Posts Tagged ‘organisatie’

Bijen hebben geen wil

donderdag, september 7th, 2017

mgt-483-bijen-2

Bijenkolonies worden weleens als voorbeeld van een geweldige samenwerking gezien. En ja, dat zijn ze ook. Maar, of het voor ons mensen nou lichtende voorbeelden van organiseren zijn? Dat betwijfel ik.

lees-verder

Externe neurosen

zaterdag, april 16th, 2016

externe-neurosen

Het bovengenoemde citaat gaat over Mount Carmel waar postencefalitische patiënten werden behandeld. Het regime van Mount Carmel versterkte de neurotische en parkinsonische tendensen bij deze patiënten. De positieve aspecten van Mount Carmel (meeleven en menselijkheid) verminderden de neurotische en parkinsonische symptomen.
Als je “instellingen” in het citaat wat breder leest dan bedoeld, dan geeft dat over andere instellingen, zoals de organisaties waarin wij werken, wel te denken.

Ontwaken in verbijstering“, Sacks, Oliver bij bol.com

Boekbespreking “Verdraaide organisaties”

zondag, januari 31st, 2016

verdraaide-organisaties

Gelezen: Hart, Wouter, Verdraaide organisaties, Vakmedianet, 2015, negende oplage.

Wouter Hart schrijft veel dingen waar ik het mee eens ben, meningen en ideeën die ook op mijn website te vinden zijn. De verdienste van Hart is dat hij wat er in veel organisaties gebeurt verbindt met de ideeën van Habermas over de leefwereld en de systeemwereld. De leefwereld is, de naam doet het al vermoeden, de wereld van ons dagelijkse handelen, ons leven, onze onderlinge interacties als mensen. De systeemwereld is de wereld van de regels, de procedures, de economie. Habermas gebruikte dit onderscheid om te betogen dat de leefwereld wordt gekoloniseerd door de systeemwereld. Hart volgt deze redenering voor organisaties. Een verschil is dat Hart niet volledig negatief is over de systeemwereld. Hij ziet ook geen harde scheiding tussen beide werelden zoals Habermas, nee, hij ziet ze als delen van een geheel. Er is, volgens hem altijd een systeemwereld noodzakelijk in organisaties. Bovendien heeft die systeemwereld ons ook veel gebracht. Zonder de systeemwereld waren organisaties zoals wij die nu kennen nooit ontstaan en waren allerlei verworvenheden in de vorm van (bijvoorbeeld) veelgebruikte vernieuwende producten nooit beschikbaar gekomen voor vrijwel iedereen.

Waar het fout gaat
Waar het mis gaat in organisaties, dat is waar mensen zich niet meer door gezond verstand laten leiden, maar hun handelen volledig af laten hangen van de papieren werkelijkheid van de systeemwereld, van de regeltjes en de procedures.

Door het gedrag via de systeemwereld te willen sturen, vragen we de professional een beetje van zijn interesse voor de klant op te geven en daarvoor in de plaats wat interesse voor het systeem te krijgen. Als dat binnen de perken blijft en de professional gestimuleerd wordt het systeem als ondersteunend te beschouwen, is dat niet erg. Maar hoe meer in organisaties de systeemwereld centraal komt te staan, hoe meer ook de professional wordt verleid deze wereld heel ‘interessant’ te vinden. Hij wordt verleid zijn interesse voor de klant in het hier en nu te verruilen voor interesse voor de systeemwereld - die iets pretendeert te zeggen over het hier en nu - maar het hier en nu niet kent.

Een cirkel met een bedoeling
Hart gebruikt een cirkel met meerdere ringen om zijn ideeën te verduidelijken. In het midden staat “de bedoeling”, daaromheen bevindt zich de leefwereld en daaromheen weer de systeemwereld. Het betoog van Hart komt er op neer dat wij moeten organiseren en handelen van binnen naar buiten, dus vanuit de bedoeling. En dus niet van buiten naar binnen, oftewel de bedoeling laten bepalen door de systeemwereld. Zoals dat gebeurt op plaatsen waar managers de leefwereld via de systeemwereld sturen.

leefwereld-systeemwereld

Organiseren van buiten naar binnen heeft de volgende effecten:
• Medewerkers worden niet meer als taakvolwassen behandeld;
• Managers worden bewakers van de systeemwereld;
• Bestuurders krijgen het druk met allerlei projecten in de systeemwereld;
• Stafdiensten dijen uit.

