Posts Tagged ‘procedures’

Hogere gemiddelde kwaliteit?

zaterdag, september 30th, 2017

mgt-476-kwaliteit

Laatst bedacht ik het volgende. Kwaliteitsborging is gericht op het borgen van een minimum kwaliteit. Ja, ik weet het, voortdurende verbetering maakt ook deel uit van kwaliteitsborging. Maar, alle procedures en formats zijn toch echt gericht op het borgen van een minimum kwaliteit. Alles is vooral gericht op het voorkomen van fouten. Procedures en formats zijn soms handig voor beginners, ze kunnen grijpen naar een bruikbare aanpak.

lees-verder

Procedure “Rechtop staan”

donderdag, januari 21st, 2016

mgt-311-leonardo_da_vinci-_procedure-rechtop-staan
Op je handen staan is heel moeilijk. Maar rechtop staan, dus gewoon op je voeten, is dat eigenlijk ook. Dat merkt je pas als je een storing aan je evenwichtsorgaan hebt.

Regelkringen gaan uit van het meten van afwijkingen. Wanneer er een afwijking wordt geconstateerd, dan moet er gecorrigeerd worden. Als je regelkringen gaat introduceren voor activiteiten waarin mensen onbewust bekwaam zijn, zoals bijvoorbeeld mensen die rechtop kunnen blijven staan (dat zijn er best veel), dan ontregel je juist de automatismen, dan wordt je minder effectief, efficiënt, vloeiend en flexibel.

Dikke stroop

zondag, januari 3rd, 2016

pm-067-dikke-stroop

Veel organisaties “doen” projecten. Vaak zoveel projecten dat ze een projectenorganisatie in het leven roepen. Steevast ontstaat daar een behoefte om eenduidig te werken, ofwel: op zo’n manier dat alle projecten hetzelfde stramien volgen. Ik ben daar op zich geen tegenstander van, de procedures moeten echter wel afwijkingen toelaten. Zie hiervoor “Projecten en kwaliteitsborging”.

De wens van organisaties om eenduidig te worden schieten echter vaak door. Op één manier werken, leidt dan tot veel te dikke handboeken. De dikke stroop. Alles is omschreven, zelfs voor uitzonderlijke situaties wordt vastgelegd hoe daarmee moet worden omgegaan. De werkwijze wordt losgelaten op alle projecten, groot en klein, simpel en complex, projecten op allerlei vakgebieden. De grootste en meest complexe projecten kennen de meest ingewikkelde situaties. En, zoals dat dan gaat, al die situaties worden omschreven. De handboeken dijen uit. En, omdat de handboeken voor alle projecten gelden, moet ook het simpelste project aan de handboeken voldoen.
Dat resulteert bijvoorbeeld in het fenomeen dat organisaties voor kleine eenvoudige projecten opereren met (veel te) grote projectteams. Partnerorganisaties zien dat dan met verbijstering gebeuren.
Wat erger is, er is een nieuwe generatie projectmanagers die zich alleen nog richt op het volgen van de protocollen, van de procedures. Ze hebben nooit anders meegemaakt, ze hebben het zo geleerd. Deze generatie is gewend dat alles al voor ze is uitgestippeld, die op geen enkele manier meer wordt uitgedaagd eigen creativiteit in te brengen.

Het vervelende van organisaties waar heel veel is voorgeschreven is het fenomeen dat dit ertoe leidt dat mensen eigenlijk alleen nog mogen (en durven) te doen wat is vastgelegd. Bij afwijkingen kunnen (durven) ze niets (te) doen. De ongeschreven wet lijkt immers te zijn: dat wat niet is omschreven mag niet!
Ik vind dit een ernstige ontwikkeling. Ik weet dat geen enkel project exact verloopt volgens de van tevoren bedachte stramienen. Elk project kent zijn eigen verrassingen. Effectieve projectleiders weten hiermee om te gaan, Ze zijn doelgericht, vasthoudend, maar tegelijkertijd flexibel en creatief. Daarmee zijn ze in staat het projectresultaat ook via de niet gebaande, de afwijkende paden te bereiken. Als het tegen zit laten ze zich niet uit het veld slaan, maar zoeken ze een andere weg naar dezelfde bestemming.

Dus waar ben ik bang voor? Dat dit alles leidt tot vernietiging van creativiteit, wellicht?

De vakman en zijn gereedschap

zaterdag, januari 2nd, 2016

blokschaafDe vakman beschikt over gereedschap waar de amateur, de doe-het-zelver, niet over beschikt. Dit is een onderscheid (onder andere) dat hem tot professional maakt.

De vakman kiest uit al zijn gereedschap op basis van zijn vakmanschap, zijn kennis en ervaring, het juiste stuk gereedschap.

Met procedures leggen organisaties vaak vast welk gereedschap wanneer moet worden gebruikt. Ze ontzeggen de vakman specifiek gereedschap, je kan nou eenmaal niet elke uitzondering in procedures vastleggen, dus houden we het eenvoudig, universeel, gestandaardiseerd. Soms verplichten ze de vakman te werken met specifiek gereedschap waar dat helemaal niet nodig is. Standaardiseren, nietwaar? Jammer voor de vakman dat het voor hem een onnodige belasting oplevert.

