Posts Tagged ‘kwaliteit’

Hogere gemiddelde kwaliteit?

zaterdag, september 30th, 2017

mgt-476-kwaliteit

Laatst bedacht ik het volgende. Kwaliteitsborging is gericht op het borgen van een minimum kwaliteit. Ja, ik weet het, voortdurende verbetering maakt ook deel uit van kwaliteitsborging. Maar, alle procedures en formats zijn toch echt gericht op het borgen van een minimum kwaliteit. Alles is vooral gericht op het voorkomen van fouten. Procedures en formats zijn soms handig voor beginners, ze kunnen grijpen naar een bruikbare aanpak.

lees-verder

Tijd, Geld, Kwaliteit

woensdag, april 19th, 2017

mgt-478-2016-12-06-113202

Het bovenstaande plaatje kwam ik een keer tegen op een flip-over. Het was daar opgeplakt en was, zoals dat zo vaak met gebruikte flip-over-vellen gebeurt, achtergelaten in een vergaderkamer. Wat de bron is? Geen idee!
Maar, ik vond het te mooi om er niets mee te doen.

lees-verder

Toyota Kata en PDCA

zondag, maart 5th, 2017

mgt-376-pdca

Toyota onderkent het gegeven dat je nu eenmaal niet alles van tevoren kan voorzien. Toyota onderkent dat de weg vooruit altijd grijze gebieden kent. Experimenteren is nodig om vooruit te komen. Er doen zich altijd en overal onvoorziene zaken voor. Toyota gebruikt de bekende Deming-cirkel, ofwel de PDCA-cyclus, om het met het onvoorziene om te gaan.

lees-verder

Klanttevredenheid

dinsdag, juni 28th, 2016

vloertegels

In veel kwaliteitssystemen is het meten van de klanttevredenheid een belangrijk item. Kwaliteit is volgens de normen namelijk voldoen aan de eisen en verwachtingen van de klant. En hoe maak je dat meetbaar? Door de tevredenheid van de klanten te meten. Best logisch!

Maar, is dat nou de kwaliteit die je na wenst te streven?

Lees verder …

Sisyphus en kwaliteit

dinsdag, april 5th, 2016

pdca-sisyphus

Bij het lezen van het volgende citaat kon ik niet laten om te denken aan het bekende plaatje waarin de deming-circle de berg op wordt gerold om te verbeelden dat daarmee een steeds hogere kwaliteit zou worden bereikt.

De vergeefse pogingen van Sisyphus om een rotsblok de berg op te rollen, illustreren de ijdele pogingen het volk te overheersen.

Er zit echt een diepe kern van waarheid in.

Bron citaat: Matthijs van Boxsel, Encyclopedie van de domheid

Hout snijden

maandag, januari 25th, 2016

houtbewerking

Op de HTS kregen wij onder andere het vak houtbewerking. We moesten allerlei opdrachten uitvoeren met handgereedschap en met machines. Als je de werkjes van de studenten naast elkaar zette, dan was het bepaald niet moeilijk om de kwaliteitsverschillen te zien. In één oogopslag is bij zoiets duidelijk wat goed is en wat slecht.

Werkend onder kwaliteitsborging moet je via papier aantonen dat je de beoogde kwaliteit hebt gehaald. Een kwaliteitsmanager krijgt dan voor ieder werkje dat een student heeft gemaakt een ingevuld, gedateerd en geparafeerd formulier.

Leg die formulieren bij elkaar en ze zien er eigenlijk allemaal hetzelfde uit. De kwaliteit zit verstopt in taal.

Talent

dinsdag, januari 5th, 2016

iso_talent

Functieprofielen en competenties passen bij een reductionistische kijk op de werkelijkheid (lees “Het plagen van vakmanschap“). In de managementvisie die daarbij past stelt men procedures en functieprofielen op en werkt men met aan de functie verbonden competentieprofielen. Een reductionistische visie past niet bij respect voor vakmanschap (lees “Efficiency en vakmanschap“).

Wie een hoogwaardig bedrijf wil bouwen en blijvend wil laten functioneren, die dient vakmanschap te koesteren. Als je kiest voor gedegenheid en niet meer dan dat, probeer het dan maar met reductionisme. Succes, daar valt heus brood mee te verdienen. Maar, wil je tot de top behoren, dan is een keuze voor vakmanschap onvermijdelijk. Om er maar duidelijk over te zijn, dan moet je de scheiding tussen denken en doen loslaten, je moet de hoop opgeven dat je alles kunt vastleggen op papier, je moet ophouden functieomschrijvingen, procedures en competentieprofielen te koesteren.

Wie kiest voor de top, die kiest voor vakmanschap, die kiest voor talent en voor het stapsgewijs ontwikkelen van medewerkers. Hij kiest voor mensen, met hun bijzonderheden hun krachten en hun nukken. Hij kiest voor mensen versus functieprofielen en competenties.

