Posts Tagged ‘managementmythe’

Boekbespreking “Leadership BS”

woensdag, februari 22nd, 2017

mgt-487-2017-01-21-123417

Deze keer een vrij lange boekbespreking. Het gegeven dat er nogal wat behartenswaardige inzichten in het boek staan is daar zeker debet aan.

Ik begin met een feitelijke samenvatting van het boek aan de hand van de door de auteur gehanteerde hoofdstukken. Aan het eind volgt een slotbeschouwing.

lees-verder

Boekbespreking “The Myths of Innovation”

zaterdag, augustus 20th, 2016

mgt-426-myths-of-innovationScott Berkun, The Myths of Innovation, O’Reilly, 2010

Perhaps the greatest myth of all is that you need to be an expert in innovation in order to change the world.

Scott Berkun rekent af met aan aantal ideeën dat leeft rondom innovatie. De gedachte dat een innovatie bestaat uit één briljant idee, bijvoorbeeld. Nee, stelt Berkun, wat de innovators bereiken, het Eureka-moment, komt voort uit lang en hard werken. Het is het laatste stukje van de puzzel. Maar, eigenlijk is dat laatste stukje niet belangrijker dan alle andere stukjes. Berkun vergelijkt het met het leggen van het laatste stukje van een legpuzzel.

lees-verder-met-kader1

Meten is (de onbelangrijke dingen) weten

zondag, april 3rd, 2016

Meten is weten. Dat hebben we allemaal geleerd. En voor heel veel zaken gaat dat ook op. In organisaties is dat echter enigszins geperverteerd. De aandacht is zodanig op meten komen te liggen, dat er teveel aandacht naar meten uitgaat. Doordat die aandacht er is, gaat er vooral aandacht uit naar dingen die meetbaar zijn. Niet meetbare zaken worden daar buiten gelaten. Daar kan je namelijk niets mee, vanuit het meet-perspectief. En dat heeft soms ernstige gevolgen. Een citaat van Wouter Hart:

En als het inderdaad zo is dat de echt belangrijke dingen – zoals aandacht en persoonlijke klik – vaak niet meetbaar zijn, betekent dat automatisch dat het licht dus wordt gezet op de niet meest wezenlijke zaken. En dan maken we de onbelangrijke dingen belangrijk waardoor de belangrijke dingen al snel onbelangrijk worden – of in ieder geval naar de achtergrond verschuiven.

En zo glijden we af naar het onbenullige. Herkenbaar?

Citaat uit: Wouter Hart, Verdraaide Zelforganisaties.’Longread’ over zelforganiserende teams. Op zoek naar het echte verhaal!, https://www.managementsite.nl/zelforganiserende-teams-verdraaide-zelforganisaties?loggedin=true, februari 2016

Geen projectplan? Oh nee! Oh nee?

maandag, maart 21st, 2016

projectplan-uitvoeringsfase

Laatst hoorde ik iemand verontwaardigd en zelfs enigszins geschokt uitroepen dat ze in een bepaalde organisatie projecten deden zonder projectplan!

Zonder projectplan! Schokkend!

Schokkend?

Nou, dat valt mij wel mee, tot in de jaren negentig van de vorige eeuw deden we bij mijn toenmalige werkgever alle projecten zonder projectplan. En we hadden een uitstekende track record. Projecten werden binnen budget en conform planning opgeleverd!

Huh, kan dat?

Ja hoor, als je een projectmatige manier van werken hanteert, dan zijn projectplannen eigenlijk nogal redundant.

Later werden er bij die werkgever overigens wel projectplannen gemaakt. Ik maakte zelf binnen de afdeling Projectmanagement het allereerste projectplan! Jawel. En we stelden een kwaliteitshandboek op en we lieten ons certificeren.

Later ging het bergafwaarts. Ik trek er geen conclusies uit. Maar, al die plannen spelen niet zo’n actieve rol in het bereiken van succesvolle projectresultaten. Ze worden zelden uit de kast gehaald. En in de dynamische werkelijkheid gaat er bovendien van alles anders dan gepland. Er wordt zelden een project gerealiseerd dat volledig conform het projectplan loopt.

Geen projectplannen, is dat erg? Ach, valt wel mee. Waarbij ik er, vanzelfsprekend, wel van uitga dat je dan het projectmatig werken in de genen hebt.

