Hele goede ideeën kunnen verloren gaan door geloof in iets dat tot schijnbaar betere ideeën leidt.
Dat die ideeën niet beter waren komt nooit meer aan het licht, simpelweg omdat de oude ideeën uit het algemene bewustzijn zijn verdwenen.
Zo kunnen ook waanideeën bij grote groepen mensen postvatten.
De confrontatie blijft uit. Want wat onbekend is (ofwel: uit het collectieve bewustzijn verdreven) wordt nooit vergeleken met datgene wat wel bekend is. Dat kan namelijk niet, anders was het onbekende, de verloren kennis, niet onbekend.

schema

Het aantal kenners en toepassers wordt steeds groter. Het wordt moeilijker om nieuwe ideeën te introduceren die in de plaats van de oude zouden moeten komen. Hoe meer we met zijn allen (menen te) weten, hoe meer ideeën vastroesten? Ze worden onbekritiseerd doorgegeven. Ze krijgen alle kans om zich voort te planeten binnen de groep aanhangers. Kennis is incestueus.

Falsificaties van managementliteratuur

vrijdag, januari 29th, 2016

popper-management-witte-zwanen

In “De goeroes en Popper” schreef ik al over de wetenschappelijke onhoudbaarheid van veel managementtheorieën. Een veelgebruikte categorie in de managementliteratuur bestaat uit de volgende opbouw:
• Identificatie van een aantal buitengewoon presterende bedrijven (of leiders daarvan);
• Identificatie van overeenkomende kenmerken van deze bedrijven (of van de leiders daarvan);
• Conclusie dat de geïdentificeerde kenmerken dan wel de kenmerken moeten zijn die deze bedrijven (of leiders daarvan) succesvol maken.

Helaas, dit is een ondeugdelijke redeneerlijn. Op basis van een eindig aantal waarnemingen kan nooit een algemene uitspraak worden geverifieerd.

Een voorbeeld, je kan in je leven wel honderdduizend witte zwanen hebben gezien en daardoor van mening zijn dat alle(!) zwanen wit zijn, tot je die eerste zwarte zwaan ziet. Weg is je algemene regel.

Ga eens na hoeveel boeken of artikelen je hebt gelezen met de voorgaande redeneerlijn. Ze zitten altijd bezijden de waarheid. De algemene redenering is doorgaans gemakkelijk te falsifiëren. Je hoeft maar één bedrijf (of leider daarvan) voor ogen te halen dat over dezelfde kenmerken als de bejubelde bedrijven beschikt, maar dat niet succesvol is, en weg is je theorie.

Veel bedrijven (of leiders daarvan. Ik blijf het maar herhalen) die in genoemde boeken zijn bejubeld blijken binnen kortere of langere tijd na verschijnen van het betreffende boek afgedaald te zijn naar de middelmaat of erger.

Dat is overigens verklaarbaar met een bekende wetmatigheid, namelijk die van de regressie naar het gemiddelde. Uitschieters naar boven (maar ook naar beneden) blijven zelden heel lang ver boven (of onder) het gemiddelde. De kans dat uitschieters meer naar het gemiddelde toe bewegen dan daarvan vandaan te blijven is namelijk per definitie veel groter.

Genegeerde ideeën

maandag, januari 11th, 2016

citaat-bryson

Ik heb op dit weblog al eerder aandacht besteed aan het ontstaan van kennis en vooral aan het gegeven dat we vaak gebruik maken van achterhaalde kennis (lees: “Kennis is consensus, en veelal achterhaald”).

Bill Bryson verwoordt in het bovenstaande citaat wel heel mooi hoe nieuwe ideeën volledig genegeerd kunnen worden.

Bron citaat: Bill Bryson, “A Short History of Nearly Everything“.

Lees ook: “Aderlatingen”.

