Posts Tagged ‘leider’

Geprojecteerd vertrouwen

zaterdag, oktober 22nd, 2016

mgt-428-2_bewerkt-4Mensen projecteren volgens Berkun vertrouwen op diegenen die macht bezitten. Soms tegen beter weten in. Berkun heeft het in “The Myths of Innovation” specifiek over managers die over innovatie gaan. Dat lijkt mij inderdaad tamelijk desastreus, een “leidinggevende” bij innovatie die niets van innovatie snapt.
Maar, daarbuiten, hoe vaak zie je niet dat het besluit van een hogere manager tamelijk klakkeloos wordt opgevolgd, terwijl ook die manager vaak amper weet waar hij het over heeft…

Boekbespreking “The Myths of Innovation

Overbelast management

woensdag, maart 25th, 2015

In hoeveel organisaties lijkt het management niet chronisch overbelast. Herkent u dat? Zitten er bij u ook allemaal managers waarvan de agenda bij voorbaat van ’s ochtends tot ’s avonds is gevuld, managers die u vrijwel niet te pakken kunt krijgen als u ze echt nodig hebt?

Een slecht teken!

Overbelasting van het management is namelijk een teken van verkeerde dingen doen. Die managers zijn teveel aan het managen, te weinig aan het delegeren. Wellicht laten ze zich opzadelen met problemen die ondergeschikten melden, nemen ze problemen van hen over.
Want, vaak zie je veel drukte bij het management omdat de managers teveel naar zich toe hebben gehaald en omdat ze te weinig vertrouwen op het vakmanschap van de uitvoerenden.

Managen is nog steeds: dingen voor elkaar krijgen. Dus niet: zelf doen!
Teveel doen is een teken dat een manager zich dit nog niet heeft eigen gemaakt.

Wat mij frappeert is dat er nog steeds kleine (familie)bedrijven zijn waar managers gewoon een deel van hun tijd besteden aan werk dat geld opbrengt, aan het werk waar het bedrijf geld mee verdient. Dat is dus tijd die niet aan management wordt besteed. Management is een secundaire proces, geen primair proces. Bij kleine bedrijven zie je managers die gewoon meedoen met de rest. Die daardoor voorkomen dat de overhead buitensporig groeit en die dingen doen waar zelfs direct aan wordt verdiend.
In dergelijke bedrijven staat vakmanschap nog hoog in het vaandel. Medewerkers krijgen veel vertrouwen.

Zijn dat de betere managers?

Vaak wel. Ze hebben hun zaakjes voor elkaar, tonen ook nog leiderschap door te zorgen dat de organisatie bezig is met dingen die ertoe doen, waar voortbestaan in zit. Een formele scholing tot manager ontberen ze vaak. Ze komen voort uit de praktijk. In familiebedrijven is het niet ongewoon dat de zoon onderin de organisatie begint om het later over te kunnen nemen van de vader.

Je zou uit dit alles een prikkelende hypothese kunnen destilleren: betere managers, dat zijn managers zonder managementscholing.

Prepare for the worst

vrijdag, juli 25th, 2014

prepare-for-the-worst

Citaat uit: “The open society and its enemies“, Karl Popper.

The Open Society and its enemies” bij managementboek.nl (NL) en bij bol.com.

Boekbespreking “Wat leiders drijft”

zaterdag, juli 12th, 2014

wat-leiders-drijft

In “Wat leiders drijft” schetst Manfred Kets de Vries de drijfveren van leiders. Hun “innerlijk theater” theater bepaalt in hoge mate hoe zij handelen. Dat innerlijke theater is gevormd in de jonge jaren, het komt tot stand in de eerste levensjaren.
Verder schenkt de auteur in dit boek aandacht aan het veranderen van de manier van denken en aan de psychologische dynamiek van organisaties en groepen.

Hierna een beknopte “samenvatting”.

In organisaties gebeuren veel rare irrationele dingen. De auteur stelt dat deze zaken hun oorsprong vinden in “de intrapsychische en interpersoonlijke wereld van de mensen op sleutelposities, onder de oppervlakte van het alledaagse.” Door onze ervaringen met onze verzorgers in onze eerste levensjaren worden scripts gevormd die ons latere gedrag vormen. We reageren op latere leeftijd op onze medemensen zoals we dat in onze jongste jaren hebben geleerd. Vooral ons gedrag tegenover “autoriteiten” wordt erdoor bepaald.

Narcisme
Narcisme is een eigenschap die heel bepalend kan zijn. Constructief narcisme, waarvan de beschrijving mij overigens erg aan de beschrijving van Niveau 5-leiders van Jim Collins deed denken, lees: Boekbespreking “Good to Great) werkt positief; reactief narcisme ontstaat als kinderen in hun jonge jaren beschadigd raken. Narcisten komen door hun behoefte aan status, macht, glamour en prestige vaak in leidinggevende posities terecht.