Metrics

zaterdag, maart 19th, 2016

metrics-citaat-rother

In “Toyota Kata” schetst Rother de nadelen van het gebruik van indicatoren. Ik heb er op deze site al vaak over geschreven, maar Rother zet een aantal nadelen zo keurig op een rijtje dat ik ze hier graag (nog eens) aanhaal.

Om welke nadelen gaat het zoal?
• De informatie ontstaat altijd achteraf en wordt nadat feiten zich hebben voorgedaan gerapporteerd. Wie hierop wil “sturen”, die stuurt op het verleden!
• Er vindt veelal (of vrijwel altijd?) manipulatie plaats op de cijfers. Dan ziet het er beter uit. Als er ook nog beloningen aan gekoppeld zijn, dan is dat een recept voor manipulatie.
• Indicatoren zijn abstracties, en dus niet de werkelijkheid. De werkelijkheid is slechts te doorgronden als je ook de details kent. Managers die opgeleid zijn in het managen op basis van spreadsheets verliezen hun contact met de werkelijkheid (voor zover ze dat contact al ooit hebben gehad).
• Indicatoren geven, o.a. gezien de voorgaande punten, matige informatie over de actualiteit. Op basis daarvan doen managers foutieve aannamen, kiezen ze voor niet passende doelstellingen en zien ze problemen pas als deze zijn uitgegroeid tot een enorme omvang en complexiteit.
• Waar Toyota continue incrementeel verbeterd op basis van kleine problemen, zien andere bedrijven deze kleine problemen niet eens, of ze besteden er geen aandacht aan, juist omdat ze klein zijn.
• Door kleine problemen geen aandacht te geven kunnen we van dergelijke problemen niet leren. Laat staan dat we tijdig maatregelen kunnen nemen voor het helemaal misloopt.

Daarnaast zijn indicatoren vrijwel altijd positief te beïnvloeden door andere dingen te doen dan de managers verwachtten. Sterker nog, vaak kan je een indicator positief beïnvloeden met activiteiten die totaal niet stroken met de bedoelingen waarvoor de indicator was ingezet. Daarmee wordt een effect bereikt dat afwijkt van de doelstellingen. Nogmaals, als er beloningen aan indicatoren worden gehangen, dan weet je zeker dat er mensen creatieve manieren zullen vinden om hun beloning binnen te halen.

Veel bedrijven zien met belangstelling hoe goed Toyota het doet. Zij willen Toyota nabootsen, maar doen dat vanuit een heel andere denkwereld. Het idee dat je vanuit de denkwereld van management by objectives een realiteit van voortdurend verbeteren kan bereiken door inzet van prestatie-indicatoren is een illusie. Nogmaals het woord aan Rother:

I meet many managers, executives, and academics who continually hunt for the right mix of performance metrics that will stimulate Toyota-style continuous process improvement. This may seem logical from the perspective of the current management paradigm, but those metrics simply do not exist. There is no combination of outcome metrics and incentive systems that by themselves will generate continuous improvement and adaptation.

Nee, als je het aanpassingsvermogen van Toyota wilt nastreven, inclusief het vermogen continue te verbeteren, dan is echt meer focus op details en op de werkelijkheid van het moment zelf nodig.
Toyota heeft met de verbeter-kata een manier gevonden om dit te doen.

Toyota Kata” op managementboek.nl en bij bol.com.

Kritiek “lessons learned”

maandag, maart 7th, 2016

lessons-learned

In “Huh?!: de techniek van het omdenken” wijst Berthold Gunster er op dat er geen logica zit achter het fenomeen dat we als we weten hoe iets niet moet we zouden weten hoe het wel moet.

Steve de Shazer, psychotherapeut en grondlegger van de oplossingsgerichte therapie, weet kernachtig te verwoorden waar de schoen wringt, welke denkfout wij geneigd zijn te maken: ‘Oorzaken van problemen zijn vaak niet eenvoudigweg het omgekeerde van de oorzaken van succes. ’Toch is het dat laatste wat we (on)bewust denken. Iets in ons zegt dat als we nou maar weten hoe het niet moet, dat we dan (dus) meteen weten hoe het wel moet. Dat klinkt misschien logisch, maar het slaat natuurlijk nergens op. De ‘dus’ is het probleem. Het goede realiseren is meer dan het foute begrijpen. Als dat een wetmatigheid zou zijn, zou je olympisch kampioen skiën kunnen worden door skiongelukken te bestuderen.