De goeroes en Popper

zaterdag, januari 9th, 2016

citaat-popperHet bovenstaande citaat uit “De groei van kennis” van Popper heeft nogal wat implicaties voor veel managementtheorieën. Organisaties zijn uiterst complexe entiteiten die bevolkt zijn met vele actoren die allemaal anders zijn. Of, anders gezegd, er zijn geen twee mensen in een organisatie gelijk, al die mensen zijn verbonden doordat ze werken voor iets gezamenlijks. Als er geen twee mensen gelijk zijn, dan zullen die mensen anders reageren op prikkels uit hun omgeving. Ze zullen niet allemaal verschillend reageren op dezelfde prikkel, maar de kans dat alle mensen hetzelfde reageren is uiterst gering. Bij grote aantallen mensen is die kans zelfs nihil.

Er zijn, zoals gezegd, geen twee mensen in een organisatie gelijk, dit impliceert dat bij iedere managementhandeling het vrijwel onmogelijk is dat alle mensen die effecten van een dergelijke handeling ervaren hetzelfde zullen reageren.

Veel managementtheorieën bestaan uit “to do’s”. De teneur is daarbij “doe …, want dan zal … Waarbij uiteraard altijd een positief effect volgt.

Wel, dat laatste is dus niet rationeel conform Poppers ideeën. Een theorie krijgt bij Popper pas een karakter van waarheid, als en zolang je er niet in slaagt die theorie te falsifiëren. En heel veel managementtheorieën zijn juist erg makkelijk te falsifiëren. Immers, door de enorme diversiteit aan actoren binnen een organisatie, zal er bij iedere “doe dit” altijd wel iemand zijn waarbij het beoogde effect niet optreedt. Daarmee is de theorie gefalsifieerd.

Nou stelt Popper elders weliswaar dat iedere theorie ondanks dat deze is gefalsifieerd nog steeds een geschikt werkingsgebied kan hebben. Maar, dat neemt niet weg, dat veel managementtheorieën een veel grotere broek aantrekken dan wetenschappelijk aanvaardbaar is.

Het is goed om dit in het achterhoofd te houden bij het lezen van managementgoeroes. Wat zij schrijven is zelden wetenschappelijk te staven!

De groei van kennis” bij bol.com.

De verlerende organisatie

woensdag, september 23rd, 2015

verlerende-organisatie-boeken

In “Nog een illusie: de lerende organisatie” betoogde ik dat de lerende organisatie eigenlijk niet meer is dan een overlevende organisatie en dat leren gebaseerd is op individueel leren van medewerkers. Bovendien verleert een organisatie veel door het vertrek van ervaren medewerkers. Nieuwe medewerkers brengen wel nieuwe kennis binnen, maar minder ervaring.

Een bijkomend nadeel is dat die nieuwe medewerkers vaak schoolverlaters zijn. Vaak wordt gesteld dat die nieuwe medewerkers de nieuwste kennis mee brengen. Daar zijn wel kanttekeningen bij te plaatsen. Ten eerste ijlt kennis altijd na, het is zeker geen uitgemaakte zaak dat de nieuwste kennis op universiteiten (en andere scholen) tot stand komt, vaak ontstaat die kennis elders. Voordat nieuwe kennis in schoolboeken landt, gaat er meestal enige tijd overheen.

Daarnaast krijgen studenten heel veel stof voor hun kiezen waarvan slechts een deel relevant is. Dat kan ook niet anders. Studenten gaan immers na hun studie allerlei verschillende richtingen van een vakgebied in. De veelheid aan stof, de breedte daarvan impliceert wel dat de diepgang niet altijd even groot is en sowieso dat de kennis niet heel diep gaat. De lestijd kan immers maar één keer besteed worden.

Dan nog een laatste nadeel. De schoolse kennis, is nog niet in de praktijk ervaren. De praktijk is doorgaans weerbarstiger dan de theorie. Jonge onervaren mensen kijken vaak naïef tegen de werkelijkheid aan. Hen met die kennis aan de slag laten gaan zonder begeleiding is een risico.

