Posts Tagged ‘prestatienormen’

Prestatienorm en de ongeschreven regels

donderdag, januari 7th, 2016

prestatieindicator

Hierboven weer eens een mooi voorbeeld van hetgeen prestatiebeloning teweeg kan brengen.

Bron: Peter Scott-Morgan, “De ongeschreven regels van het spel

Boekbespreking van dit boek.
Dit boek bij managementboek.nl en bij bol.com.

Geloof in eigen vermogen

zondag, november 8th, 2015

geloof-in-eigen-vermogen

Als er prestatiedoelstellingen gekoppeld worden aan beloningen, is dat dan een teken dat de top van een organisatie niet gelooft in haar eigen vermogen anderen te overtuigen en hen achter hun doelen te krijgen? Ik vermoed van wel.

Mensen willen doorgaans graag goed presteren. Als jij duidelijk bent in je verwachtingen die je stelt aan medewerkers, dan zullen die medewerkers, of in ieder geval het grootste deel van hen, doen wat je van hen verwacht. Als je verwachtingen uitspreekt die kant nog wal raken, dan werkt het natuurlijk niet. Dus je moet wel verwachtingen uitspreken waar de medewerkers in geloven. Je moet iets snappen van de producten of diensten waar je mee bezig bent, van de omgeving, van de trends. En je moet een verhaal kunnen vertellen waarmee je duidelijk maakt waarom je wilt wat je wilt. In dat geval is het onvermijdelijk dat je volgers krijgt. Je verwachtingen worden vervult. Extra beloningen zijn niet nodig. Iedereen motiveert zichzelf tot grootse prestaties.

Ben je daartoe allemaal niet in staat, ja dan moet je waarschijnlijk naar andere middelen grijpen om toch gedaan te krijgen wat je wilt. Dan zijn financiële prikkels noodzakelijk, dan moet je het eigenbelang van je medewerkers aanspreken om toch te krijgen wat je wilt. Kortom je grijpt dan naar hulpmiddelen die eigenlijk niet nodig zouden moeten zijn.

Dit lijkt me in essentie een teken van onvermogen.

Prestatiebeloning in de paleontologie

woensdag, juni 10th, 2015

Soms vind je weer ergens een mooi bewijs voor de onverwachte en ongewenste effecten die prestatiebeloning kan hebben.

In the meantime, back on Dubois’s old turf of Java, a team led by Ralph von Koenigswald had found another group of early humans, which became known as the Solo People from the site of their discovery on the Solo River at Ngandong. Koenigswald’s discoveries might have been more impressive still but for a tactical error that was realized too late. He had offered locals ten cents for every piece of hominid bone they could come up with, then discovered to his horror that they had been enthusiastically smashing large pieces into small ones to maximize their income.

Citaat uit: Bill Bryson, A Short History of Nearly Everything

Quota onder een dictatuur

zondag, juni 15th, 2014

Quota

John Gray, “Het onsterfelijkheidscomité” bij bol.com.

Prestatiebeloning bij Dobelli

maandag, mei 12th, 2014

Rolf Dobelli geeft in “De kunst van het heldere denken” een paar mooie voorbeelden van de onverwachte en ongewenste effecten van het uitloven van beloningen gekoppeld aan meetbare gegevens.

In Hanoi nam het Franse koloniale gezag ooit een wet aan die bepaalde dat mensen een beloning kregen voor iedere ingeleverde rat. Het doel was uiteraard rattenbestrijding. Het effect was geheel anders: mensen gingen massaal ratten fokken.

Een ander voorbeeld: archeologen loofden vindersloon uit voor ieder nieuw stuk perkament nadat de Dode Zeerollen waren ontdekt. Het effect: gevonden perkamenten werden in vele stukken gescheurd om de op te strijken beloning te verhogen.

In China werd in de negentiende eeuw een beloning in het vooruitzicht gesteld voor dinosaurusbeenderen. Intact gevonden skeletten werden in vele stukken geslagen om de opbrengst te maximaliseren.

