Posts Tagged ‘motivatie’

Incentives

maandag, september 11th, 2017

mgt-513-2017-07-02-233858

Een van de dingen die de auteurs van Reconsidering Change Management onderzoeken is de claim dat directe, financiële beloningen (‘incentives’) veranderingen positief beïnvloeden. Omdat het boek gebaseerd is op een doorwrochte wetenschappelijke studie lijkt het mij nuttig om de resultaten hier te delen.
Interessant is dat zij concluderen dat directe beloningen inderdaad een beperkt positief effect hebben op prestaties.
Maar…

lees-verder

Sturen in projecten?

maandag, maart 27th, 2017

pm-111-sturen

Het is bijna standaard geworden dat er bij projecten wordt gewerkt met een stuurgroep. In de tekst “De stuurgroep” betoogde ik dat stuurgroepen eerder “volgen” dan “sturen” maar dat ze wel een rituele waarde hebben.
Laten we die rituele waarde nu even buiten beschouwing laten en kijken naar een stuurgroep die wel stuurt.

lees-verder

Ongeduld

donderdag, mei 26th, 2016

verandermoe

Bij PRO6 managers zijn we holacratie aan het invoeren (lees: “Holacratie en ik”). Of eigenlijk: we hebben holacratie ingevoerd. Maar, we zijn nog niet klaar. Sommige dingen kunnen duidelijk beter. Meer holacratisch, minder traditioneel. Rollen kunnen nog meer gespecificeerd worden en aan meerdere verschillende mensen worden toebedeeld. Sommige dingen stammen nog uit onze pre-holacratie. Ook dat kan beter.

Het is opmerkelijk dat dit een behoorlijk aantal medewerkers onrustig maakt. Er is gretigheid om dit aan te pakken. En het leidt tot ongeduld als mensen zien dat een ander verbeteringen in zijn rol nog niet oppakt.

Lees verder

Het vernietigen van automatismen

woensdag, november 11th, 2015

het-vernietigen-van-automatismen

Hoeveel reorganisaties heeft u al meegemaakt? Weinig? Dan werkt u wellicht nog niet zo lang, of u werkt bij een organisatie die wel heel bijzonder is. De meeste organisaties doen veel aan reorganiseren. Elke onvolkomenheid leidt tot een reorganisatie. Een nieuwe manager, dat betekent: reorganiseren. Die reorganisatie wordt ongeveer honderd dagen na binnenkomst van de nieuwe man of vrouw aangekondigd. Daar kan je op wedden. De reukvlag moet gezet worden, immers!

Een probleem van reorganiseren is dat er allerlei automatismen worden vernietigd. Ach, dat kan je nog als bijkomende schade (“collateral damage”, zo u wilt) zien en accepteren. Wat managers vaak niet beseffen is hoeveel tijd (en dus ook: geld), moeite en vooral ook energie ze met die reorganisaties verspillen.

Automatismen kunnen als negatief worden gezien. Als je het woord “automatisme” gelijk stelt aan sturen op de automatische piloot zonder verder op te letten of dat nog wel zo wenselijk en slim is, ja, dan is dat negatief. Maar, er zijn heel veel automatismen in organisaties die betrekking hebben op tamelijk onschuldige processen. Als die blijven zoals ze altijd waren en als je precies weet wat je moet doen of bij wie je moet zijn als je met een bepaald probleem zit, dan is dat prettig. Het is smeerolie voor de organisatie omdat de mensen die het geld moeten verdienen zich niet teveel hoeven bezig te houden met beuzelarijen.

Wanneer je die automatismen vernietigd, dan geldt uiteraard het tegenovergestelde. Mensen in het primaire proces zijn opeens heel veel tijd kwijt om uit te vinden hoe ze de simpelste dingetjes kunnen regelen.
En dat zijn dingen waar mensen zich helemaal niet mee bezig willen houden, zeker niet als ze hoog opgeleid zijn. Dergelijke zaken leiden tot ergernis, het zijn regelrechte dissatisfiers, oftewel zaken die de motivatie aantasten (Lees ook: “Motiverend vermogen”).

Deze zaken zijn een venijnig bijeffect van reorganisaties. Het zijn de dissatisfiers, waardoor mensen ontevreden raken. Met name hoogwaardige professionals kunnen zich hier mateloos aan storen. Dit is een van de oorzaken waardoor mensen om zich heen gaan kijken en waardoor ze uiteindelijk de organisatie verlaten.

