Posts Tagged ‘management’

CV-monteur

vrijdag, december 30th, 2016

mgt-448-2016-11-12-152212

Laatst was er een CV-monteur bij mij thuis voor een onderhoudsbeurt van de ketel. Terwijl hij bezig was werd hij gebeld. Uit zijn woorden kon ik opmaken dat een collega wilde weten waar hij was. Vervolgens bleek kennelijk dat de ander een afspraak vlakbij had. De monteur die bij mij was kon die afspraak overnemen omdat er een andere afspraak was weggevallen. Toen hij weg was zag ik dat hij zijn wagen iets verder reed en… aanbelde bij de buren.

lees-verder

Mintzberg in “Theory U”

zaterdag, december 10th, 2016

mintzberg-coordinatie

Sterk. Inderdaad management is coördinatie! Als je daar vanuit gaat, wat is er dan toch onder het mom van management veel onzin organisaties binnengeslopen. En wat hebben managers dan een overschatte rol!

lees-verder

Loslaten en gender

maandag, september 26th, 2016

mgt-418-schildpadden-vrijlaten-thailand-800x600_bewerkt-1

Vertrouwen mannen makkelijker op verantwoordelijkheid, willen vrouwen graag blijven zorgen voor hen om wie ze geven, voor hen die iets met of voor hen doen? Ik moest hier aan denken omdat veel vrouwen hun kinderen ook vaak lang blijven bemoederen. Meer dan mannen. Althans, dat is mijn beeld.

Als je wilt managen, dan kan je je niet met alles bemoeien. Je moet vertrouwen geven. Je moet je medewerkers de vrijheid geven om de zaken op hun eigen manier aan te pakken. Dat werkt het beste. Je moet loslaten.

Moeders blijven de boterhammen smeren voor hun ouder wordende kinderen, zij blijven zich bezig houden met de wijze waarop de kinderen hun huiswerk doen. Ze wekken hun kinderen, zelfs al zijn ze oud genoeg om daar zelf zorg voor te dragen.

Het is, ik weet het, niet hetzelfde. Maar, de analogie is groot.

Managen is loslaten. Hoe zou u het vinden als uw ouders zich nog altijd met uw doen en laten bemoeiden? Toch is dit wat managers veelal doen. En, misschien hebben vrouwen dat nog sterker dan mannen. Ik zie soms dat vrouwen zich overmatig bezig houden met het welzijn van anderen. Terwijl mannen zelf wel voor zichzelf (denken te?) kunnen zorgen en er vanuit gaan dat anderen dat ook wel kunnen.

Heeft dit iets te maken met het gegeven dat vrouwen minder snel doorstromen in managementfuncties?

Assembly lines

zaterdag, september 24th, 2016

citaat-berkun

Daar heb ik niets aan toe te voegen.

Citaat uit: “The Myths of Innovation” van Scott Berkun

Dit boek bij Managementboek.nl en bij Bol.com.
Boekbespreking “The Myths of Innovation

Mismanagement is de norm

dinsdag, juni 7th, 2016

De meeste managers zijn veel te druk.

De meeste managen zijn veel teveel aan het sturen.

De meeste managers kiezen nog steeds voor de scheiding van denken en doen.

De meeste managers geven vakmanschap nog steeds niet de ruimte die het nodig heeft.

De meeste managers gebruiken nog steeds allerlei modellen en methoden waarvan de waarde al lang ontkracht is.

De meeste managers kiezen nog steeds voor verouderde organisatiemodellen, terwijl er veel betere voor handen zijn (zonder managers weliswaar).

Als je er zo naar kijkt, dan moet je constateren dat het met het management in veel organisaties deplorabel gesteld is.

Gezien de hedendaagse inzichten en de nieuwe mogelijkheden die al uitgedacht zijn moet je een pijnlijke conclusie trekken. Wie niet vernieuwt loopt achter. Managers die niet mee gaan, die lopen achter. Er is sprake van mismanagement op grote schaal.

Mismanagement is de norm!

Het is ook allemaal geen wonder. Stijgen op de hiërarchische ladder wordt nog steeds gezien als een manier om carrière te maken, als de manier om carrière te maken.