Dus, als de ervaring de deur uit gaat, dan kan je er wel de (bijna) nieuwste schoolse kennis voor terug krijgen door schoolverlaters aan te trekken. Maar, dat is geen verrijking. Nee, het is en blijft per saldo een verlies.

Naar de expert wordt niet geluisterd

zaterdag, september 19th, 2015

denker-doener

In elke organisatie vindt je mensen die heel veel afweten van bepaalde materie, soms weten ze heel veel van heel weinig. Dergelijke experts zitten vaker niet dan wel in het management.

In veel organisaties heerst de scheiding tussen denken en doen. Dat betekent dat het nemen van besluiten is voorbehouden aan het management (lees bijvoorbeeld “het primaat van de lijn”). De beslissers doen het denken voor de organisatie. De medewerkers doen de uitvoering. Zij staan voor het “doen”.

Degene met de meeste kennis en ervaring over een bepaald onderwerp is niet altijd in de lead. Heel vaak niet zelfs. Experts zijn meestal (slechts) medewerkers en die zitten niet in de stoel van de beslissers. Het management zit wel in de lead. Het management dat meestal slechts een beperkt (of nog erger: geen) kennis heeft van de materie.

Neem, maar van mij aan: in de meeste organisaties worden vakmensen niet volwaardig bij de besluitvorming betrokken.

Of dat goed is voor de organisatie? De vraag stellen is hem beantwoorden.

Aderlatingen

zaterdag, januari 10th, 2015

aderlating

Veel managementmethoden blijven toegepast worden ook al is allang bekend dat ze niet werken. Soms brengen ze zelfs schade toe aan de organisatie waar ze worden gebezigd. Maar omdat veel methoden tot de “common knowledge” van het managementvak behoren en omdat iedereen het zo doet, blijven managers die praktijken toch hanteren. Zo gaat dat met ingeburgerde methoden. Ooit werd de aderlating door iedere medicus als correcte en nuttige medische praktijk gezien. Ook als dergelijke methoden hun praktische waarde allang zijn kwijt geraakt, al is er bewijs dat de praktijk niet werkt, dan kan het nog tijden duren voor ze zijn uitgebannen. Waarschijnlijk omdat het lang duurt voordat iedereen van de nieuwe waarheid is doordrongen. Zo gaat dat ook met managementmethoden. Veel managementmethoden zijn aderlatingen. Relicten van dwalingen.

Nieuwe ideeën?

dinsdag, mei 27th, 2014

Het duurt lang voor nieuwe ideeën post vatten. Het duurt nog langer voor nieuwe ideeën in de tekstboeken van de scholen landen. En tegen die tijd blijken veel van die nieuwe ideeën achterhaald. Ze zijn verouderd. Vrijwel iedereen leeft op basis van verouderde kennis. Je zou kunnen zeggen: niet erg, want via internet kan je altijd de laatste kennis vinden. Dat is juist, maar we weten niet wat we niet vinden. We hebben altijd blinde vlekken omdat de laatste kennis ons ontgaat. Of omdat die kennis pas op de veertigste pagina van je google- zoekresultaten staat. En zover komen we nooit!
Daarnaast is het ondoenlijk naar de laatste kennis te gaan zoeken op momenten dat we moeten handelen. Ons handelen is dus vrijwel altijd gebaseerd op verouderde kennis.

Nog een illusie: de lerende organisatie

vrijdag, april 18th, 2014

mgt-151-20140329-als-jij-nou-even-je-ervaring-opschrijft

Eerder schreef ik over de kennismanagementillusie. In dat stukje betoogde ik dat het onmogelijk is om de meest waardevolle kennis van experts over te brengen via kennismanagement. De enige manier waarop iemand expert kan worden is door ervaring op te doen. Door te oefenen in de praktijk, heel veel te oefenen. In “10.000 uur oefening (en projectmanagement)” ging ik nader in op dit onderwerp.

