Posts Tagged ‘projectleider’

dinsdag, januari 2nd, 2018

pm-123-vraagtekens-2

Bij het 60-jarig huwelijksfeest van mijn ouders kwam ik oude bekenden tegen. Zoals dat dan gaat willen mensen weten wat je tegenwoordig doet. Ik gaf aan als projectmanager te werken. Wat dat inhield bleek maar moeilijk over te brengen. Wat het niet makkelijker maakte was dat mijn gesprekspartners zelf invulden wat ze dachten wat ik dan deed. Waarop ik moest gaan vertellen dat ik dat niet deed.

lees-verder

Projectleiders on a string

zondag, november 13th, 2016

project-leader-on-a-string

Het is een bekende paradox voor velen: de projectmanagementtheorie en -praktijk gaan grotendeels uit van het verwachte, van beheersing. Projectmanagers tonen hun meeste meerwaarde daarentegen juist bij het handelen rondom het onverwachte.

lees-verder

Slagkracht projectleiders

zondag, september 11th, 2016

pm-matrix-projectmanagement-lijnmanagement

Projectmatig werken is onder andere ontstaan om de slagkracht van organisaties te vergroten. De verantwoordelijkheid voor projecten ging naar mensen die projectleiders werden genoemd. Hiermee werd het management ontlast. Projectmatig werken verlegde de taken en verantwoordelijkheden die samenhingen met projecten naar gespecialiseerde “managers”, de projectleiders.

lees-verder-met-kader

Niet zomaar een hamer

maandag, mei 30th, 2016

mgt-423-gereedschap-rahman

Binnen bedrijven zie je eigenlijk nooit een “Handboek Soldaat” voor de managers. En zelfs als je het kwaliteitssysteem van een bedrijf als zodanig beschouwd, dan valt dat als “Handboek soldaat” in het niet bij de handboeken die voor projectmanagement worden opgesteld. Is dat niet vreemd? Ja, vind ik wel.

Lees verder…

Citaat uit: : “In het licht van wat wij weten“, Zia Haider Rahman

Taaksplitsing en projecten

zondag, april 26th, 2015

oke-we-doen-het-neeeee1

Als projectleider ben je eindverantwoordelijk voor je project. Jij moet zorgen dat je het eindresultaat voor elkaar bokst.

Idealiter heb je een eigen team dat je in kan zetten naar eigen inzicht, een team dat je zelf hebt kunnen samenstellen, een team waarin je de kennis en kwaliteiten van individuele teamleden optimaal benut. Een team dat gezamenlijk gaat voor het resultaat. Een team waarin jij als projectleider veel, heel veel kan delegeren. Maar…

De praktijk is vaak anders. Veel projecten hebben niet de omvang waarmee het mogelijk is om er een vast team op te zetten.
Projecten worden daarnaast heel vaak uitgevoerd binnen een organisatie die helemaal niet zo projectgericht is. Teamleden zitten in andere afdelingen dan de projectleider. Anderen dan de projectleider (zoals lijnmanagers) sturen vanaf de zijkant de projectteamleden mede aan. Wat die lijnmanagers overigens andersom zouden kunnen zien, ofwel: dat de projectleider hun medewerkers vanaf de zijlijn aanstuurt.

Naarmate een organisatie een grotere taaksplitsing kent, heb je als projectleider met meer teamleden te maken. Kent een organisatie bijvoorbeeld de functies planner en risicomanager, dan heb je beiden nodig. Voor het combineren van de taken die bij beide functies horen, krijg je waarschijnlijk geen ruimte, laat staan dat je één van die taken zelf zou mogen doen of door een ander (bijvoorbeeld meer inhoudelijk) teamlid uit zou mogen laten voeren.
De taken en verantwoordelijkheden van de teamleden zijn doorgaans vastgelegd in functieomschrijvingen. Een functieomschrijving doet wat de term al zegt, het omschrijft wat iemand geacht wordt te doen. Tegelijkertijd wordt daarmee, al dan niet expliciet, vastgelegd wat zo iemand niet doet!

Vaak blijkt dat er taken overblijven die binnen geen enkele functieomschrijving van de teamleden past. Hoe ambtelijker de organisatie, hoe groter de kans dat geen van de teamleden zich geroepen voelt om de taken op te pakken die zo tussen de wal en het schip dreigen te vallen. En, omdat je als projectleider verantwoordelijk bent voor het eindresultaat, heb jij er maar voor te zorgen dat dat eindresultaat er komt. Dat impliceert dat jij alle zaken op moet vangen die tussen de wal en het schip vallen.