Zolang dat zo is, is niet te verwachten dat veel managers hun posities op zullen geven. Ze houden vast aan de oude vertrouwde wereld van command & control.

Maar, de markt gaat dat corrigeren. De oude molochs zullen links en rechts voorbij gestreefd worden door vernieuwende bedrijven. Ze zullen verdwijnen. Omdat ze het niet redden of omdat hun mensen voor de nieuwe concurrenten kiezen, dat valt nog te bezien.

Maar helaas, er zijn ook nog monopolies en andere organisaties, zoals die van de overheid, die ongevoelig zijn voor de tucht van de markt. Zij zullen nog lang op de oude voet verder gaan. Het wachten is daar op verlichte bestuurders.

Verbeteren leidt tot meer management

donderdag, februari 4th, 2016

meer-management

Verbeteren in organisaties is helaas vaak een zaak van en voor het management. De werkprocessen zijn vastgelegd in regels en procedures. Medewerkers hebben deze maar te volgen. Wellicht mogen ze verbetervoorstellen doen, maar besluiten over veranderingen in de regels en procedures zijn voorbehouden aan managers.

Ik heb zelf meegemaakt dat verbetervoorstellen die een collega en ik samen hadden opgesteld in een zwarte doos verdwenen. Oftewel, we hebben ze ingediend en er vervolgens nooit meer iets over gehoord. We hebben niet gehoord dat we onzin hadden ingediend, ook niet dat het zinvol was, niet wat er mee gebeurd is, of zelfs maar of er iets mee gebeurd is. Een zwarte doos. Ik kan u vertellen dat zoiets je de lust beneemt om ooit nog eens iets in te dienen.

Ik vrees dat dit in veel organisaties de actuele situatie is. In zo’n geval raakt de boel bevroren. Wat overigens op zichzelf al het grootste risico is van alle regels en procedures, van kwaliteitsborging conform de ISO-standaarden, etc.
Medewerkers leren af om veranderingen voor te stellen aan “het systeem”. Als ze het wel doen hebben ze het gevoel tegen een muur te praten, dat motiveert niet echt om het nog eens te doen. Veranderingsinitiatieven vanuit medewerkers sterven zo een mooie dood.

Maar… alles loopt nooit op rolletjes. Ook al zijn de zaken goed geregeld, we leven in een dynamische wereld. Veranderingen in de buitenwereld leiden tot inadequate procedures, ondoelmatig handelen, inefficiënties en dergelijke. De bevroren papieren binnenwereld wordt steeds weer met verandering van buiten geconfronteerd, waar ze niet goed mee om kan gaan. De procedures behoeven ernstig aanpassing. Voortdurend.
Maar, de medewerkers zijn al murw geslagen. Medewerkers hebben geen lust meer om initiatieven te nemen. Ze raken gedemotiveerd of ze trekken zich terug in hun werk. De formele organisatie van de regels en procedures komt steeds meer los te staan van de feitelijke organisatie van het werk van alledag. Dus moet het management verandering brengen.

En zo hebben we het plaatje rond.

Verbeteren in organisaties leidt sluipenderwijs vaak tot meer managen. En meer managen leidt tot minder initiatieven van de medewerkers. De papieren wereld (ofwel: “de systeemwereld.” Lees: Boekbespreking “Verdraaide organisaties”) doodt initiatieven. Het management wordt steeds belangrijker, de mensen steeds… Juist: een negatieve spiraal.

Boekbespreking “Reinventing Organizations”

zondag, januari 17th, 2016

reinventing-organizations

Gelezen: Frederic Laloux, Reinventing Organizations, Nelson Parker, 2014

Dit boek opent de blik voor nieuwe vormen van organiseren. De beloften van die nieuwe vormen van organiseren zijn zo groot dat het haast onontkoombaar is dat de nieuwe paradigma’s zich als een olievlek zullen verspreiden. Laloux laat zien waar het werkt, hoe het werkt en dat het werkt.

Oké, nu eerst de inhoud van het boek. Ik hou het kort, waarmee ik het boek wellicht geen recht doe, maar de rijkdom die ik niet beschrijf kunt u zelf ervaren als u het boek leest!