Maar, als de meest gewilde kennis niet direct in korte klappen is over te brengen, wat stelt een lerende organisatie dan voor?

Een organisatie is een verzameling individuen. Deze individuen delen een bepaalde basiskennis die ze vanuit een opleiding binnen of buiten de organisatie hebben meegekregen. Daarnaast hebben ze allemaal hun eigen individuele kennis en ervaring. Het kennisniveau per individu kan behoorlijk verschillen.

Van een lerende organisatie is, zo wordt wel gesteld, sprake wanneer een organisatie in staat is om zich voortdurend aan te passen aan veranderende omstandigheden. Dat is vager dan het klinkt. Het impliceert namelijk dat iedere aanpassing aan veranderende omstandigheden voortkomt uit leren. Tja, ook dat is een manier om naar de werkelijkheid te kijken. Het impliceert dat iedere organisatie die zich aanpast een lerende organisatie is, zolang ze bestaat. Ze overleeft immers. Dat betekent dat ze zich succesvol aanpast aan haar veranderende omgeving. Ze moet volgens de definitie dus wel lerend zijn. Daarmee is dus eigenlijk iedere organisatie die bestaat een lerende organisatie. Iedere organisatie! Het begrip “lerende organisatie”wordt dan helaas wel een erg mager en “loos” concept.

Het gaat verder.

Als medewerkers alleen door ervaring kunnen leren, dan is er dus alleen sprake van lerende individuen. De organisatie verwerft toenemende kennis doordat alle individuen waar zij uit bestaat allemaal individueel leren. Daarmee leert de organisatie, in mijn ogen, nog niet.

Bovendien verleert de organisatie misschien wel evenveel als ze leert. Immers, individuen leren allemaal, maar de meest ervaren werknemers verlaten de organisatie omdat zij met pensioen gaan, van werkgever wisselen of voor zichzelf beginnen. De kennis die door de individuele groei van de medewerkers door de tijd heen geleidelijk toeneemt, wordt teniet gedaan door de kennis die door het vertrek van medewerkers schoksgewijs de organisatie verlaat.
Misschien brengt (laten we optimistisch blijven) dit toch enig leervermogen van organisaties met zich mee. Wisselingen in de bezetting leiden tot wisselingen van aanwezige kennis. Daarmee past de organisatie zich steeds een beetje aan. Althans de kennis wordt verjongd. Of dat tot een toename aan kennis leidt is hoogst twijfelachtig.

10.000 uur oefening (en projectmanagement)

zaterdag, februari 15th, 2014

In het projectmanagement wordt vaak gesproken over “best practices”. Hiermee worden dan praktijken bedoeld die behoren tot het beste wat er beschikbaar is. Hoe bepaald wordt wat dan het beste is, blijft meestal onbenoemd. Enig wetenschappelijk bewijs voor succes van bepaalde methoden in de praktijk ontbreekt (lees ook: Best practice).

De eigenlijke best practices zijn echter besloten in het acteren van zeer ervaren en succesvolle projectleiders. Hun ervaring is goud waard. Zij zijn echte vakmensen. Maar wat hen speciaal maakt, waardoor zij zo succesvol zijn, dat is vaak nauwelijks te expliciteren.
Dit geldt niet alleen voor projectleiders, het geldt voor alle vakkennis. De ervaringskennis van de meest ervaren vakmensen is moeilijk in woorden te vatten. Een frustrerend gegeven, omdat juist die kennis, in het Engels wel “tacit knowledge” genoemd, zo waardevol is. Dat is de kennis die je wenst te kennen, te leren en die je wil overdragen aan jonge onervaren medewerkers. Juist die kennis is niet grijpbaar te maken.

De soort kennis waar het hier om gaat wordt ook wel benoemd als: “intuïtie”.

Verder lezen…