In sommige projectmanagementmethoden, bijvoorbeeld PRINCE2 wordt veel aandacht gevraagd voor zogenaamde “lessons learned”. Bij de start van een project worden er dan leerpunten uit voorgaande projecten verzameld. In de praktijken die ik ken focussen die lessen zich doorgaans op iets dat fout ging en de oplossing bestaat uit het voorkomen van hetgeen fout ging. Gezien het voorgaande is dat een nogal problematische werkwijze.

Ik kan daar nog aan toevoegen dat veel problemen domweg ontstaan vanuit de onervarenheid van betrokken personen. Ik kom nogal wat “leerpunten” in registers tegen die alleen voor een beginnend projectleider een leerpunt kunnen zijn, voor meer ervaren mensen zijn het open deuren. Of je met een “lessons learned”-register voorkomt dat die fout weer worden gemaakt door een nieuwe starter, dat is maar de vraag.

Andere leerpunten zijn zo uniek voor een specifiek project dat het maar de vraag is of ze voor volgende projecten bruikbaar zijn.

Zelf heb ik uit dergelijke registers nog nooit een leerpunt gehaald waarbij ik een bijzonder nieuw inzicht ervoer. Het verzamelen van leerpunten uit lijsten is dan bepaald geen inspirerende bezigheid. In het kader van prioriteiten zou ik mijn tijd er niet aan besteden als het binnen bepaalde methoden en volgens bepaalde handboeken niet verplicht werd gesteld.

Ik sta wat sceptisch tegenover deze praktijk, dat mag duidelijk zijn.

Boekbespreking “Verdraaide organisaties”

zondag, januari 31st, 2016

verdraaide-organisaties

Gelezen: Hart, Wouter, Verdraaide organisaties, Vakmedianet, 2015, negende oplage.

Wouter Hart schrijft veel dingen waar ik het mee eens ben, meningen en ideeën die ook op mijn website te vinden zijn. De verdienste van Hart is dat hij wat er in veel organisaties gebeurt verbindt met de ideeën van Habermas over de leefwereld en de systeemwereld. De leefwereld is, de naam doet het al vermoeden, de wereld van ons dagelijkse handelen, ons leven, onze onderlinge interacties als mensen. De systeemwereld is de wereld van de regels, de procedures, de economie. Habermas gebruikte dit onderscheid om te betogen dat de leefwereld wordt gekoloniseerd door de systeemwereld. Hart volgt deze redenering voor organisaties. Een verschil is dat Hart niet volledig negatief is over de systeemwereld. Hij ziet ook geen harde scheiding tussen beide werelden zoals Habermas, nee, hij ziet ze als delen van een geheel. Er is, volgens hem altijd een systeemwereld noodzakelijk in organisaties. Bovendien heeft die systeemwereld ons ook veel gebracht. Zonder de systeemwereld waren organisaties zoals wij die nu kennen nooit ontstaan en waren allerlei verworvenheden in de vorm van (bijvoorbeeld) veelgebruikte vernieuwende producten nooit beschikbaar gekomen voor vrijwel iedereen.

Waar het fout gaat
Waar het mis gaat in organisaties, dat is waar mensen zich niet meer door gezond verstand laten leiden, maar hun handelen volledig af laten hangen van de papieren werkelijkheid van de systeemwereld, van de regeltjes en de procedures.

Door het gedrag via de systeemwereld te willen sturen, vragen we de professional een beetje van zijn interesse voor de klant op te geven en daarvoor in de plaats wat interesse voor het systeem te krijgen. Als dat binnen de perken blijft en de professional gestimuleerd wordt het systeem als ondersteunend te beschouwen, is dat niet erg. Maar hoe meer in organisaties de systeemwereld centraal komt te staan, hoe meer ook de professional wordt verleid deze wereld heel ‘interessant’ te vinden. Hij wordt verleid zijn interesse voor de klant in het hier en nu te verruilen voor interesse voor de systeemwereld - die iets pretendeert te zeggen over het hier en nu - maar het hier en nu niet kent.

Een cirkel met een bedoeling
Hart gebruikt een cirkel met meerdere ringen om zijn ideeën te verduidelijken. In het midden staat “de bedoeling”, daaromheen bevindt zich de leefwereld en daaromheen weer de systeemwereld. Het betoog van Hart komt er op neer dat wij moeten organiseren en handelen van binnen naar buiten, dus vanuit de bedoeling. En dus niet van buiten naar binnen, oftewel de bedoeling laten bepalen door de systeemwereld. Zoals dat gebeurt op plaatsen waar managers de leefwereld via de systeemwereld sturen.

leefwereld-systeemwereld

Organiseren van buiten naar binnen heeft de volgende effecten:
• Medewerkers worden niet meer als taakvolwassen behandeld;
• Managers worden bewakers van de systeemwereld;
• Bestuurders krijgen het druk met allerlei projecten in de systeemwereld;
• Stafdiensten dijen uit.