Managers zijn minder bezig met het werven en ontwikkelen van medewerkers naar zelfstandigheid en taakvolwassenheid, dan met het afkrijgen van de systeemwereld. Want, als die af is, zo meent men, dan komt alles goed. Voor allerlei uitzonderingen wordt in de systeemwereld vastgelegd wat er gedaan moet worden en hoe. Intussen worden medewerkers beperkt tot een rol als uitvoerder van hetgeen in de systeemwereld staat genoteerd.

De omgedraaide pijl impliceert dat de systeemwereld ‘af’ moet zijn. Alle processen moeten beschreven zijn, de handboeken up-to-date, de prestatie-indicatoren en risico’s in kaart gebracht met alle bijbehorende beheersmaatregelen, et cetera. Tegelijkertijd hobbelt er binnen en buiten de organisatie van alles aan verandering door, waardoor die systeemwereld nooit af kán zijn, met name niet als er veel variabelen zijn. Om deze reden werkt een groot deel van de organisatie continue aan de systeemwereld en het controleren van die systeemwereld. Miljarden en miljarden euro’s gaan daarin om.

Ontevreden klanten en gedemotiveerde professionals hebben een negatieve impact op de financiële situatie van een organisatie. Maar de ongelooflijke hoeveelheid geld die naar de systeemwereld gaat, en dus niet naar de leefwereld, draagt er flink aan bij dat de uitkomst averechts is.

De incomplete wiskundesom
Hart schets de incomplete wiskundesom die de systeemwereld steeds maakt. Er zijn in organisaties allerlei niet kwantificeerbare factoren die het eindresultaat bepalen. In de systeemwereld worden deze factoren buiten beschouwing gelaten. Wat niet kwantificeerbaar is kan niet worden meegenomen in de sommen en wordt dus ook niet meegenomen.

Waar dit gebeurt, daar verwatert het eigenaarschap. Allerlei stafdiensten zijn verantwoordelijk voor deelaspecten, zoals bijvoorbeeld voor “kwaliteit”. Doordat de verantwoordelijkheid deels van de medewerkers wordt overgeheveld naar de staf, voelen medewerkers zich minder verantwoordelijk, terwijl de kwaliteitsmensen vinden dat die medewerkers juist wel verantwoordelijkheid zouden moeten nemen.
De medewerkers moeten gewoon doen wat de handboeken voorschrijven. Maar ach, ook dat houdt een gevaar in.

Mensen moeten gewoon doen wat ervan ze gevraagd wordt, dat is de impliciete of expliciete overtuiging. Die overtuiging mag er wel zijn, maar die is wederom niet zakelijk, omdat dit het potentiële vermogen van de organisatie kleiner maakt.

De kern van het boek is uiteindelijk dat het fout gaat als de systeemwereld niet meer alleen een hulpmiddel is, niet meer “ondersteunend” is.

Het probleem dat daardoor ontstaat is niet alleen dat de klant slechte dienstverlening krijgt, maar ook dat de professional zijn motivatie verliest of zelfs een burn-out krijgt. De professional heeft zijn werk vaak vanuit zijn hart gekozen. Als het hart steeds minder voeding krijgt én de systeemwereld ingaat tegen zijn gezonde verstand, dan wordt het lastig geïnspireerd te blijven werken. De beschikbare energie voor de organisatie wordt daardoor minder.

Uitdagingen
Bij het van binnen naar buiten organiseren zijn er meerdere uitdagingen aan de orde. Deze uitdagingen kunnen ieder afzonderlijk worden aangegaan of allen tegelijk. Ik geef ze hier als opsomming weer. Er zit natuurlijk een hele wereld achter.
• Voor de bedoeling kiezen als de kern van alles;
• Een aantal leidende principes rond de bedoeling vaststellen;
• Beantwoorden van de vraag wat de organisatie wezenlijk toevoegt aan de wereld van de klant;
• Open organiseren, met de klant en met partners;
• Professionals stimuleren te focussen op het hier en nu;
• Verbeteren van de performance in de praktijk, dus in de leefwereld;
• Het bouwen van hitteschilden om alle ruis (m.n. uit de systeemwereld) weg te houden van de professionals;
• De systeemwereld beperkt houden tot een “ondersteunend” karakter, niet meer en niet minder dan dat;
• Zorgen dat de systeemwereld het primaire proces niet verstoort;
• Bewust van binnen naar buiten communiceren.