Mensen zijn slim als ze een voordeeltje kunnen behalen!

In organisaties gaat het niet anders. Veel managers doen van alles om doelen te halen waar een beloning aan is gekoppeld. Intussen verwaarlozen ze datgene waar de onderneming zijn bestaansrecht aan ontleend.

Dobelli geeft zijn voorbeelden bij een uitleg over de incentive superresponse-neiging. Prikkels hebben een merkwaardig effect op mensen constateert Dobelli:

Mensen doen waar ze belang bij hebben. Er zijn wel twee merkwaardige bijkomende aspecten. In de eerste plaats veranderen mensen hun gedrag snel en radicaal zodra er prikkels in het spel zijn of als ze gewijzigd worden. In de tweede plaats reageren mensen op de prikkels, maar niet op het doel achter de prikkels.
Bron: Rolf Dobelli, “De kunst van het heldere denken“.

Boekbespreking “De kunst van het heldere denken.

Dit boek bij managementboek.nl en bij bol.com.

TomTom en prestatiebonussen

vrijdag, mei 2nd, 2014

2014-05-02-213525

Commentaar overbodig.

Maatstaven en bijwerkingen

dinsdag, april 29th, 2014

citaat-Joan-Margretta

Citaat uit: Joan Margretta, “Wat management werkelijk is. Hoe het werkt en waarom het iedereen aangaat“, Thema, 2003

Leuk werk belonen helpt

zaterdag, april 12th, 2014

mgt-225-2014-03-29-163916
Niet zo lang geleden ( 8 februari 2014) kopte NRC dat leuk werk belonen wél helpt. Mensen gaan harder werken door een beloning, ook als hun werk op zichzelf al leuk is. Uit onderzoek was daarvoor steeds geconcludeerd dat intrinsieke motivatie door externe beloningen ondermijnd zou worden. Uit nieuw onderzoek blijkt dat dus wel mee te vallen. Opmerkelijk!

Maar, dan komt het vervolg. Als mensen meer externe beloningen krijgen, zoals bonussen, prestatiebeloning, e.d. dan gaan ze vooral meer doen. Intrinsiek gemotiveerde mensen kan je wel extra belonen. Dat kan geen kwaad. Maar, er wordt wel bij gezegd dat het beter is om de beloning niet té direct aan de output te koppelen.

Oké, nu heb ik het plaatje.

Prestatiebeloning wordt doorgaans gekoppeld aan meetbare doelen. Mensen worden beloond voor het behalen van vooraf bepaalde doelen. Wat meetbaar is, dat is per definitie kwantitatief van aard.

Intrinsieke motivatie heeft alles te maken met het verrichten van prestaties die de persoon zelf voldoening geven. Voldoening hoort bij vakmanschap. Die voldoening is echter vrijwel nooit gerelateerd aan kwantitatieve zaken. De voldoening van de vakman hangt samen met kwalitatieve zaken.
Kwaliteit is een “vager” begrip dan kwaliteit Een beoordeling van kwalitatieve zaken is daardoor per definitie subjectiever van aard dan een beoordeling van kwantitatieve zaken.

Valt het kwartje al?

Natuurlijk. Iemand die intrinsiek gemotiveerd is en daarnaast waardering krijgt in de vorm van een beloning voor een geleverde mooie prestatie zal daardoor een extra kick krijgen. Dat is echt niet vreemd of verrassend. Maar, ga er alstublieft geen kwantitatieve norm aanhangen, dan zal de aandacht naar de kwantitatieve zaken gaan overhellen en dus navenant minder naar de inhoud, naar het kwalitatief hoogwaardige presteren.

