Posts Tagged ‘prestatiebeloning’

Incentives

maandag, september 11th, 2017

mgt-513-2017-07-02-233858

Een van de dingen die de auteurs van Reconsidering Change Management onderzoeken is de claim dat directe, financiële beloningen (‘incentives’) veranderingen positief beïnvloeden. Omdat het boek gebaseerd is op een doorwrochte wetenschappelijke studie lijkt het mij nuttig om de resultaten hier te delen.
Interessant is dat zij concluderen dat directe beloningen inderdaad een beperkt positief effect hebben op prestaties.
Maar…

lees-verder

Agency Theory

maandag, juni 5th, 2017

mgt-485-agency-theory-png

De ‘agency theory’ behandelt het probleem van de controle over gedelegeerde taken. De principaal, zoals een opdrachtgever die een adviseur inschakelt, of een manager die zijn ondergeschikte managers of medewerkers taken voor hem laat verrichten kan niet alle activiteiten van die ‘agent’ controleren.
lees-verder

Management, intrinsieke motivatie en prestatiebeloning

zondag, mei 21st, 2017

mgt-517-met-tekst_bewerkt-1

Uit onderzoek blijkt dat prestatiebeloning in het vooruitzicht stellen bij zaken waarvoor mensen al intrinsiek gemotiveerd zijn een negatief effect heeft op de prestaties van die mensen. Wie intrinsiek gemotiveerd is heeft geen prestatiebeloning nodig. Hij wil uit zichzelf al goed presteren. En, sterker, gezien de uitkomsten van het genoemde onderzoek, prestatiebeloning heeft dus op zo iemand juist een negatief effect.

lees-verder

Fundamentele attributiefout

dinsdag, april 25th, 2017

mgt-522-2017-04-02-1851_bewerkt-2

Bij individuele prestatiebeloning worden beloningen gekoppeld aan van te voren gedefinieerde resultaten die een individu, doorgaans een manager, dient te behalen. Wordt het doel behaald, dan wordt de beloning uitgekeerd, wordt het doel niet gehaald dan blijft de beloning achterwege. Een groot probleem met prestatiebeloning is dat iemand die met heel veel geluk (soms gemakkelijk) zijn doel behaald daarvoor wordt beloond, terwijl iemand die zijn uiterste best doet, maar pech heeft, niet uitbetaald krijgt.

lees-verder

SMART en bonussen

zondag, juni 12th, 2016

beloning_SMART

SMART-doelstellingen zijn alleen geschikt voor de korte termijn. Op de langere termijn is de werkelijkheid zo ongrijpbaar dat de vastgestelde doelstellingen al snel achterhaald zijn.

Lees verder…

Prestatienorm en de ongeschreven regels

donderdag, januari 7th, 2016

prestatieindicator

Hierboven weer eens een mooi voorbeeld van hetgeen prestatiebeloning teweeg kan brengen.

Bron: Peter Scott-Morgan, “De ongeschreven regels van het spel

Boekbespreking van dit boek.
Dit boek bij managementboek.nl en bij bol.com.

Bankiers

woensdag, december 9th, 2015

div-128-bonus

Bankiertje bashen is een populair tijdverdrijf geworden. Best begrijpelijk gezien hetgeen sinds 2008 allemaal over ons heen is gekomen. Best begrijpelijk ook omdat sommige bankiers echt werkelijk niets lijken te hebben geleerd en omdat ze geen enkel gevoel lijken te hebben bij de manier waarop er in de maatschappij tegen heen wordt aangekeken.

De discussies over bankiers gaan echter steeds over de ethische kant van de zaak. Zelfs Tweede Kamerleden vinden het in een parlementaire enquête belangrijk om te weten of betrokkenen van de banken zich niet schamen. Wat ik in alle verhalen zie is een sterk moralistische inslag en de verwachting dat er iets zou kunnen veranderen als je mensen op hun moraal aanspreekt. Ook al lijkt dat nu al niet te werken. Van inkeer is bij betrokkenen nauwelijks sprake.
Wat ik mis is de logische component van de problematiek. Veel gedrag is te verklaren uit onderliggende werk- en denkwijzen.
Ja natuurlijk, je kan morele bezwaren hebben tegen bonussen, wat echter belangrijker is, dat is dat het hanteren van bonussen bepaald gedrag afdwingt. Daarnaast geldt dat een bonuscultuur juist het soort mensen trekt dat bij de banken in overmaat aanwezig is. Ik zal dit kort toelichten.