Een kanttekening
Nog even een kritische kanttekening. In het boek schets Hart een kwadrant, het “Variatieschema”.

variatieschema-wouter-hart

Waar minder creatie nodig is en waar minder sprake is van uniciteit, daar kan meer op de systeemwereld worden geleund zo gaat het betoog. Hart stelt als voorbeeld dat productieprocessen “extreem voorspelbaar” zijn. Ik denk dat hij die observatie doet omdat hij onbekend is met de wereld van de productieprocessen. Als je een boek als “Toyota Kata” leest, dan is wel duidelijk dat ook productieprocessen veel variabelen kennen en dat ook daar moet worden opgepast om niet in de systeemwereld te verdwalen. Iets waar Toyota blijkbaar adequaat mee omgaat.
Zo’n kwadrant suggereert wellicht een soort gelijkwaardigheid tussen alle kwadranten onderling. Dit in de zin dat er voor ieder kwadrant evenveel toepassingsmogelijkheden zijn. Mijn sterke vermoeden is dat het kwadrant “vraag uniek/creatie” vrijwel overal van belang is. In iedere organisatie, op allerlei posities.
Een schema zoals hieronder geeft dat iets meer weer.

variatieschema-wouter-hart-bewerkt1

Slot
Wouter Hart heeft een zeer behartenswaardig boek geschreven. Ik herken heel veel van mijn eigen ideeën en vindt het onderscheid tussen de leefwereld en de systeemwereld heel bruikbaar.

Een boek dat iedereen die het beste voor heeft met de organisaties waarbij hij betrokken is zou moeten lezen.

sterren-5

Dit boek bij managementboek.nl en bij bol.com

Boekbespreking “Reinventing Organizations”

zondag, januari 17th, 2016

reinventing-organizations

Gelezen: Frederic Laloux, Reinventing Organizations, Nelson Parker, 2014

Dit boek opent de blik voor nieuwe vormen van organiseren. De beloften van die nieuwe vormen van organiseren zijn zo groot dat het haast onontkoombaar is dat de nieuwe paradigma’s zich als een olievlek zullen verspreiden. Laloux laat zien waar het werkt, hoe het werkt en dat het werkt.

Oké, nu eerst de inhoud van het boek. Ik hou het kort, waarmee ik het boek wellicht geen recht doe, maar de rijkdom die ik niet beschrijf kunt u zelf ervaren als u het boek leest!

In dit boek schetst Laloux de ontwikkelingen van organisaties door de tijd heen. Hij kent daarbij kleuren toe aan bepaalde soorten organisaties/paradigma’s. In het navolgende schema worden de kleuren/paradigma’s toegelicht.

ontwikkelingen-in-organisaties

De verschillende paradigma’s staan niet per se volgtijdelijk tot elkaar in relatie. In onze maatschappij opereren organisaties met verschillende paradigma’s naast elkaar. Zelfs binnen één organisatie kunnen meerdere paradigma’s voorkomen, een hoofdkantoor kan bijvoorbeeld volgens een ander paradigma opereren dan de werkmaatschappijen. Wel kan je stellen dat ieder paradigma het voorgaande in zekere zin overstijgt. De problemen van het voorgaande paradigma worden opgelost (getranscendeerd, zegt Laloux) door het volgende.

De meeste aandacht gaat in het boek uit naar teal organisaties. Laloux heeft wereldwijd een aantal organisaties geïdentificeerd die anders dan volgens de andere, oudere paradigma’s werken. Eén daarvan is het Nederlandse Buurtzorg, terwijl ook het BSO van Eckart Wintzen (lees: Boekbespreking: “Notes” van Eckart Wintzen) de revue passeert. Vervolgens beschrijft hij de overeenkomende kenmerken van deze organisaties. Alles blijft wetenschappelijk verantwoord, al betoont Laloux zich een duidelijke pleitbezorger voor teal. En dat is niet onlogisch. De beloften zijn groot. Meer heelheid, meer leiderschap (niet meer bij één of enkele topmensen), meer eigenaarschap, minder overheadkosten, betere resultaten, meer werkplezier. En dit lijstje is niet uitputtend!