In dit boek schetst Laloux de ontwikkelingen van organisaties door de tijd heen. Hij kent daarbij kleuren toe aan bepaalde soorten organisaties/paradigma’s. In het navolgende schema worden de kleuren/paradigma’s toegelicht.

ontwikkelingen-in-organisaties

De verschillende paradigma’s staan niet per se volgtijdelijk tot elkaar in relatie. In onze maatschappij opereren organisaties met verschillende paradigma’s naast elkaar. Zelfs binnen één organisatie kunnen meerdere paradigma’s voorkomen, een hoofdkantoor kan bijvoorbeeld volgens een ander paradigma opereren dan de werkmaatschappijen. Wel kan je stellen dat ieder paradigma het voorgaande in zekere zin overstijgt. De problemen van het voorgaande paradigma worden opgelost (getranscendeerd, zegt Laloux) door het volgende.

De meeste aandacht gaat in het boek uit naar teal organisaties. Laloux heeft wereldwijd een aantal organisaties geïdentificeerd die anders dan volgens de andere, oudere paradigma’s werken. Eén daarvan is het Nederlandse Buurtzorg, terwijl ook het BSO van Eckart Wintzen (lees: Boekbespreking: “Notes” van Eckart Wintzen) de revue passeert. Vervolgens beschrijft hij de overeenkomende kenmerken van deze organisaties. Alles blijft wetenschappelijk verantwoord, al betoont Laloux zich een duidelijke pleitbezorger voor teal. En dat is niet onlogisch. De beloften zijn groot. Meer heelheid, meer leiderschap (niet meer bij één of enkele topmensen), meer eigenaarschap, minder overheadkosten, betere resultaten, meer werkplezier. En dit lijstje is niet uitputtend!

Aan empowerment is vaak moeizaam invulling te geven in organisaties. De machtsstructuur staat echt empowerment meestal domweg in de weg. Het implementeren van zelfsturing is eigenlijk ook een contradictio in terminis. In teal organisaties ligt dat anders.

In Teal Organizations, people are not empowered by the good graces of other people. Empowerment is baked into the very fabric of the organization, into its structure, processes, and practices. Individuals need not fight for power. They simply have it.

Teal organisaties kennen geen managers, maar hanteren het principe van vergaand gedistribueerd leiderschap. Ze werken vanuit een richtinggevend hoger doel. Medewerkers zijn in hoge mate zelfstandig in de manier waarop zij hun rollen invulling geven. Zij kunnen al hun creativiteit en vaardigheden in hun rol kwijt en tonen, mede daardoor, een hoge mate van eigenaarschap ten aanzien van hun werk.

Teal organisaties zijn levende organismen, met een eigen doel (“purpose”). De eigenaren of medewerkers (of hun tekenbevoegdheid) zijn niet de organisatie. De organisatie is binnen de wereld van teal een entiteit op zich.

Voor iedereen die niet anders kent dan één van de oude organisatievormen en/of wie geïnteresseerd is in andere wijzen van organiseren is dit een boek dat je gelezen moet hebben.

Bron citaat en afbeelding: Frederic Laloux, “Reinventing Organizations”

Dit boek bij managementboek.nl (NL) en bij bol.com (NL / EN)

sterren-5

Vervreemding vakmensen

zaterdag, januari 16th, 2016

know-what

Waar het primaat van de lijn geldt, daar is materiedeskundig leiderschap onontbeerlijk. Materiedeskundigheid is nodig om leiderschap te kunnen tonen (lees: “De legitimiteit van leiderschap ontrafeld”). Met het primaat van de lijn wordt bedoeld dat de beslissende stem bij besluitvorming altijd bij het lijnmanagement ligt, niet bij deskundige medewerkers. Om goede besluiten te kunnen nemen, moet je wel over materiekennis beschikken. Ontbeer je dat dan zal je besluit altijd twijfelachtig zijn, omdat het niet is gebaseerd op kennis en ervaring.

Als het primaat bij de vakmensen ligt, dan is materiedeskundigheid nog steeds nuttig, maar als de leidinggevende beseft dat zijn mensen meer van de materie weten dan hij en als hij hen de ruimte geeft, dan hoeft het geen ernstig probleem te zijn als de leidinggevende niet materiedeskundig is.