De meeste mensen zijn intrinsiek gemotiveerd om goed te presteren. Zulke mensen hebben geen bonussen nodig om goed te presteren. Wat onverlet laat dat zij het zullen waarderen wanneer zij zo nu en dan, individueel en/of collectief, iets extra’s krijgen voor goed presteren.
Het koppelen van bonussen aan concrete prestaties leidt er altijd toe dat mensen die van die bonussen kunnen profiteren er vrijwel alles aan zullen doen om de indicatoren waaraan de bonus is gekoppeld te beïnvloeden. Voor meer toelichting en wat voorbeelden, ga naar mijn weblog (http://www.markensteijn.com/blog/) en klik rechts de tag “prestatiebeloning” aan. Het bredere bedrijfsbelang wordt dan ondergeschikt gemaakt aan het privébelang. Ook als dit schadelijk is voor een bedrijf, dan wordt toch zo gehandeld dat de bonus veilig wordt gesteld. Persoonlijk voelen betrokkenen nooit de ellende van wat ze aanrichten, ze delen in de pro’s als ze het “goed” doen volgens hun indicatoren, maar ze delen niet in de pijn als het fout gaat (tenzij het natuurlijk zo fout gaat dat ze hun baan verliezen).

Intrinsiek gemotiveerde mensen zien in zo’n organisatie dat wat er gebeurt niet goed is, niet in het belang van het bedrijf is. Zij zullen wellicht weerstand bieden. Of ze gaan overstag en gaan mee in de cultuur van eigenbelang. Hun intrinsieke motivatie verdwijnt naar de achtergrond. De heersende cultuur in zo’n omgeving zal altijd die van het graaien zijn. Mensen die zich hier prettig bij voelen blijven hangen en stromen in, mensen die dit met afkeer vervult verdwijnen of kiezen liever een andere werkgever.

Bonussen gekoppeld aan specifieke prestaties en dan ook nog op relatief korte termijn, leiden vrijwel altijd tot ellende. De werk- en denkwijze die horen bij de bonuscultuur bewerkstelligen gedrag dat niet in lijn ligt met de oorspronkelijke ideeën achter de doelstellingen. Zolang dat stelsel niet wordt gewijzigd, blijft het bijbehorende gedrag ongewijzigd. Met morele afkeuring misprijs je slechts het al te menselijke. Het menselijke waaraan individuen soms ten prooi vallen.
Wat hen overigens niet tot slachtoffer maakt, wat hun verantwoordelijkheid niet wegneemt.
De gelegenheid maakt de dief. En: hij die steelt is daar toch echt zelf verantwoordelijk voor!

Lees ook: Rent seeking.

Geloof in eigen vermogen

zondag, november 8th, 2015

geloof-in-eigen-vermogen

Als er prestatiedoelstellingen gekoppeld worden aan beloningen, is dat dan een teken dat de top van een organisatie niet gelooft in haar eigen vermogen anderen te overtuigen en hen achter hun doelen te krijgen? Ik vermoed van wel.

Mensen willen doorgaans graag goed presteren. Als jij duidelijk bent in je verwachtingen die je stelt aan medewerkers, dan zullen die medewerkers, of in ieder geval het grootste deel van hen, doen wat je van hen verwacht. Als je verwachtingen uitspreekt die kant nog wal raken, dan werkt het natuurlijk niet. Dus je moet wel verwachtingen uitspreken waar de medewerkers in geloven. Je moet iets snappen van de producten of diensten waar je mee bezig bent, van de omgeving, van de trends. En je moet een verhaal kunnen vertellen waarmee je duidelijk maakt waarom je wilt wat je wilt. In dat geval is het onvermijdelijk dat je volgers krijgt. Je verwachtingen worden vervult. Extra beloningen zijn niet nodig. Iedereen motiveert zichzelf tot grootse prestaties.

Ben je daartoe allemaal niet in staat, ja dan moet je waarschijnlijk naar andere middelen grijpen om toch gedaan te krijgen wat je wilt. Dan zijn financiële prikkels noodzakelijk, dan moet je het eigenbelang van je medewerkers aanspreken om toch te krijgen wat je wilt. Kortom je grijpt dan naar hulpmiddelen die eigenlijk niet nodig zouden moeten zijn.

Dit lijkt me in essentie een teken van onvermogen.

Het beoordelingsgesprek

zondag, november 1st, 2015

het-beoordelingsgesprek

Prestatiebeloning in de paleontologie

woensdag, juni 10th, 2015

Soms vind je weer ergens een mooi bewijs voor de onverwachte en ongewenste effecten die prestatiebeloning kan hebben.

In the meantime, back on Dubois’s old turf of Java, a team led by Ralph von Koenigswald had found another group of early humans, which became known as the Solo People from the site of their discovery on the Solo River at Ngandong. Koenigswald’s discoveries might have been more impressive still but for a tactical error that was realized too late. He had offered locals ten cents for every piece of hominid bone they could come up with, then discovered to his horror that they had been enthusiastically smashing large pieces into small ones to maximize their income.

Citaat uit: Bill Bryson, A Short History of Nearly Everything