Aan empowerment is vaak moeizaam invulling te geven in organisaties. De machtsstructuur staat echt empowerment meestal domweg in de weg. Het implementeren van zelfsturing is eigenlijk ook een contradictio in terminis. In teal organisaties ligt dat anders.

In Teal Organizations, people are not empowered by the good graces of other people. Empowerment is baked into the very fabric of the organization, into its structure, processes, and practices. Individuals need not fight for power. They simply have it.

Teal organisaties kennen geen managers, maar hanteren het principe van vergaand gedistribueerd leiderschap. Ze werken vanuit een richtinggevend hoger doel. Medewerkers zijn in hoge mate zelfstandig in de manier waarop zij hun rollen invulling geven. Zij kunnen al hun creativiteit en vaardigheden in hun rol kwijt en tonen, mede daardoor, een hoge mate van eigenaarschap ten aanzien van hun werk.

Teal organisaties zijn levende organismen, met een eigen doel (“purpose”). De eigenaren of medewerkers (of hun tekenbevoegdheid) zijn niet de organisatie. De organisatie is binnen de wereld van teal een entiteit op zich.

Voor iedereen die niet anders kent dan één van de oude organisatievormen en/of wie geïnteresseerd is in andere wijzen van organiseren is dit een boek dat je gelezen moet hebben.

Bron citaat en afbeelding: Frederic Laloux, “Reinventing Organizations”

Dit boek bij managementboek.nl (NL) en bij bol.com (NL / EN)

sterren-5

De zwakste schakel

zondag, november 22nd, 2015

de-zwakste-schakel

Vaak wordt veronderstelt dat de zwakste schakel de kracht van een onderneming bepaalt. Uiteindelijk valt dat nooit helemaal te ontkennen. Maar, het hangt er ook van af hoe je met je zwakste schakel omgaat. Heb je deze namelijk geïdentificeerd, dan kan je er ook iets mee doen. En dan is het bedrijf opeens niet meer zo zwak als de zwakste schakel (althans die van dat moment)!

Dit vraagt er wel om dat je bereid bent om maatwerk te leveren rond de zwakste schakel. In een blauwdrukorganisatie waarin is vastgelegd wat er van iedereen verwacht kan worden en wat ieders taken zijn, daar is het vrijwel onmogelijk om rond individuele mensen heen te organiseren. Dat past immers niet in de blauwdruk.

Mensen die niet helemaal voldoen aan de blauwdruk, kunnen wel degelijk sterke eigenschappen hebben waar een organisatie goed gebruik van kan maken. Sterker nog, vrijwel iedereen heeft meerdere sterke kanten. Als die er niet uitkomen en wanneer iemand minder functioneert, dan kan dat vooral te wijten zijn aan de blauwdruk. De blauwdruk veronderstelt eigenschappen bij mensen die niet altijd aanwezig zijn. Zeker mensen die langer bij een organisatie werken kunnen hier na een reorganisatie nogal eens het slachtoffer van worden. Er is een nieuwe blauwdruk geïntroduceerd en geïmplementeerd en opeens voldoen mensen niet meer. Dat zijn soms mensen die binnen de organisatie een stevige staat van dienst hebben. Pijnlijk!

Als je de organisatie zodanig flexibel houdt, dat passende aanpassingen rond personen mogelijk blijven dan kan je ook rond personen die minder functioneren maatregelen nemen waardoor hun zwakke punten worden gecompenseerd. Een organisatie is niet zo zwak als de zwakste schakel, mits je bereid bent om rond die zwakste schakel iets specifieks (of: afwijkends?) te organiseren.

Ofwel: de zwakste schakel kan met slimme maatregelen eigenlijk altijd van zijn zwakte worden ontdaan. Een zwakke schakel is voor geen enkele organisatie een excuus voor falen!