Managers zijn minder bezig met het werven en ontwikkelen van medewerkers naar zelfstandigheid en taakvolwassenheid, dan met het afkrijgen van de systeemwereld. Want, als die af is, zo meent men, dan komt alles goed. Voor allerlei uitzonderingen wordt in de systeemwereld vastgelegd wat er gedaan moet worden en hoe. Intussen worden medewerkers beperkt tot een rol als uitvoerder van hetgeen in de systeemwereld staat genoteerd.

De omgedraaide pijl impliceert dat de systeemwereld ‘af’ moet zijn. Alle processen moeten beschreven zijn, de handboeken up-to-date, de prestatie-indicatoren en risico’s in kaart gebracht met alle bijbehorende beheersmaatregelen, et cetera. Tegelijkertijd hobbelt er binnen en buiten de organisatie van alles aan verandering door, waardoor die systeemwereld nooit af kán zijn, met name niet als er veel variabelen zijn. Om deze reden werkt een groot deel van de organisatie continue aan de systeemwereld en het controleren van die systeemwereld. Miljarden en miljarden euro’s gaan daarin om.

Ontevreden klanten en gedemotiveerde professionals hebben een negatieve impact op de financiële situatie van een organisatie. Maar de ongelooflijke hoeveelheid geld die naar de systeemwereld gaat, en dus niet naar de leefwereld, draagt er flink aan bij dat de uitkomst averechts is.

De incomplete wiskundesom
Hart schets de incomplete wiskundesom die de systeemwereld steeds maakt. Er zijn in organisaties allerlei niet kwantificeerbare factoren die het eindresultaat bepalen. In de systeemwereld worden deze factoren buiten beschouwing gelaten. Wat niet kwantificeerbaar is kan niet worden meegenomen in de sommen en wordt dus ook niet meegenomen.

Waar dit gebeurt, daar verwatert het eigenaarschap. Allerlei stafdiensten zijn verantwoordelijk voor deelaspecten, zoals bijvoorbeeld voor “kwaliteit”. Doordat de verantwoordelijkheid deels van de medewerkers wordt overgeheveld naar de staf, voelen medewerkers zich minder verantwoordelijk, terwijl de kwaliteitsmensen vinden dat die medewerkers juist wel verantwoordelijkheid zouden moeten nemen.
De medewerkers moeten gewoon doen wat de handboeken voorschrijven. Maar ach, ook dat houdt een gevaar in.

Mensen moeten gewoon doen wat ervan ze gevraagd wordt, dat is de impliciete of expliciete overtuiging. Die overtuiging mag er wel zijn, maar die is wederom niet zakelijk, omdat dit het potentiële vermogen van de organisatie kleiner maakt.

De kern van het boek is uiteindelijk dat het fout gaat als de systeemwereld niet meer alleen een hulpmiddel is, niet meer “ondersteunend” is.

Het probleem dat daardoor ontstaat is niet alleen dat de klant slechte dienstverlening krijgt, maar ook dat de professional zijn motivatie verliest of zelfs een burn-out krijgt. De professional heeft zijn werk vaak vanuit zijn hart gekozen. Als het hart steeds minder voeding krijgt én de systeemwereld ingaat tegen zijn gezonde verstand, dan wordt het lastig geïnspireerd te blijven werken. De beschikbare energie voor de organisatie wordt daardoor minder.

Uitdagingen
Bij het van binnen naar buiten organiseren zijn er meerdere uitdagingen aan de orde. Deze uitdagingen kunnen ieder afzonderlijk worden aangegaan of allen tegelijk. Ik geef ze hier als opsomming weer. Er zit natuurlijk een hele wereld achter.
• Voor de bedoeling kiezen als de kern van alles;
• Een aantal leidende principes rond de bedoeling vaststellen;
• Beantwoorden van de vraag wat de organisatie wezenlijk toevoegt aan de wereld van de klant;
• Open organiseren, met de klant en met partners;
• Professionals stimuleren te focussen op het hier en nu;
• Verbeteren van de performance in de praktijk, dus in de leefwereld;
• Het bouwen van hitteschilden om alle ruis (m.n. uit de systeemwereld) weg te houden van de professionals;
• De systeemwereld beperkt houden tot een “ondersteunend” karakter, niet meer en niet minder dan dat;
• Zorgen dat de systeemwereld het primaire proces niet verstoort;
• Bewust van binnen naar buiten communiceren.