Aan de hand van het begrip “overdracht” wordt uitgelegd hoe de psychopathologie tussen narcisten en anderen werken. Overdracht is het fenomeen waarbij onbewust gevoelens van de ene persoon naar een ander worden doorgegeven. “Spiegelen” en “idealiseren” zijn twee van die overdrachtsfenomenen.
Door “spiegelen” leren we door naar mensen in onze omgeving te kijken hoe we ons moeten gedragen.
“Idealiseren” is het fenomeen dat mensen anderen die voor hen belangrijk zijn (zoals hun verzorgers) alleen maar als positief zien.
Volgers idealiseren hun “leiders”. Leiders spiegelen zich in het enthousiasme dat zij daarmee ontvangen.

Disposities
Mensen hebben soms eigenaardige gemoedsgesteldheden. In het boek worden de volgende “disposities” behandeld.

• Zelfdestructieve dispositie;
• Onthechte dispositie;
• Sadistische dispositie;
• Paranoïde dispositie;
• Controlerende dispositie;
• Afhankelijke dispositie;
• Negativistische dispositie;
• Antisociale dispositie;
• Narcistische dispositie;
• Dramatische dispositie;
• Depressieve dispositie.

Bij de narcistische dispositie is de kans op leiderschap zeer groot, bij de controlerende, de paranoïde en de antisociale dispositie is die kans groot, bij de depressieve klein en bij de afhankelijke, de zelfdestructieve en de negativistische dispositie is die zeer klein,

De kans op volgerschap is groot bij de dramatische, de controlerende, de afhankelijke, de zelfdestructieve en klein bij de narcistische, de depressieve de sadistische en de antisociale dispositie.

Archetypen
Kets de Vries onderkent ook nog een aantal archetypen van organisaties, namelijk:
• Dramatische/cyclothyme organisaties;
• Wantrouwende organisaties;
• Dwangmatige organisaties;
• Onthechte organisaties;
• Depressieve organisaties.

Het voert te ver om deze hier ieder afzonderlijk te beschrijven.

Wijze leiders
Tegen het slot schetst de auteur zijn beeld van wijze leiders.
Wijze leiders zien wat onmogelijk is en beginnen dat als mogelijk te zien. Ze zoeken hulp van anderen Zij luisteren naar hun teamleden en gebruiken hun sterke kanten. Ze helpen hun teamleden in hun ontwikkeling. Ze betonen medeleven. Ze kunnen in de huid van hun “onderdanen” kruipen en stellen zich de vraag of ze zichzelf als leider zouden willen hebben. Ze moeten authentiek overkomen.

Slotopmerking
Dit boek geeft inzicht in de persoonlijkheidstypen die leiden tot leiderschap en volgerschap en laat zien hoe dat resulteert in bepaald gedrag.

sterren-3-rood1

Dit boek bij managementboek.nl en bij bol.com (NL) en (EN)

Kwetsbaarheid van organisaties

dinsdag, december 27th, 2011

Organisaties bestaan uit mensen. Een open deur natuurlijk. Maar toch. Wie enige tijd mee loopt weet hoe moeilijk het is om alle koppen dezelfde kant op te krijgen. Ieder brengt zijn eigen ideeën, gevoelens en waarden mee. Ieder maakt zijn eigen keuzes. Soms ga je mee met ideeën en bevelen van hogerop. “Oké”, is het dan, “hiermee kan ik het eens zijn.” Een andere keer negeer je wat er op je afkomt. “Ze kunnen de pot op!”
Een richting kiezen is één ding, iedereen die kant op krijgen is iets heel anders. Dat vraagt om veel inspanning, veel initiatieven, om consistentie en coherentie en, niet te vergeten, om onderhoud!
Als een organisatie eenmaal een aantal kernwaarden heeft opgebouwd, dan kan dat onvermoede krachten losmaken. Het zorgt voor een bedding waarbinnen individuen hun flow kunnen vinden en beleven. Werk is leuk en motiveert om er nog meer van te maken.
Wanneer de organisatie een nieuwe leider krijgt die deze kernwaarden niet in het bloed heeft gebeuren er altijd dingen die de kernwaarden bedreigen. Er wordt niet alleen geen onderhoud meer gepleegd, nee, er gebeuren dingen die strijdig zijn met de kernwaarden. Ook hier is het effect sterk. De bedding is verstoord, de flow is weg. Mensen merken dat wat zij dachten en deden kennelijk niet meer wordt gewaardeerd. De motivatie daalt, mensen doen nog net wat ze moeten doen, maar niet meer dan dat. In het ergste geval gaan zij zich onveilig voelen en kruipen in hun schulp. Kritiek uiten, feedback geven, het gebeurt niet meer. De nieuwe leider hoort geen enkel tegengeluid meer en meent dat hij iedereen mee heeft. Gelatenheid wordt geïnterpreteerd als enthousiasme. En de mensen voelen zich steeds minder verwant met de organisatie. De besten vinden snel werk buiten de organisatie.
De kernwaarden van een organisatie zijn kwetsbaar als de leiding daar niet meer naar leeft en handelt.
Het rendement van jaren investering kan in enkele maanden verdampen en omslaan in verlies. Verlies voor iedereen, voor het bedrijf in geld, voor de medewerkers in werkplezier en voor de leiding in hun conduitestaat (en bonus).