Organisatorische schizofrenie

zondag, mei 3rd, 2015

venn-diagram-schizofrene-organisatie

Eens hoorde ik een technisch medewerker tegen zijn projectleider zeggen: “oké, ik open dat document wel even, dan kunnen ze zien dat ik het gereviewd heb”. Volgens het kwaliteitssysteem moet hij het reviewen. Het feit dat hij het eigenlijk niet doet is een teken dat het betreffende plan geen enkele waarde voor hem heeft in zijn werk. Waarom moet hij het dan reviewen?

In veel sterk formeel gerichte organisaties zie je dit soort verschijnselen. Mensen doen kunstjes om aan de vereisten uit het kwaliteitshandboek te voldoen. Maar dan wel op zo’n manier dat het niets meer te maken heeft met de oorspronkelijke bedoelingen van degene die de procedure schreef.

Hoe formeler de organisatie, hoe groter de kloof tussen formeel en informeel is. De echte informele organisatie doet wat nodig is voor het werk en soms nog wat dingen die nodig zijn om aan het kwaliteitshandboek te voldoen. De formele organisatie, de bedoelingen zoals vastgelegd in regels en procedures, beschrijft iets heel anders. De papieren en de echte werkelijkheid hebben steeds minder met elkaar te maken.

Organisatorische schizofrenie.

Alle bovenbazen kunnen tevreden aantonen dat ze werken conform de kwalitatieve vereisten. De papieren werkelijkheid klopt. Tegelijkertijd doen de medewerkers hun werk naar eigen inzicht.

Twee werelden. Ik vermoed dat in negen van de tien gevallen de informele organisatie kwalitatief beter is dan de papieren organisatie van de kwaliteitshandboeken!

Betekenis in organisaties

zondag, november 23rd, 2014

Mensen moeten, in tegenstelling tot dieren die meer door hun instinct dan door de resultaten van een lang evolutionair ontwikkelingsproces gestuurd worden, betekenis zoeken in hun activiteiten, relaties en levens.
Volgens psychiater Victor Frankl: kan het leven op drie manieren betekenisvol gemaakt worden: allereerst door wat we het leven schenken (door ons creatieve werk); in de tweede plaats door wat we van de wereld nemen (in de vorm van de waarden die we ervaren); en in de derde plaats door onze houding ten opzichte van een lot dat we niet meer kunnen veranderen (een ongeneeslijke ziekte, een niet opereerbare kanker of zoiets dergelijks).

Wat “betekenis” inhoudt wordt duidelijk in het licht van deze drie elementen. Het houdt in dat we een soort evenwicht tot stand brengen om de bevestiging van het individu dat onderworpen is aan een overvloed aan sociale krachten, of om de ervaring dat we deel uitmaken van iets groters, of te voelen dat we effectief bezig te zijn.
Kortom: mensen moeten zich inzetten voor onderwerpen en activiteiten die waardevol zijn en een positieve invloed uitoefenen. Uiteraard wordt zo’n inzet sterk subjectief ervaren. Maar echte betekenis wordt uitsluitend ontleend aan de inzet voor doelstellingen waarin emotioneel geïnvesteerd wordt, en aan doeleinden die iemand ertoe bewegen om zijn of haar capaciteiten te boven te gaan. Voor de meesten van ons betekent het zoeken naar betekenis dat we zoeken naar continuïteit in een leven vol discontinuïteit, en dat we een doel trachten te bereiken dat het individuele doel ontstijgt.

Bron van het citaat: “Worstelen met de demon“, Manfred Kets de Vries. Boekbespreking van dit boek.

Worstelen met de demon

zondag, september 21st, 2014

worstelen-met-de-demon

Het boek “Worstelen met de demon” komt als geheel wat onsamenhangend over. De auteur spreekt aan het eind over “de essays”. En dat zijn de afzonderlijke hoofdstukken eigenlijk ook. Elk hoofdstuk is een los essay en kan als zodanig gelezen worden.
Aan de orde komen “de anatomie van de ondernemer”, “raadselachtige persoonlijkheden”, “slaapwandelaars”, toneelstukken in organisaties, afgunst, “goed presterende teams”, mentaliteitsverandering en “de keerzijde van inkrimpen”.