Een kanttekening
Nog even een kritische kanttekening. In het boek schets Hart een kwadrant, het “Variatieschema”.

variatieschema-wouter-hart

Waar minder creatie nodig is en waar minder sprake is van uniciteit, daar kan meer op de systeemwereld worden geleund zo gaat het betoog. Hart stelt als voorbeeld dat productieprocessen “extreem voorspelbaar” zijn. Ik denk dat hij die observatie doet omdat hij onbekend is met de wereld van de productieprocessen. Als je een boek als “Toyota Kata” leest, dan is wel duidelijk dat ook productieprocessen veel variabelen kennen en dat ook daar moet worden opgepast om niet in de systeemwereld te verdwalen. Iets waar Toyota blijkbaar adequaat mee omgaat.
Zo’n kwadrant suggereert wellicht een soort gelijkwaardigheid tussen alle kwadranten onderling. Dit in de zin dat er voor ieder kwadrant evenveel toepassingsmogelijkheden zijn. Mijn sterke vermoeden is dat het kwadrant “vraag uniek/creatie” vrijwel overal van belang is. In iedere organisatie, op allerlei posities.
Een schema zoals hieronder geeft dat iets meer weer.

variatieschema-wouter-hart-bewerkt1

Slot
Wouter Hart heeft een zeer behartenswaardig boek geschreven. Ik herken heel veel van mijn eigen ideeën en vindt het onderscheid tussen de leefwereld en de systeemwereld heel bruikbaar.

Een boek dat iedereen die het beste voor heeft met de organisaties waarbij hij betrokken is zou moeten lezen.

sterren-5

Dit boek bij managementboek.nl en bij bol.com

De goeroes en Popper

zaterdag, januari 9th, 2016

citaat-popperHet bovenstaande citaat uit “De groei van kennis” van Popper heeft nogal wat implicaties voor veel managementtheorieën. Organisaties zijn uiterst complexe entiteiten die bevolkt zijn met vele actoren die allemaal anders zijn. Of, anders gezegd, er zijn geen twee mensen in een organisatie gelijk, al die mensen zijn verbonden doordat ze werken voor iets gezamenlijks. Als er geen twee mensen gelijk zijn, dan zullen die mensen anders reageren op prikkels uit hun omgeving. Ze zullen niet allemaal verschillend reageren op dezelfde prikkel, maar de kans dat alle mensen hetzelfde reageren is uiterst gering. Bij grote aantallen mensen is die kans zelfs nihil.

Er zijn, zoals gezegd, geen twee mensen in een organisatie gelijk, dit impliceert dat bij iedere managementhandeling het vrijwel onmogelijk is dat alle mensen die effecten van een dergelijke handeling ervaren hetzelfde zullen reageren.

Veel managementtheorieën bestaan uit “to do’s”. De teneur is daarbij “doe …, want dan zal … Waarbij uiteraard altijd een positief effect volgt.

Wel, dat laatste is dus niet rationeel conform Poppers ideeën. Een theorie krijgt bij Popper pas een karakter van waarheid, als en zolang je er niet in slaagt die theorie te falsifiëren. En heel veel managementtheorieën zijn juist erg makkelijk te falsifiëren. Immers, door de enorme diversiteit aan actoren binnen een organisatie, zal er bij iedere “doe dit” altijd wel iemand zijn waarbij het beoogde effect niet optreedt. Daarmee is de theorie gefalsifieerd.

Nou stelt Popper elders weliswaar dat iedere theorie ondanks dat deze is gefalsifieerd nog steeds een geschikt werkingsgebied kan hebben. Maar, dat neemt niet weg, dat veel managementtheorieën een veel grotere broek aantrekken dan wetenschappelijk aanvaardbaar is.

Het is goed om dit in het achterhoofd te houden bij het lezen van managementgoeroes. Wat zij schrijven is zelden wetenschappelijk te staven!

De groei van kennis” bij bol.com.