Complexiteit en vakmanschap

dinsdag, december 29th, 2015

vakmanschap-complexiteit

Het is geen nieuws meer, maar onze dagelijkse realiteit is complex. Er zijn managers die alles menen te kunnen vangen in procedures en regels. Alles wat zich voor kan doen wordt vastgelegd in beleid, procedures en functieomschrijvingen. Alles? Nee, natuurlijk niet! In een complexe wereld is per definitie niet alles voorspelbaar. Ontkennen van de complexiteit van de werkelijkheid leidt niet tot de meest optimale manier van omgaan met complexiteit.
Niet dat je complex moet gaan doen als antwoord op complexiteit, dat lijkt me niet altijd slim!
Wat wel handig is, dat is zorgen dat je hoogwaardige vakmensen in huis hebt die met al hun kennis en ervaring zo verstandig mogelijk om kunnen gaan met nieuwe werkelijkheden. Complexiteit kan je niet bestrijden, niet inkapselen, je kunt er wel mee omgaan. Omdat je van tevoren nooit weet wat anders gaat lopen dan voorspelt en omdat je dus ook niet vooraf kunt bedenken en vastleggen hoe met het onverwachte moet worden omgegaan, kan je er maar beter geen procedures voor opstellen. Vertrouwen op vakmanschap is echt effectiever!

Loos krediet

vrijdag, december 4th, 2015

braafpunten

Als je binnen een organisatie doet wat er van je verwacht wordt, als je de regels en procedures trouw volgt, dan doe je precies wat een organisatie van jou verwacht. Je kan en mag dan ook verwachten dat je door dit te doen krediet opbouwt.

Als een organisatie veel regels en procedures kent, dan kan je veel krediet opbouwen, domweg door de regels en procedures te volgen. Er zijn waarschijnlijk veel mensen die zich niet (helemaal) aan de regels houden, dus jij kan je positief onderscheiden door dat wel te doen.

Regeltjes volgen leidt tot krediet opbouwen, de aanwezigheid van veel regels kan zo tot veel krediet leiden. Want: hoe meer regels, hoe meer mogelijkheden om krediet op te bouwen.

Helaas gaat het hier om vals krediet. Dit krediet heeft voor de organisatie geen waarde. Als er in een organisatie veel regels en procedures zijn, dan zitten die regels en procedures een goed functioneren altijd wel ergens in de weg, en vaak zelfs op veel momenten en plaatsen. Het is dan heel gezond, ook voor de organisatie, om de regels zo nu en dan ter zijde te schuiven. Hoe meer regels, hoe vaker het nuttig is om de regels te negeren. Iemand die zich altijd aan de regels houdt, kan dus wel veel krediet opbouwen, maar wat is dat krediet waard, als het uiteindelijk het belang van de organisatie niet dient? Weinig dus!

Kortom veel regels betekent: veel kans op loos krediet.
En krediet bij de verkeerde, al te brave, medewerkers.

Beoordelingssystematieken

woensdag, november 25th, 2015

maar-zou-je-niet-eens

Veel organisaties hebben hun beoordelingssystematiek vrij strak vastgelegd, Er zijn mensen dien dat “geprofessionaliseerd” noemen. Er zijn functies beschreven, competenties uitgewerkt, er is bepaald welke competenties bij welke functies horen en welk niveau waarop de competentie wordt vervuld bij welk niveau binnen een functie behoort. Het doet soms wat potsierlijk aan, er zijn legio bedrijven waarbij aan elke functie vrij algemene competenties zijn gehangen, maar waar de kwaliteit van iemands taakuitoefening, ofwel van de inhoud van diens werk, van diens vak, geen onderdeel meer uitmaakt van de formele beoordelingssystematiek.

De systematiek lijkt dan weliswaar objectief, maar leidinggevenden komen in een knoop te zitten. Iemand scoort soms prima op de formeel te beoordelen competenties, maar schiet in zijn taakuitoefening ernstig tekort. Dus iemand krijgt conform de systematiek een “onterechte” positieve beoordeling of hij krijgt een “terechte” negatieve beoordeling waarbij het systeem wordt genegeerd. Allebei ongewenst, dunkt mij.

Maar, dat is eigenlijk niet eens het echte onderwerp waarover ik het hier wil hebben. Mijn grootste zorgpunt bij die beoordelingssystematieken is dat ze alleen maar (en hooguit) leiden tot krijgen wat je vroeg op het moment dat de systematiek werd opgesteld.

Dat klinkt misschien goed, maar het is de vraag of dat wel zo is. Je “kokert” de ontwikkeling van mensen in een bepaald stramien. De systematiek is bevroren. Eigenlijk ontwikkel je de mensen helemaal niet, nee je laat ze zich ontwikkelen binnen de regels van het spel. Ze blijven hangen in een star stramien.