Taleb versus niveau 5 leiderschap

zaterdag, september 17th, 2011

ik-en-zij, Peter Markensteijn
Taleb schrijft in zijn Fooled by Randomness: Remember that nobody accepts randomness in his own success, only his failure.

Jim Collins onderscheidde in Good to Great als hoogste beoefenaars van leiderschap de zogenaamde niveau 5 leiders. Ik heb in de boekbespreking van Good to Great de eigenschappen van deze niveau 5 leiders opgenomen. Ik herhaal er hier een paar:

• Verantwoordelijkheid voor succes bij anderen leggend;
• Schuld bij zichzelf voor slechte resultaten leggend;
• Succes aan geluk (en dus niet aan zichzelf) wijtend.

Niveau 5 leiders wijten hun succes aan anderen en zien falen als persoonlijk falen. Niveau 5 leiders acteren dus totaal anders dan Taleb schrijft. Maar Taleb heeft waarschijnlijk wel gelijk. Wat hij stelt geldt voor het overgrote deel van de mensen. De niveau 5 leiderschapseigenschappen zijn niet de “normale” menselijke eigenschappen. Niveau 5 leiders zijn daarom zo zeldzaam, zij ontberen eigenschappen waar de meeste mensen wel over beschikken. En, in ruil, hebben ze andere eigenschappen. En dat maakt hen zo succesvol.

Gebouwd voor de Toekomst, Jim Collins & Jerry Porras

vrijdag, mei 7th, 2010

9789058712134-953Gelezen: Gebouwd voor de Toekomst van Jim Collins en Jerry Porras

Gebouwd voor de Toekomst is een managementklassieker. In het boek doen Collins en Porras verslag van hun onderzoek naar die aspecten van bedrijven die hen over langere tijd succesvol maken.
De start van het onderzoek bestaat uit de selectie van de te onderzoeken bedrijven. Aan directeuren van ondernemingen is gevraagd welke bedrijven zij bewonderen. Uit de lijst die zo ontstaat worden alleen bedrijven onderzocht die eerder gesticht zijn dan 1950, dit om er zeker van te zijn dat niet naar eendagsvliegen werd gekeken, maar naar bedrijven met een langere staat van dienst. Vervolgens zijn als controlegroep bedrijven in dezelfde branche geselecteerd die ongeveer even oud zijn als de hiervoor genoemde bewonderde bedrijven. De gemeenschappelijke kenmerken van de bewonderde bedrijven, maar vooral ook de gemeenschappelijk ontbrekende kenmerken leiden tot inzichten in die zaken waardoor sommige bedrijven het beter doen dan anderen. Dit zijn de zogenaamde visionaire bedrijven. Want (ook een inzicht uit het boek) belangrijker dan het hebben van visionaire leiders is het opereren als visionair bedrijf. Analogieën met de evolutieleer van Darwin worden daarbij niet geschuwd. Een citaat: “Wees bereid een idee om zeep te helpen, het te herzien of het verder te ontwikkelen, maar laat nooit het bedrijf vallen”.
Een authentieke ideologie is essentieel voor visionaire bedrijven, de inhoud van die ideologie is daarbij minder belangrijk.
Uiteindelijk zijn de kenmerken van visionaire bedrijven volgens Collins en Porras in vier sleutelconcepten te vatten, te weten:
• Wees een klokkenmaker - een architect - en geen klokkijker.
• Denk in de “Geest van het EN”.
• Behoud de kern en stimuleer vooruitgang.
• Streef naar consistente afstemming.

Achter ieder van deze concepten zit een wereld aan kennis, inzicht en ideeën. Voor een goed begrip is lezing van dit boek dan ook aan te bevelen.