Gung Ho!

maandag, juni 9th, 2014

Gung_Ho

In “Gung Ho!” vertellen Blanchard en Bowles over de redding van een ten dode opgeschreven fabriek. De nieuwe directeur beleeft een ware ontdekkingstocht. Met een indiaan, nog wel. Tijdens die tocht leert ze hoe ze de medewerkers van het bedrijf echt kan motiveren tot optimaal presteren. Zij past de gaven van de eekhoorn, de bever en de gans toe. Jawel! Ik geef het toe: klinkt zweverig. Dat wel. Maar, als ik alles concreter zou samenvatten, dan ben ik bang dat ik uw leesplezier ontneem. Daarom heel kort enkele denkbeelden uit dit boek: maak het werk waardevol, zorg voor gemeenschappelijke doelen en zorg voor gedeelde normen en waarden. Laat aan de uitvoerders over hoe zij hun doelen bereiken. En geef complimenten. Maar… doe dat laatste pas als de andere zaken zijn ingevuld.

Het zijn zaken die vaker in wijze lessen terugkomen. Deze schrijvers plaatsen ze in een heldere samenhang, ze belichten alles via een boeiend verhaal.

Veel in dit boek klinkt niet nieuw als je het leest. Maar, er zijn zoveel organisaties waarin men geheel anders opereert. Daarom: de waarde van dit boek staat wat mij betreft buiten kijf. Lezen!

sterren-4-d-paars

Dit boek bij managementboek.nl (NL) en (EN) en bij bol com (NL) en (EN).

Management als spel

zondag, december 4th, 2011

Veel producten zijn zo triviaal dat hun productie tot motivatieproblemen bij de medewerkers kan leiden bij die bedrijven die zulke producten produceren (zoals beschreven in: Bezieling en leiderschap, http://www.markensteijn.com/leiderschap_4.htm). Werk- nemers halen hun arbeidsmotivatie vooral uit intrinsieke beloningen die het werk hen schenkt. Werken op de toppen van je kunnen, je zo goed je kan zetten aan een taak en daar in opgaan levert ervaringen die met flow en kwaliteitsgevoelens te maken hebben Werken geeft een plezierig gevoel als er voldoende uitdaging in zit, niet teveel, niet te weinig, als de vaardigheden waarover je beschikt net voldoende zijn om de taak te verrichten. Het met volle concentratie zo goed mogelijk verrichten van taken levert voldoening op.

Voor het management dat moet zorgen dat die triviale producten tot rendement leiden geldt hetzelfde. De motivatie ligt in het plezier van het goed gespeelde spel. Dat laatste woord is de kern van management. Management is een spel. Als het eindproduct geen passie oproept moet die passie komen uit het spelen van het spel. Het bereiken van grote hoogten van kunde en resultaat is de uitdaging. Het bieden van doelen, strategieën en tactieken is de manier om ook de medewerkers bij het spel te betrekken.
Bij het spelen van een nieuw soort spel is het altijd zaak de regels, eigenaardigheden en mogelijkheden zo snel mogelijk onder de knie te krijgen. Dit leren gebeurt in een heuristisch proces. Al doende leert men. In een spel is er sprake van een snelle terugkoppeling. Je wint of verliest. Je kan het spel vaker spelen. Hoe meer je het speelt, hoe beter je het beheerst. Verliezen is niet erg, het is maar een spel.
Het grote verschil met management is dat werk plaats vindt in een werkelijkheid met voortdurend veranderende regels, eigenaardig- heden en mogelijkheden. Daarnaast is verliezen niet zo vrijblijvend als in een spel.
De voortdurende verandering van regels, eigenaardigheden en mogelijkheden impliceert dat de speler voortdurend moet leren. Alleen blijvend leren stelt de speler in staat het spel als winnaar te spelen.
In management mag niet te vaak verloren worden, dit in tegenstelling tot de wereld van de spelletjes. Er kan (en mag) dus niet geleerd woorden op heuristische wijze door gewoon maar te doen, door vallen en opstaan te leren. Maar hoe dan wel?
De meest agressieve oplossing is een opstelling waarbij het bedrijf de regels van het spel bepaalt.
Het optimaal benutten van de mogelijkheden is een andere optie.
Het beheersen van de eigenaardigheden is erg defensief. Het leren richt zich daarbij respectievelijk op het leren hoe de omstandigheden kunnen worden gewijzigd in een gewenste richting, het leren kansen vroegtijdig te onderkennen en te benutten en als laatste de omgeving zo goed te kennen dat de veranderingen die zich daarin voordoen behoedzaam worden gevolgd.