Jammer is dat de managers die doorgaans elke vorm van materiedeskundigheid ontberen nou juist de managers zijn die menen dat het primaat altijd bij de lijn hoort te liggen. Zij zijn opgevoed met de idee dat denken en doen scheiden in organisaties een goede zaak is. Zij hebben geen vak geleerd en beschouwen vakmensen als een lastige bijzaak bij het managen van een organisatie. Zij nemen besluiten bij de vleet. Waarbij ze hun medewerkers steeds sterker van zich vervreemden. Een waar recept voor het afglijden van organisaties naar een bedenkelijk niveau.

Helaas is dit een situatie waarin veel hedendaagse organisaties zich bevinden.

Lees ook “Middelmatigheid

Het plagen van vakmanschap

zaterdag, september 12th, 2015

hoe-reductionisme-vakmanschap-plaagt-en-vernietigt
Er is een relatie tussen een holistische kijk op de werkelijkheid en vakmanschap enerzijds en er is een relatie tussen reductionisme en de minachting voor vakmanschap anderzijds. Wat bedoel ik daarmee?

Holisten kijken naar het geheel en zien de kleinste details als deel van dat geheel, maar de details alleen stellen niets voor, details krijgen pas betekenis als ze ergens deel van uitmaken. Dat klinkt wat wollig, ik geef het toe. Misschien ontstaat er meer helderheid als we dit vanaf de andere kant, die van het reductionisme benaderen.

Reductionisten rafelen een geheel uiteen in kleine onderdelen en veronderstellen dat die delen samen het geheel vormen. Veeg je echter die onderdelen op een stapel dan vormen ze echt niet het geheel. Als je een fiets ontleedt in al haar onderdelen, dan is de kans dat daar zomaar spontaan weer een fiets uit ontstaat nihil.

Veel organisaties, zijn, zonder dat zij zich daar bewust van zijn, doordrongen van reductionisme. Er zijn mensen, vaak managers, soms anderen die daar speciaal voor zijn ingezet, die de processen van een organisatie uiteenrafelen en in taken, procedures, functies, enzovoort. Zij veronderstellen dat al die bouwstenen samen tot een beter resultaat leiden dan wanneer je vakmensen hun gang laat gaan.

Bij deze werkwijze wordt het denken bij de medewerkers weggenomen, ze mogen slechts uitvoeren wat in hun functieomschrijving staat en ze mogen alleen die taken uitvoeren waar hun functie achter staat in de procedures. Ze mogen doen wat is omschreven. En meestal niet meer dan dat.
Bij zo’n werkwijze zijn denken en doen gescheiden.

En ja, als je alle taken, procedures en functieomschrijvingen op papier hebt staan, dan kan de organisatie best functioneren. Er gebeurt van alles, en je moet alles wel heel verkeerd hebben opgeschreven wil het totaal niet functioneren. Wat echter blijft is dat dit allemaal niet leidt tot vakmanschap!

Reductionisme, het uiteenrafelen van taken, het invoeren van formulieren, het zijn allemaal tekenen dat er niet meer wordt gewerkt aan het ontwikkelen van vakmanschap. Men laat een machine functioneren door haar onderdelen te laten functioneren. Maar, meer dan dat zal het nooit opleveren.

Wie reductionisme in zijn organisatie toelaat moet beseffen dat hij daarmee het vakmanschap plaagt en uiteindelijk vernietigt.

Ja maar …

maandag, augustus 17th, 2015

tijdig-rapporteren

De leidinggevende roept de soldaat na die richting de frontlinie loopt: “Vergeet niet dat je morgen om 12 uur de rapportage moet inleveren!”
“Ja, maar, de vijand…”

Onmiddellijk wordt hij overruled.
“Kom op zeg. Wat zeg ik nou altijd? ‘Ja maar’, dat staat gelijk aan ‘Nee’. Niet zo negatief doen, dat willen we hier niet.”

Hoe vaak wordt binnen uw organisatie een uiting van ongemak afgedaan met een dooddoener als hierboven?
Laatst hoorde ik nog een voorbeeld.
Iemand die had geuit dat de sfeer voorafgaand aan de meest recente reorganisatie aanzienlijk beter was geweest, kreeg te horen dat hij niet tegen verandering kon.
Effectiever kan je openheid in een organisatie niet om zeep helpen, lijkt me.