Intussen leven we in een steeds weer veranderende wereld. De dynamiek is groot. De eisen van gisteren kunnen morgen achterhaald zijn. De genoemde beoordelingssystematieken gaan daaraan voorbij. Die zijn gebaseerd op stabiliteit en op de veronderstelling dat je heden kan vastleggen waaraan mensen morgen moeten voldoen.

Ieder strak stramien van beoordelen is adequaat voor gisteren!

Middelmatigheid als strategie

zaterdag, oktober 31st, 2015

middelmatigheid-als-strategie

Het kiezen voor veel en uitgebreide procedures is het kiezen voor middelmatigheid (lees: Middelmatigheid).

Misschien is dit soms een bewuste keuze. Want ben je middelmatig dan heb je weliswaar geen positieve uitschieters, maar je voorkomt waarschijnlijk wel wat zeperds.

Of de kosten van de procedures opwegen tegen het missen van kansen, het verlies aan vakmanschap en zo nu en dan een onnodige zeperd?!

Ik betwijfel het.

Het plagen van vakmanschap

zaterdag, september 12th, 2015

hoe-reductionisme-vakmanschap-plaagt-en-vernietigt
Er is een relatie tussen een holistische kijk op de werkelijkheid en vakmanschap enerzijds en er is een relatie tussen reductionisme en de minachting voor vakmanschap anderzijds. Wat bedoel ik daarmee?

Holisten kijken naar het geheel en zien de kleinste details als deel van dat geheel, maar de details alleen stellen niets voor, details krijgen pas betekenis als ze ergens deel van uitmaken. Dat klinkt wat wollig, ik geef het toe. Misschien ontstaat er meer helderheid als we dit vanaf de andere kant, die van het reductionisme benaderen.

Reductionisten rafelen een geheel uiteen in kleine onderdelen en veronderstellen dat die delen samen het geheel vormen. Veeg je echter die onderdelen op een stapel dan vormen ze echt niet het geheel. Als je een fiets ontleedt in al haar onderdelen, dan is de kans dat daar zomaar spontaan weer een fiets uit ontstaat nihil.

Veel organisaties, zijn, zonder dat zij zich daar bewust van zijn, doordrongen van reductionisme. Er zijn mensen, vaak managers, soms anderen die daar speciaal voor zijn ingezet, die de processen van een organisatie uiteenrafelen en in taken, procedures, functies, enzovoort. Zij veronderstellen dat al die bouwstenen samen tot een beter resultaat leiden dan wanneer je vakmensen hun gang laat gaan.

Bij deze werkwijze wordt het denken bij de medewerkers weggenomen, ze mogen slechts uitvoeren wat in hun functieomschrijving staat en ze mogen alleen die taken uitvoeren waar hun functie achter staat in de procedures. Ze mogen doen wat is omschreven. En meestal niet meer dan dat.
Bij zo’n werkwijze zijn denken en doen gescheiden.

En ja, als je alle taken, procedures en functieomschrijvingen op papier hebt staan, dan kan de organisatie best functioneren. Er gebeurt van alles, en je moet alles wel heel verkeerd hebben opgeschreven wil het totaal niet functioneren. Wat echter blijft is dat dit allemaal niet leidt tot vakmanschap!

Reductionisme, het uiteenrafelen van taken, het invoeren van formulieren, het zijn allemaal tekenen dat er niet meer wordt gewerkt aan het ontwikkelen van vakmanschap. Men laat een machine functioneren door haar onderdelen te laten functioneren. Maar, meer dan dat zal het nooit opleveren.

Wie reductionisme in zijn organisatie toelaat moet beseffen dat hij daarmee het vakmanschap plaagt en uiteindelijk vernietigt.

Oplossingen volgens het handboek

zondag, augustus 30th, 2015

zo-doen-wij-het-hierHet is een thema dat ik al vaker heb beschreven. Handboeken die een belediging zijn voor ervaren medewerkers. Toch nog maar een keer.

Wat doet het met iemand als hij ergens een goede oplossing voor weet, maar deze niet mag hanteren omdat de oplossing is vastgelegd in het handboek?
Want, als er handboeken zijn, dan moet je die volgen. Uiteraard!

Iemand die dit overkomt moet allereerst opzoeken hoe het volgens het handboek moet. Dat is de eerste ergernis waar hij mee te maken krijgt.
De oplossing die in het handboek is opgenomen is net niet passend voor het probleem constateert de medewerker vanuit zijn ervaring. Dat is zijn tweede ergernis.
De oplossing leidt vervolgens tot een suboptimaal resultaat. Dat is de derde ergernis.
Er wordt met deze werkwijze totaal geen beroep gedaan op de ervaring van de medewerker, hij wordt niet uitgedaagd. Dat is de vierde ergernis.
De hele opzet van de werkwijze getuigt van disrespect jegens opgebouwde kennis en ervaring. Dat is de vijfde ergernis.
Al met al kost dit alles de ervaren medewerker veel meer tijd, dan wanneer hij het op zijn eigen manier had opgelost.

Kortom, alles bij elkaar is zo’n werkwijze met dikke handboeken (behalve voor onervaren mensen, of mensen die houden van heel veel veiligheid) een absolute dissatisfier.