Boekbespreking “Toyota Kata”

dinsdag, december 15th, 2015

toyota-kataGelezen: Rother, M., Toyota Kata, McGraw-Hill, 2010

Toyota wordt al heel lang door allerlei bedrijven als een groot voorbeeld gezien van een excellent bedrijf. Bedrijven hebben Toyota vaak gekopieerd, maar lang niet altijd met het gewenste resultaat. En vaak zelfs zonder resultaat. Het boek van Rother maakt duidelijk waarom dat kopiëren niet bracht wat ervan verwacht werd.
Het probleem was dat bedrijven de zichtbare buitenkant van bepaalde zaken kopieerden. Ze zagen Toyota een bepaalde magazijnstelling gebruiken en pasten die ook toe. Fout! Want die stelling gebruikte Toyota om een heel specifiek probleem op te lossen. Andere bedrijven haalden een oplossing naar binnen, terwijl het maar de vraag was welk probleem ze hadden.

Rother gaat er in Toyota Kata uitgebreid op in. Aan het eind van zijn boek geeft hij zijn bevindingen weer.

Six years ago I began the research that led to this book thinking, like just about everyone else, that the story was about techniques and other listable aspects of Toyota. Today I see Toyota in a notably different light: as an organization defined primarily by the unique behavior routines it continually teaches to all its members.

Bedrijven kopieerden wat ze zagen. De achterliggende wereld van gedrag en denken ontging hen volkomen. Ze introduceerden Kanbans en lean-technieken, maar niet de gedragswereld er omheen.

Wat doet Toyota dan wel? De kern daarvan is dat dit bedrijf heel veel kleine incrementele verbeteringen doorvoert. Daarbij wordt steeds één ding tegelijk uitgevoerd. Alleen dan kan je zien wat het effect is. Die verbeteringen worden pas bedacht en geïmplementeerd nadat er heel diep over het probleem is nagedacht. Medewerkers binnen Toyota worden hierin allemaal opgeleid. De nadruk ligt daarbij op zelf ontdekken. De leidinggevenden schrijven niet voor, maar proberen hun medewerkers oplossingen te laten bedenken. Het besef daarbij is dat een organisatie het niveau heeft van de minst ervaren medewerker in een specifieke rol.

The primary task of Toyota’s managers and leaders does not revolve around improvement per se, but around increasing the improvement capability of people. That capability is what, in Toyota’s view, strengthens the company. Toyota’s managers and leaders develop people who in turn improve processes through the improvement kata.

Brandjes blussen en het supersnel nemen van tegenmaatregelen zijn bij Toyota niet aan de orde. Juist niet. Zoals gezegd, wordt een probleem eerst diepgaand onderzocht voor er een maatregel wordt geïntroduceerd.

Toyota heeft een wat vage toekomstvisie. Niet omdat ze het niet scherper zouden kunnen formuleren, maar omdat ze weten dat de toekomst onkenbaar is en dat je bij een te scherp geformuleerde visie steeds door de werkelijkheid achterhaald zou worden.

De visie op management binnen Toyota wordt hierna mooi samengevat. Wat een verschil met de bedrijven waar alle besluiten door het management worden genomen. Wat overigens niet wil zeggen dat Toyota zelfsturende teams of iets dergelijks kent.

Management does not need to bring solutions to problems. What management should bring into the organization is a kata for how people should act when faced with a situation.

Veel managementboeken hanteren de logica van zij (bedrijven/topmanagers) doen het goed, wat hebben zij gemeen, dus wat maakt hen succesvol. Waarbij het “dus” in de voorgaande zin geen enkele logische grondslag heeft. Immers met dezelfde eigenschappen zou je evengoed kunnen ontsporen.
Het boek Toyota Kata heeft deze logica ook wel in zich en dan nog beperkt tot één voorbeeld. Gaat het boek daardoor ook in de fout? Ik houd het erop van niet. Er worden geen abstracte eigenschappen vergeleken. Nee, er wordt een hele werkwijze geschetst. Het feit dat anderen faalden, juist omdat zij alleen maar zichtbaarheden kopieerden zonder de onderliggende beweegredenen te doorzien, geeft al aan dat het niet om vage abstracties gaat en ook niet om concrete uitkomsten. Er is sprake van een doordachte besturingsfilosofie. Deze is uiterst consequent doorgevoerd in de gehele organisatie. Alles klinkt logisch en consequent en is dus houdbaar als filosofie.
Daarnaast geeft het boek zelf al weer dat kopiëren niet werkt. Er is geen alomvattende volstrekt heilzame therapie die voor iedere ziekte (lees: voor iedere organisatie) bruikbaar is. Een wijze les.

Wat mij betreft is Toyota Kata een boek dat iedere manager zou moeten kennen.

4-sterren

Dit boek op managementboek.nl (NL) & (EN) en op bol.com (NL) & (EN).