Kortom, hoe meer taaksplitsing en hoe ambtelijker de organisatie waarbinnen jij projecten doet, hoe groter de kans is dat jij allerlei taken niet gedelegeerd krijgt. Ofwel, hoe meer taaksplitsing, hoe groter de kans is dat jij als projectleider blijft zitten met die taakjes waarin niemand is geïnteresseerd!

Iedereen is klant

zondag, april 27th, 2014

Bij Opdrachtgevende projectenorganisaties zijn de individuele projectleiders de klanten van tegenwoordig. De projectleiders van de opdrachtnemende organisatie hebben contact met de projectleiders van de klant. Veel werk wordt aanbesteed, maar een deel komt nog enkelvoudig of meervoudig ondershands de markt op. Om hiervoor op de shortlist te komen is het noodzakelijk om bij individuele projectleiders te acquireren, om met hen een relatie op te bouwen. Door de aard van het werk zijn dit vaak 1-op-1 relaties van projectleider tot projectleider. Voor grote organisaties is het ondoenlijk met al deze relaties door het management of door verkoopmedewerkers te laten onderhouden.

In deze tijd is er sprake van een grote arbeidsmarktmobiliteit, al is dat door de crisis wel minder geworden. De eigen medewerkers veranderen van werkgever; het relatienetwerk van het bedrijf dreigt daarmee te verwateren. Maar de projectleiders bij de klant verhuizen ook met enige regelmaat van werkgever.

Netwerken is en blijft noodzakelijk, een relatie kan niet alleen aan een projectleider worden overgelaten, dat maakt de organisatie te gevoelig voor diens vertrek.

Omdat ook de projectleiders van de opdrachtgever van plek wisselen kan het profijtelijk zijn om niet langer de klant (opdrachtgever) maar de persoon te volgen en hem als de echte klant te benaderen.

Foute wissel

zondag, februari 23rd, 2014

Sven Kramer werd op 23 februari 2010 tijdens de Olympische spelen van 2010 in Vanvouver op de 10.000 meter gediskwalificeerd. Bij een baanwissel “corrigeerde” coach Gerard Kemkers de juiste koers van de Fries. Kemkers maakte Kramer duidelijk dat hij verkeerd aan het wisselen was. Kramer luisterde naar zijn coach, wisselde zoals Kemkers aangaf en verspeelde daarmee Olympisch goud. De coach had het fout. Kramer wisselde daardoor verkeerd en door die fout restte de scheidsrechters maar een ding: diskwalificatie van de man die de snelste was van allemaal.
Vier seconden sneller dan de uiteindelijke winnaar en toch verliezen.

De sporter zat midden in de wedstrijd, maar liet zich door iemand die daarbuiten stond beïnvloeden tot een verkeerde koers.
Bij hedendaagse projecten heeft een projectleider te maken met een opdrachtgever en vaak ook nog een stuurgroep. De projectleider zit in de wedstrijd. De opdrachtgever en stuurgroep staan daarbuiten. Maar de beslissingsbevoegdheid ligt wel in veel gevallen bij de opdrachtgever of stuurgroep.

Projectleiders (en andere professionals) moeten nogal eens dingen doen waarvan zij weten dat het geen toegevoegde waarde heeft voor het welslagen van hun project, maar kunnen dat soms moeilijk expliciteren (lees ook: 10.000 uur oefening (en projectmanagement)). En, wanneer je geen expliciete argumenten hebt, dan delf je in een discussie het onderspit.

Ervaringsstadia projectleiders

zondag, december 12th, 2010

Op pm3.markensteijn.com een nieuw artikel geplaatst: Ervaringsstadia. In dit artikel worden de stadia die een projectleider in zijn carrière meemaakt beschreven en de redenen waarom daar in projectenorganisaties rekening mee gehouden moet worden.

Volg onderstaande link:
pm3.markensteijn.com/ervaring.htm


Nieuw artikel: “Vaktechneuten, of …?”

woensdag, oktober 20th, 2010

Op pm3.markensteijn.com een nieuw artikel geplaatst: “Vaktechneuten, of …?”. Waarin de voordelen worden behandeld van de aanwezigheid van vakinhoudelijke kennis bij projectleiders.
Volg onderstaande link:
pm3.markensteijn.com/vaktechneuten.htm