En passant wordt in het boek een reeks mythen ontkracht, namelijk:
1. Een geweldig bedrijf ontstaat alleen door te starten met een geweldig idee.
2. Visionaire bedrijven hebben grote en charismatische leiders nodig.
3. De succesvolste bedrijven gaat het vooral om het maximaliseren van hun winst.
4. Visionaire bedrijven delen een gemeenschappelijke verzameling “juiste kernwaarden”.
5. De enige constante is verandering.
6. Topbedrijven spelen op safe.
7. Mensen vinden het geweldig om bij visionaire bedrijven te werken.
8. Zeer succesvolle bedrijven doen hun beste zetten door briljante en complexe strategische planning.
9. Fundamentele veranderingen zijn alleen mogelijk als bedrijven externe directeuren aanstellen.
10. De succesvolste bedrijven richten zich vooral op het verslaan van de concurrentie.
11. Je moet kiezen of delen.
12. Bedrijven worden vooral visionair door “visionaire statements”.

Collins stelt in Good to Great dat hij dat laatste boek achteraf ziet als een proloog op Gebouwd voor de Toekomst. In Good to Great onderzoekt Collins onder andere het leiderschap bij visionaire bedrijven, het zogenaamde niveau 5 leiderschap. In Gebouwd voor de Toekomst was hij daar nog niet bezig, zo mag duidelijk zijn uit een van de tussentitels: “Het doel, niet de leider”.

De inhoud van dit boek behoort deel uit te maken van de geestelijke bagage van iedere manager.

Gebouwd voor de Toekomst op Managementboek.nl en op bol.com

Nagekomen noot, 15 februari 2014:
Mijn aanvankelijke enthousiasme voor dit boek is behoorlijk getemperd door het inzicht dat de uitgangspunten van het door de auteurs uitgevoerde onderzoek niet deugdelijk was. Zij onderzochten uitschieters. Na uitkomen van dit boek bleken de excellente onderzochte bedrijven hun verwachtingen niet waar te kunnen blijven maken. Daniel Kahneman betoogt in “Ons feilbare denken” terecht dat waarschijnlijk sprake was van een drogbeeld van consistente patronen in een willekeurige omgeving. De uitschieters bewogen in hun resultaten terug naar het gemiddelde. De teruggang van deze bedrijven was eenvoudig een gevolg van het verschijnsel “Regressie naar het gemiddelde”: uitschieters hebben een veel grotere kans dat ze richting het gemiddelde bewegen, dan dat ze langdurig uit kunnen blijven schieten.
Boekbespreking “Ons feilbare denken”, Daniel Kahneman.

Leading Quietly, Joseph L. Badaracco

vrijdag, januari 1st, 2010

leading-quietly-badaraccoGelezen: Leading Quietly van Joseph L. Badaracco

Badaracco heeft een lang essay geschreven over “stil leiderschap”, leiderschap van mensen die in allerlei organisaties opereren in het middenkader. Hij zet stil leiderschap tegenover heroïsch leiderschap. Het heroïsch leiderschap is dat leiderschap dat getoond wordt in relatie tot grootse gebeurtenissen. Vaak worden heroïsche leiders beschreven in de managementliteratuur, waarbij hun handelen als lichtend voorbeeld wordt voorgehouden aan de lezer. Badaracco stelt terecht dat heel veel leiderschap getoond wordt en getoond moet worden in allerlei dagelijkse, maar wel complexe, zaken, waaraan elk heroïsch aspect ontbreekt. Daarbij past geen heroïsch leiderschap, maar stil leiderschap. Badaracco heeft allerlei cases bestudeerd en heeft daarbij gelet op het handelen en de eigenschappen van stille leiders. De drie belangrijkste eigenschappen zijn volgens hem: zelfbeheersing, bescheidenheid en vasthoudendheid.
Het handelen van stille leiders beschrijft hij in 8 hoofdstukken. De ondertoon van deze hoofdstukken is er een van realisme en pragmatisme. Daarbij zijn respect voor regels en een zekere mate van principieel gedrag de basis. Aan de andere kant staat het realisme dat een enkeling de wereld niet kan verbeteren en dat al te principieel gedrag ertoe leidt dat je niets bereikt, terwijl je door iets minder principieel te zijn wel het best haalbare kan bereiken. Aardig is daarbij dat hij benadrukt dat het samengaan van hoge, edele motieven en lage motieven, zoals eigenbelang, samen leiden tot stille leiderschapsdaden, waarbij de hoge motieven nopen tot actie en de lage motieven leiden tot slim en voorzichtig handelen, zodat het eigenbelang niet wordt geschaad. Deze manier van opereren getuigd van wijsheid.
De hoofdstukken over het handelen van stille leiders heten achtereenvolgens: maak uzelf niets wijs, vertrouw gemengde gevoelens, probeer tijd te rekken, investeer verstandig, doorgrond het probleem, buig de regels om, ga stapsgewijs te werk en sluit een compromis.
Het boek geeft geen wereldschokkende inzichten. Maar wel inzicht in de wijsheid bij alledaags managerial handelen.

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com