Boekbespreking “De kleine prinses”

maandag, mei 18th, 2015

De-kleine-prinses-boekomslag

In “De kleine prinses” vertellen Nicoline Mulder en Fokke Wijnstra een verhaal over projectmanagement. In het verhaal wordt een kleine prinses projectmanager, zonder dat ooit eerder te zijn geweest. Het boek volgt haar ontwikkeling bij het vervullen van haar nieuwe verantwoordelijkheden.

Zij zoekt naar de missie en waarden van haar opdrachtgever, terwijl haar broer haar probeert te overtuigen van het nut van een “business case”. Het is een botsing tussen zingeving als vertrekpunt enerzijds en het willen werken vanuit een blauwdruk anderzijds. De hond van de prins heet niet toevallig Prins2.

Met het uitlaten van de hond worden de eigenaardigheden van de Prince2-methodiek kostelijk geparodieerd. Alle details moeten worden gecheckt en er moet goedkeuring door een derde (de hofdame) worden verleend, alvorens bijvoorbeeld het uitlaten van de hond Prins2 kan beginnen. Bij het uitlaten staan de route en de tijdsduur van tevoren uiteraard precies vast. Ieder afwijking moet van tevoren door een derde worden goedgekeurd.
De kleine prinses heeft daar niet zoveel mee. Ik voel met haar mee! Er gebeurt nooit iets verrassends. De prinses vindt dat saai.

In het verhaal worden kleuren toegekend aan bepaalde personen. De prinses is groen, de prins is blauw. Je kleur volgen is goed, daardoor ben je authentiek en sta je in je kracht.

De prins kijkt steeds terug om fouten op te sporen om daarvan te leren. De kleine prinses denkt dan: “Kijk eens naar de toekomst in plaats van te bestuderen wat je al weet.”

De prinses bedenkt dat de belangrijkste fase de fase is voordat je iets een project noemt. Ze mijmert door en bedenkt dat je sommige taken misschien beter helemaal geen project kan noemen. Dan ga je niet de fuik in van alle project-verplichtingen. Soms kan je iets maar beter gewoon aanpakken, zonder er een project van te maken.

En als iets als project is benoemd, kan je er dan grip op krijgen? Grip op een project is, gezien de dynamiek en onzekerheden in projecten, volgens de prinses een contradictio in terminis.

Als voortgangsrapportages ter sprake komen, vraagt de prinses zich af waarom dat nodig is. Heeft haar opdrachtgever dan geen vertrouwen in haar?!

Zo komen in het verhaal allerlei onderwerpen aan de orde die binnen sommige projectmanagementmethodieken voor zoete koek worden geslikt. De verbazingen van de prinses zijn een effectieve manier om vraagtekens te plaatsen bij “waarheden” binnen dergelijke methodieken.

De prinses geeft haar kijk op de projectenwerkelijkheid door ideeën uit de chaostheorie te introduceren. Dingen waar haar broer, de prins, toch wel van blijkt te kunnen leren. Hij snapt zelfs waarom de prinses de structuur niet van tevoren vastlegt, maar deze pas hanteert nadat deze op basis van individuele talenten van haar teamleden langs natuurlijke weg is ontstaan.

“De kleine prinses” geeft een heerlijk verfrissende kijk op projectmanagement. De prinses laat zich niet blind leiden door allerlei “blauwe” methodieken, maar zet daar vanuit haar verbazing steeds terechte vraagtekens bij. Een prima tegenwicht tegen alles waaruit een hardnekkig geloof blijkt in de maakbaarheid van projecten door deze volledig via procedures te benaderen.

Een aanrader!

4-sterren

Dit boek op managementboek.nl en op bol.com.

Het gevaar van efficiency

dinsdag, september 2nd, 2014

Het_gevaar_van_efficiency

Werken aan efficiëntie, betekent dat je met dezelfde middelen meer doet, of met minder middelen hetzelfde. Minder middelen betekent: minder kosten. En dat leidt tot meer rendement.

Het probleem is dat er bij een teveel aan efficiëntie geen redundantie meer in de organisatie zit. Daarmee wordt het vermogen tot aanpassing aangetast. De gevoeligheid van de organisatie voor veranderingsperikelen wordt groot.
In het zwartste scenario treedt dan bij verandering zoveel verlies op, dat de efficiencywinst van vele voorgaande jaren wordt weggevaagd.

Op korte termijn lijkt het verbeteren van de efficiëntie heel positief, op langere termijn kan het echter juist zeer negatief uitvallen. Dus: alertheid is geboden als er in uw organisatie erg veel op efficiëntie wordt gestuurd.