Posts Tagged ‘leiderschap’

Boekbespreking “Driven to Lead”

dinsdag, februari 28th, 2017

mgt-480-2017-01-04-134527-1

Lawrence onderscheidt vier drijfveren voor menselijk gedrag. Twee zijn gebaseerd op onze aard als zoogdier. Het zijn onze dierlijke drijfveren, namelijk:
• De drijfveer tot vergaren/ toe-eigenen (drive to acquire; dA)
• De drijfveer tot verdediging (drive to defend; dD)
De andere twee drijfveren zijn uniek voor mensen:
• De drijfveer om relaties op te bouwen (drive to bond; dB)
• De drijfveer te willen begrijpen (drive to comprehend; dC)

lees-verder

Boekbespreking “Leadership BS”

woensdag, februari 22nd, 2017

mgt-487-2017-01-21-123417

Deze keer een vrij lange boekbespreking. Het gegeven dat er nogal wat behartenswaardige inzichten in het boek staan is daar zeker debet aan.

Ik begin met een feitelijke samenvatting van het boek aan de hand van de door de auteur gehanteerde hoofdstukken. Aan het eind volgt een slotbeschouwing.

lees-verder

Hamel, empowerment en holacratie

maandag, februari 20th, 2017

mgt-472-empowerment-hamelkopie

Ik schreef hier al vaker over holacratie (lees: “Holacratie en ik”). Ook bij holacratie is er geen sprake van machtstoekenning omdat de macht, of liever gezegd: het leiderschap, is gedistribueerd. Iedereen heeft binnen de aan hem toegekende rollen zelf zeggenschap.

lees-verder

Boekbespreking “Tribal Leadership”

zaterdag, januari 21st, 2017

mgt-461-2016-11-21-2322171

Tribal leadership” gaat niet over leiderschap bij primitieve stammen, ook al zou je dat op basis van de titel kunnen verwachten. Nee, het gaat er meer over dat leiderschap het vermogen vraagt van leiders om zich aan te kunnen passen aan verschillende niveaus waarop organisaties of individuen zich bevinden. Het is in die zin een betoog ten faveure van situationeel leiderschap. Maar dan wel specifiek gericht op niveaus waarop een “tribe” en/of individu zich bevindt volgens de classificatie van de auteurs.
Dit alles is (uiteraard) gericht op het streven om die organisatie op een hoger niveau te brengen.

lees-verder

Het Unox-meisje

zondag, januari 1st, 2017

unox-meisje

Wij waren bij een evenement. Het evenement was voorbij en het publiek vertrok. We hadden nog wat consumptiemuntjes over, we besloten alle drie nog een broodje Unox-rookworst te nemen.
Het meisje bij het stalletje reageerde blij. Ze had precies nog drie broodjes over. Ze nam onze munten aan en begon. Als ze “los” was mocht ze gaan opruimen van haar baas, vertelde ze. Dus wij brachten haar verlossing.

Ze nam het eerste broodje, en …

lees-verder

Leiderschapsschema revisited

zondag, november 20th, 2016

mgt-436

Bij het lezen van het bovenstaande citaat moest ik denken aan mijn eigen leiderschapsschema. Lees hiervoor “Leiderschap schematisch. De werking van leiderschap”. Ik zie in het scannen en taxeren van de omgeving één van de gronden voor leiderschap. Leiderschap dat niet is voorbehouden aan mensen die als manager fungeren, maar ook gedistribueerd leiderschap, zoals binnen holacratie (lees: “Holacratie en ik”).

Ja, het zal geen verbazing wekken, ik ben het met Otto Scharmer eens.

Boekbespreking “Theory U

Theory U” op managementboek.nl (NL) / (EN) en op bol.com

Leiderschap en de banken

dinsdag, november 1st, 2016

leiderschap-banken-luyendijk

In 2001 heb ik in “Leiderschap, concern en werkeenheid” uiteengezet waarom leiderschap in gediversifieerde organisaties eigenlijk onmogelijk is. Niemand kan van heel veel genoeg weten om er adequaat leiding aan te kunnen geven. De huidige megabanken zijn gediversifieerde ondernemingen. Ze houden zich met van alles bezig, met als enige constante dat er altijd geld bij is betrokken.

lees-verder

Mijn leidinggevende?

vrijdag, juni 3rd, 2016

Tegenwoordig worden managers vaak benoemd als “direct leidinggevenden”. Ik krijg daar altijd de kriebels van. Als ik terugdenk, dan heb ik in het begin van mijn werkzame leven een paar managers gehad waarvan ik leiding heb ontvangen. Verder heb ik toch meestal managers gehad die mij niet veel leiding konden geven. En, als ze het deden, dan was dat niet iets wat me blij maakte.

Waarom ik slecht tegen het woord leidinggevende kan?

Leidinggeven is iets waar je voorzichtig mee moet zijn. Zeker aan professionals. Er is zelfs een boek dat “Leidinggeven aan professionals? Niet doen!” heet.

Manager is dan nog wat neutraler. Leiding geven is niet wat een manager altijd en bij iedereen hoeft te doen. Een goede manager weet wanneer hij mensen vrij kan laten, wanneer hij hen niet of nauwelijks hoeft te coachen. Dat is me dan toch liever dan een leidinggevende.