Kets de Vries geeft inzicht in allerlei “irrationele” zaken die binnen organisaties een belangrijke rol spelen. Algemeen uitgangspunt is dat het “innerlijk theater” van ieder individu wordt gevormd in zijn jongste jaren. Gedragingen die dan worden aangeleerd draagt iedereen het hele leven mee. Op vergelijkbare situaties uit je kindertijd reageer je op latere leeftijd op gelijke wijze. De vroeg aangeleerde gedragingen worden vastgelegd in ons “motivatiesysteem”. Het motivatiesysteem kan gezien worden als de “rationele” aanjager van activiteiten die op zichzelf als “irrationeel” bestempeld kunnen worden. Waarbij de persoon zelf zijn irrationele gedrag overigens niet als irrationeel zal herkennen.

De auteur hoopt door inzicht te geven in deze factoren, bij te dragen aan organisaties met gevoel voor gemeenschap en vol van betekenis, organisaties waar ontwikkeling en groei mogelijk zijn en waarin mensen met plezier werken.
Het voert te ver om hier alle hoofdstukken te behandelen. Ik houd het bij een paar “doorkijkjes”.

Afgunst
Om afgunst in organisaties te vermijden geeft de auteur de volgende tips voor acties:
• verminderen van hiërarchie;
• nivelleren van macht
• wegnemen ‘van zeer zichtbare emolumenten van bestuurders’;
• introduceren van winstdelingsplannen;
• introduceren van aandelenopties op grote schaal ;
• bestrijden van extreme salarisverschillen.

Eigenlijk zijn het allemaal zaken waarbij de koek eerlijk wordt verdeeld en waarbij bevoordeling van specifieke groepen wordt vermeden. Heel logisch, dunkt mij. Maar in ons huidige tijdsgewricht niet overbodig om nog eens te benomen. En, het is nuttig, want: “Alleen iemand die vrij is van afgunst, kan de dingen zien zoals ze werkelijk zijn.”

Pygmeeën
Het hoofdstuk over goed presterende teams aan de hand van observaties bij de pygmeeën is mijn favoriet. Het behandelt teamwerk aan de hand van de leefwijze van de pygmeeën. Een opsomming van de lessen die daaruit te trekken zijn klinkt wellicht wat obligaat en voor de hand liggend. Maar het voorbeeld van de pygmeeën geeft hieraan in het boek een bijzondere “diepte”.

1. De leden respecteren en vertrouwen elkaar;
2. De leden beschermen en ondersteunen elkaar;
3. De leden spreken en communiceren op een open manier;
4. Leden delen een krachtig gemeenschappelijk doel;
5. Leden hebben krachtige gedeelde waarden en overtuigingen;
6. Leden maken hun eigen doelstellingen ondergeschikt aan die van het team;
7. De leden onderschrijven gedistribueerd leiderschap.

De auteur stelt dat het geen wonder is dat kinderen die in zo’n omgeving opgroeien zich ook als volwassene zeker en veilig voelen in die omgeving. Inderdaad. Want verwaarlozing en mishandeling van kinderen komt bij de pygmeeën zo goed als niet voor. Op latere leeftijd uit zich dat in een grote mate van autonomie en onafhankelijkheid van individuen.

In hokjes opdelen, bevelen en controleren leidt tot een heel andere omgeving en tot heel ander gedrag.
Wat voor mij wel een vraag blijft is het volgende. Als mensen al in de kindertijd gevormd worden, hoe kan je dan als leider in een organisatie ander gedrag bij medewerkers “afdwingen”? De intensieve workshops die Kets de Vries zelf geeft zijn lang niet voor iedereen weggelegd. De meeste mensen zullen zoiets nooit meemaken en hebben hun eigen bijzondere gedrag, zonder dat zij zichzelf daar bewust van zijn. Zonder dat bewustzijn is verandering vrijwel onmogelijk. Voor leiders in organisaties blijft het dus volgens mij vooral zaak om mensen met “gezond” gedrag te selecteren en vreemde afwijkingen buiten de deur te houden.

Overigens is de wereld van de pygmeeën ook heel kwetsbaar. Hun leefwereld wordt fysiek bedreigt door ontbossing en doordat ze gedwongen worden om op vaste plaatsen te gaan wonen. Of hun cultuur dit kan overleven is de vraag. Om te overleven moet je de blik “naar buiten richten” en moet je je aan kunnen passen aan de omstandigheden. Of de pygmeeën dat kunnen? Dat zal moeilijk zijn, net zoals dat overigens het geval is bij organisaties met een zeer sterke bedrijfscultuur. Dat is dan weer wel een parallel.