Nee, koppel extra beloning bij een intrinsiek gemotiveerd persoon niet té direct aan de prestatie. Hou het subjectief. Een beloning ontvangen, al is het maar een complimentje voor een prestatie waar je zelf ook trots op bent, is altijd leuk. Het geeft je een gevoel van erkenning. Je wordt gewaardeerd om wie je bent, om wat je kan. Dat is motiverend. Het behalen van een kwantitatief resultaat geeft maar een fractie van die voldoening. Degene die beloont voor een kwalitatief hoogwaardige prestatie geeft daarmee aan dat hij onder de indruk is, zelfs wellicht verrast. Dat is voor de beloonde van grote waarde. Hij wordt gewaardeerd om zijn vakmanschap.

Ik heb daarom geen probleem met het subjectieve karakter van beloningen voor bijzondere prestaties. Beter een subjectief vastgestelde beloning voor een kwalitatief hoogwaardige prestatie, dan een objectief vastgestelde beloning voor een kwantitatieve prestatie!

Lees ook: Intrinsieke beloning,
http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=1809

Het belonen van toeval

dinsdag, maart 4th, 2014

mgt-221-belonen-van-toeval-20140216-21-30-grafieken-2013-2014_bewerkt-1
In “Ons feilbare denken” memoreert Daniel Kahneman een onderzoekje naar de resultaten van verschillende handelaren in aandelen bij een grote bank. Zijn conclusie was dat er niet één handelaar bovenuit stak. Alle handelaren hadden hele goede jaren en hele slechte jaren. Er ontbrak iedere vorm van bewijs voor verschillen in kwaliteit tussen deze medewerkers. De jaar-op-jaarcorrelatie voor individuele adviseurs was nul! De goede en slechte uitschieters konden allen verklaard worden door toeval.

Intussen hadden de handelaren in hun goede jaren wel enorme premies geïncasseerd voor hun “goede” functioneren. Kahneman concludeert fijntjes dat de bank dus bonussen betaalde voor toeval.

Het is voor mij het zoveelste voorbeeld waarmee de ondeugdelijkheid van prestatiedoelstellingen met bijbehorende beloning wordt aangetoond.
Toch blijven er volop gelovigen bestaan, die de religie van prestatiedoelstellingen aanhangen. Als ergens weer eens een prestatiedoelstelling tot morbide resultaten leidt waarbij individuen tegen het bedrijfsbelang in hun eigen portemonnee spekken, dan is de repliek van de gelovigen steevast dat dan de doelstellingen verkeerd zijn geformuleerd. Zij blijven geloven dat perfecte prestatiedoelstellingen maakbaar zijn.

Sweet dreams!

Alsof iemand in staat is de juiste doelstellingen te bedenken. Het is een uiting van een overdreven vertrouwen in maakbaarheid. Naïef vertrouwen, wat mij betreft.

Boekbespreking “Ons feilbare denken” van Daniel Kahneman

Uit de bocht vliegen

zondag, december 8th, 2013

mgt-122-20130121-bonus-veilig-gesteld_bewerkt-2
“De uitkomsten van gedragsonderzoeken zijn vrijwel unaniem. Als je verschillende groepen mensen aan het werk zet en tegen de ene helft van de groepen zegt: ‘Doe je best’ en tegen de andere helft van de groepen roept: ‘Als je deze target haalt, dan krijgen jullie deze bonus’, dan blijkt keer op keer dat de groepen zonder target en bonus het gemiddeld beter doen dan de groepen met target en bonus. Er zijn weliswaar groepen met target en bonus die uitzonderlijk hoog presteren, maar omdat andere groepen met target en bonus gierend uit de bocht vliegen, komen ze gemiddeld toch lager uit.
Hoe dit komt? Als de target in het vooruitzicht komt en in de groep de vraag gaat spelen of deze wel of niet gehaald zal worden, dan gaan de groepsleden onverantwoorde risico’s nemen om hun bonus veilig te stellen. In het casino gebeurt precies hetzelfde. Mensen die dreigen geld te verliezen, gaan extra risico nemen om dit niet te laten gebeuren, met als gevolg dat ze door de bank genomen nog meer geld verliezen.”

Citaat uit: Bullshit management van Jos Verveen.

Dit boek op managementboek.nl en op bol.com.