Leidinggevende suggereert een onderschikking, een ouder/kind-verhouding. Oké in een hiërarchie heeft de manager een “hogere” positie, maar een moderne manager weet wel dat hij niet de baas moet spelen. “Leidinggevende,” niet van deze tijd!

Gedistribueerde zeggenschap

woensdag, mei 18th, 2016

gedistribueerde-zeggenschap

In “Zelfsturing en consensus” heb ik al uitgelegd dat consensus en zelfsturing, in tegenstelling tot wat velen denken, helemaal niet bij elkaar horen. De besluitvorming is juist effectiever en het is zeker niet zo dat iedereen overal over mee mag praten.

Lees verder

I’m a teal man in an orange world

woensdag, januari 27th, 2016

teal-man

Toen ik Reinventing Organizations van Frederic Laloux las kwamen er wat gedachten bij mij op die verklaarden waarom ik me niet altijd helemaal prettig heb gevoeld in enkele organisaties waarin ik actief was (voor mijn bespreking van dit boek, volg deze link).

Laloux schetst in zijn boek verschillende ontwikkelingsstadia van organisaties. Teal organisaties zijn de nieuwste soort organisaties in die ontwikkeling. In teal organisaties is sprake van vergaand gedistribueerd leiderschap. Ze kennen allemaal een hoge mate van zelfsturing en ze hebben afscheid genomen van de instrumenten waar de zogenaamde “oranje” organisaties bol van staan, zoals, functieomschrijvingen, KPI’s, SLA’s, vage missie statements, targets, bonussen, plannen, hiërarchische structuren, plannen en nog eens plannen, enzovoorts. Daartegenover werken teal organisaties vanuit een hoger doel. Dat doel geeft aan waar de organisatie voor op aarde is, het geeft impliciet sturing aan het denken en aan het handelen van alle medewerkers in zo’n organisatie. Het geeft houvast voor besluitvorming en voor de ontwikkeling van de medewerkers en de organisatie.

De overeenkomsten tussen alles wat Laloux als teal beschrijft en de teksten op mijn website en weblog zijn groot (zie bijvoorbeeld mijn credo). Ik heb altijd in organisaties gewerkt die in het oranje paradigma vallen. Waar ik kon heb ik altijd vanuit mijn eigen overtuigingen gewerkt, maar soms was dat heel moeilijk. Voor wie vanuit een oranje paradigma opereert is waarschijnlijk vrijwel onbegrijpelijk wat iemand doet die opereert vanuit de principes van teal.

Ik heb soms ook botsingen gehad met de andere ideeënwerelden. Ik heb me weleens vertwijfeld afgevraagd hoe ik moest uitleggen wat ik bedoelde en waarom ik de dingen deed zoals ik ze deed. Ik heb weleens bedacht dat voor zo’n uitleg een uitgebreide collegereeks nodig zou zijn. In onze snelle wereld is dat geen boodschap die je gemakkelijk kan brengen. Binnen een oranje wereld blijf je jezelf dan weleens een vreemde eend in de bijt voelen. Na het lezen van het boek van Laloux heb ik er in ieder geval een soort vocabulaire voor gevonden. Voor mijn werkwijze en omgeving heet het dan: ik denk en werk vanuit de gedachtewereld van een teal perspectief, maar deed dat vaak in een omgeving die vooral oranje was.

I’m a teal man in an orange world!

En dat geeft spanningen. Laloux ziet het niet lukken als een middenmanager probeert teal principes in alleen zijn organisatieonderdeel te implementeren.

Experience shows that efforts to bring Teal practices into subsets of organizations bear fruit, at best, only for a short while. If the CEO and the top leadership see the world through Amber or Orange lenses (Green’s tolerance allows for more hope), they will consider the Teal experiment frivolous, if not outright dangerous.

In De kwetsbaarheid van (nieuw) leiderschap gaf ik allerlei factoren aan waardoor nieuw leiderschap kwetsbaar is. Laloux constateert dat teal praktijken in organisaties met een ander paradigma net zo kwetsbaar is. Organisaties die ooit teal waren vielen snel terug naar traditionelere organisatievormen wanneer andere mensen (die dachten vanuit oudere paradigma’s) het voor het zeggen kregen.

The stories of AES and BSO/Origin illustrate that Teal organizational practices are vulnerable When investors and board members don’t share in the paradigm. Viewed through Conformist-Amber or Orange lenses, the Teal structures and practices stand out as foolish or even dangerous.

PRO6 managers, waar ik nu werk, is overgestapt naar holacracy. Een besturingsmethode die Laloux als een teal methode beschrijft. Wij zijn bij PRO6 managers nog niet zo lang geleden overgegaan op holacracy, maar het voelt goed. Ik ben meer op mijn plaats, dunkt me.

Vanuit PRO6 managers werk ik nog steeds vaak bij en voor klanten die helemaal oranje zijn. Wij willen verandering brengen, vaak met kleine beetjes, soms met iets grotere beetjes, en soms hopen we de kans te krijgen daarin veel verder te gaan. Met de inzet van ons nieuwe paradigma, onze kennis en ervaring willen we organisaties graag coachen naar een wereld die een beetje meer teal kleurt.

Boekbespreking “Reinventing Organizations
De citaten komen uit “Reinventing Organizations“. Dit boek bij managementboek.nl (EN) en bij bol.com (NL en EN).