Verandering
Kets de Vries besteedt ook aandacht aan de aspecten die spelen bij verandering. Bij persoonlijke verandering moet er eerst sprake zijn van “kristallisatie van ontevredenheid”, als zich dan een “focusgebeurtenis” voordoet en een “openlijke verklaring” wordt gedaan kan verandering plaatsvinden.

De auteur is zeker niet de eerste die verwijst naar de rouwprocessen die medewerkers doorlopen bij veranderingen in organisaties. Hij hanteert wel een andere fasering dan ik eerder ben tegenkomen (dat kan natuurlijk aan mijn eigen leesgedrag liggen), die fasen zijn:
- de verdovingsfase;
- de fase van verlangen en zoeken naar de verloren geliefde;
- de fase van ontregeling en wanhoop;
- de fase van reorganisatie.

Kets de Vries wijst erop dat mensen moeten inzien wat het hen “kost” als ze niets doen, daarmee ontstaat een voedingsbodem voor verandering.

Hierbij plaats ik als kanttekening dat er tegenwoordig in sommige organisaties zo vaak wordt gereorganiseerd dat iedereen veranderingsmoe is of wordt. Mede doordat door de medewerkers geconstateerd wordt dat al die veranderingen wel veel tijd en energie kosten, maar zelden tot (de beloofde) resultaten leiden. Veranderingen leiden tegenwoordig meer tot gelatenheid, dan tot een rouwproces. Ik vraag me daarom af of de benadering van de rouwfasen bij transformaties dan zijn langste tijd niet heeft gehad.

Inkrimping
Tot slot wil ik nog stilstaan bij hetgeen Kets de Vries zegt over inkrimping. In deze jaren actueler dan ooit. De auteur ageert tegen de zogenaamde “headcount”. Bezuinigen door banen/mensen te schrappen. Vaak goed voor de aandelenkoersen, maar zeer slecht voor de moraal.
De prijs hiervan is hoog. De “overlevenden” blijven achter met een schuldgevoel en zij moeten dezelfde hoeveelheid werk in de organisatie verzetten, maar met minder mensen.
Meestal leidt dit soort acties op korte termijn tot een financiële resultaatsverbetering, maar op de lange termijn is het effect doorgaans negatief, zo stelt de auteur. Hij onderbouwt dit met het nodige onderzoek dat hier naar gedaan is.

Slot
De hoofdstukken zijn heel verschillend. Mijn interesse werd door het ene hoofdstuk duidelijk meer gewekt dan door het andere. De opzet van de auteur om inzicht te geven in het irrationele dat speelt binnen organisaties is wat mij betreft geslaagd. Wie op dat vlak nog gelooft in het primaat van de rationele kant van ons gedrag, raad ik zeker aan dit boek te lezen.

Bron citaat: Kets de Vries, M.F.R., Worstelen met de demon, Uitgeverij Nieuwezijds, 1999.
Dit boek bij bol.com.

Harken

dinsdag, mei 20th, 2014

Andere harken

Reorganisaties bestaan vaak alleen uit het veranderen van “de hark”, van het organogram. Mensen worden daarbij herschikt over (nieuwe) organisatieonderdelen. Het samenspel van al die mensen, de “systemen” waar ze deel van uitmaken moeten zich opnieuw vormen/instellen. Mensen moeten aan elkaar wennen en nieuwe ongeschreven regels en gewoonten opbouwen. De cultuur moet zich opnieuw vormen (of her-vormen).

Het veranderen van de hiërarchische organisatie, de hark, kan soms nuttig zijn om oude patronen bewust te doorbreken, om ander gedrag te bevorderen, om nieuwe samenwerkingen te forceren. Meestal zijn er echter andere motieven voor het reorganiseren van de hark. Als de hark wordt aangepast met andere motieven dan het doorbreken van vaststaande patronen is het niet meer dan een vorm van gokken. Wanneer het aanpassen van de hark bewust wordt ingezet dan is al nauwelijks voorspelbaar wat het resultaat wordt. Wanneer het niet met dat doel wordt gedaan, komt er wellicht een resultaat uit dat volstrekt ongewenst is. Wat is de nieuwe resultante, wat is het nieuwe systeem, hoe gaan mensen met elkaar om? Anders, dat is zeker. En als het veranderen van dat soort patronen niet het motief was, dan kan het toch eigenlijk ook niet de bedoeling zijn? Kortom, dan is verandering van patronen niet bedoeld, dus niet gewenst. Eigenlijk is het dan gewoon gevaarlijk!

Draagvlak en grote organisaties

zaterdag, januari 25th, 2014

Verwatering van gedeelde waarden en verminderde aandacht voor individuen leiden samen tot minder commitment bij medewerkers en daarmee tot minder flexibiliteit en daadkracht in een organisatie.
Straks een uitleg. Eerst wat noties.

Noties
Hoe groter de organisatie, hoe meer managementlagen.
Hoe meer managementlagen, hoe meer communicatieknooppunten.
Maar: in de top blijft het aantal communicatieknooppunten gelijk, ongeacht de omvang van een organisatie. Het eindigt bij één enkel knooppunt, de topman of -vrouw.

Hoe groter de organisatie, hoe meer mensen.
Hoe groter de organisatie, hoe meer beslismomenten.
Hoe meer beslismomenten in een grote organisatie, hoe meer actoren bij ieder beslismoment een rol spelen.

De tijd en vermogens van individuele actoren zijn per individu beperkt. Dat is nou eenmaal zo. Meer dan 24 uur zitten er niet in een dag en sommige mensen hebben ook nog slaap nodig, schijnt het.

Een topman besteedt in een grote organisatie weinig tijd aan ieder individueel beslismoment, terwijl het wel juist heel veel mensen kan raken. De medewerker staat enigszins verbaasd over de minimale aandacht die het dikke rapport krijgt. Dat rapport, waar hij zijn ziel en zaligheid in heeft gelegd.

Verwatering
Elke organisatie moet zich zo nu en dan aanpassen aan de veranderende werkelijkheid. Bij grote organisaties is de verandering ingrijpender, dan bij kleinere organisaties. Bij kleine organisaties is er meer en gemakkelijker rechtstreeks contact tussen hen die de noodzaak van verandering zien en hen die de verandering treft (als dat al niet grotendeels dezelfden zijn). Daardoor is die noodzaak sneller bij iedere medewerker te brengen (voor zover zij die noodzaak al niet zelf zagen).

In grote organisaties is doorgaans sprake van een gelaagdheid, de hiërarchie. De noodzaak moet op vele lagen en in vele organisatieonderdelen landen. Dat gebeurt moeizaam en soms niet of nauwelijks. Wat in de top van een organisatie beleefd wordt aan noodzaken en waarden van dat moment, wordt slechts beperkt gedeeld door iedereen in die organisatie. Dat noem ik “verwatering”.

Hoe groter de organisatie, hoe meer de bindende elementen verwaterd zijn.

Besluiten en draagvlak
Hoe meer beslismomenten bij de top van een grote organisatie liggen, hoe minder tijd er beschikbaar is per beslismoment.
Hoe minder tijd per beslismoment (of: communicatiemoment), hoe minder menselijk contact.
Hoe minder menselijke contact, hoe meer besluiten op de inhoud worden genomen. Het diep menselijke achter argumenten (behoeften, emoties) wordt niet doorvroed, en dus: genegeerd.
Hoe minder aandacht voor het menselijke achter argumenten, hoe minder draagvlak voor besluiten.
Hoe minder draagvlak voor besluiten, hoe slechter de besluitvorming.

In grote organisaties is de kwaliteit van besluiten in de top laag omdat de aard en omvang van die organisaties draagvlak verkrijgen vrijwel onmogelijk maakt.

Logheid
Niet gedragen besluiten kunnen juist zijn, maar of er gevolg aan gegeven wordt is een tweede.

Als grotere organisaties niet of slechts log bewegen, dan komt dat niet door de mensen, maar door hun aard, hun omvang. Hoe groter de omvang van een organisatie, hoe kleiner al op voorhand het draagvlak.