Posts Tagged ‘projectmanagement’

Dawkins, blauwdrukken en reductionisme

zaterdag, juli 22nd, 2017

mgt-556-schein_bewerkt-1

Projectmanagementmethoden gaan vaak uit van het principe van de blauwdruk. Geanalyseerd is wat er zoal binnen projecten gebeurt en kan gebeuren. In de methode krijgen die gebeurtenissen en handelingen allemaal hun plekje. De gedachte is vervolgens dat je vanzelf projectsucces boekt als je de methode trouw volgt.
De aanpak is reductionistisch. Het project wordt uiteengerafeld in stukjes en beetjes. Al die stukjes en beetjes moeten tot het beoogde projectresultaat leiden.

lees-verder

Tijd, Geld, Kwaliteit

woensdag, april 19th, 2017

mgt-478-2016-12-06-113202

Het bovenstaande plaatje kwam ik een keer tegen op een flip-over. Het was daar opgeplakt en was, zoals dat zo vaak met gebruikte flip-over-vellen gebeurt, achtergelaten in een vergaderkamer. Wat de bron is? Geen idee!
Maar, ik vond het te mooi om er niets mee te doen.

lees-verder

Boekbespreking “Value-based Project Management”

maandag, april 3rd, 2017

mgt-499-2017-02-01-094744

Value-based Project Management” is de populaire versie van het proefschrift dat Nicoline Mulder over hetzelfde onderwerp schreef. In tegenstelling tot veel andere projectmanagementliteratuur is het boek dus wetenschappelijk gefundeerd. Goed om te weten.

lees-verder

Projectleiders on a string

zondag, november 13th, 2016

project-leader-on-a-string

Het is een bekende paradox voor velen: de projectmanagementtheorie en -praktijk gaan grotendeels uit van het verwachte, van beheersing. Projectmanagers tonen hun meeste meerwaarde daarentegen juist bij het handelen rondom het onverwachte.

lees-verder

Slagkracht projectleiders

zondag, september 11th, 2016

pm-matrix-projectmanagement-lijnmanagement

Projectmatig werken is onder andere ontstaan om de slagkracht van organisaties te vergroten. De verantwoordelijkheid voor projecten ging naar mensen die projectleiders werden genoemd. Hiermee werd het management ontlast. Projectmatig werken verlegde de taken en verantwoordelijkheden die samenhingen met projecten naar gespecialiseerde “managers”, de projectleiders.

lees-verder-met-kader

Betere samenwerking door projectmanagement?

dinsdag, juni 21st, 2016

betere-samenwerking

In een studentenwerkstuk kwam ik een zinsnede tegen waarin beweerd werd dat je een betere samenwerking tussen disciplines kon bereiken door beter projectmanagement te verrichten. Enige onderbouwing werd niet gegeven, klaarblijkelijk was het voor deze student overduidelijk dat het doel van projectmanagement was om een betere samenwerking tussen de disciplines te bereiken.

Definities ontbraken ook. Vreemd, want wat bedoel je met “beter projectmanagement” en met een “betere samenwerking tussen disciplines”.

Lees verder…

Niet zomaar een hamer

maandag, mei 30th, 2016

mgt-423-gereedschap-rahman

Binnen bedrijven zie je eigenlijk nooit een “Handboek Soldaat” voor de managers. En zelfs als je het kwaliteitssysteem van een bedrijf als zodanig beschouwd, dan valt dat als “Handboek soldaat” in het niet bij de handboeken die voor projectmanagement worden opgesteld. Is dat niet vreemd? Ja, vind ik wel.

Lees verder…

Citaat uit: : “In het licht van wat wij weten“, Zia Haider Rahman

Geen projectplan? Oh nee! Oh nee?

maandag, maart 21st, 2016

projectplan-uitvoeringsfase

Laatst hoorde ik iemand verontwaardigd en zelfs enigszins geschokt uitroepen dat ze in een bepaalde organisatie projecten deden zonder projectplan!

Zonder projectplan! Schokkend!

Schokkend?

Nou, dat valt mij wel mee, tot in de jaren negentig van de vorige eeuw deden we bij mijn toenmalige werkgever alle projecten zonder projectplan. En we hadden een uitstekende track record. Projecten werden binnen budget en conform planning opgeleverd!

Huh, kan dat?

Ja hoor, als je een projectmatige manier van werken hanteert, dan zijn projectplannen eigenlijk nogal redundant.

Later werden er bij die werkgever overigens wel projectplannen gemaakt. Ik maakte zelf binnen de afdeling Projectmanagement het allereerste projectplan! Jawel. En we stelden een kwaliteitshandboek op en we lieten ons certificeren.

Later ging het bergafwaarts. Ik trek er geen conclusies uit. Maar, al die plannen spelen niet zo’n actieve rol in het bereiken van succesvolle projectresultaten. Ze worden zelden uit de kast gehaald. En in de dynamische werkelijkheid gaat er bovendien van alles anders dan gepland. Er wordt zelden een project gerealiseerd dat volledig conform het projectplan loopt.

Geen projectplannen, is dat erg? Ach, valt wel mee. Waarbij ik er, vanzelfsprekend, wel van uitga dat je dan het projectmatig werken in de genen hebt.

Now it can be Told, vijf lessen van Leslie M. Groves

donderdag, maart 17th, 2016

now-it-can-be-told

Leslie M. Groves doet in “Now it Can be Told” verslag van het Manhattan-project. Dat was de naam voor alle activiteiten die gedurende de Tweede Wereldoorlog werden ontplooid om te zorgen dat de Verenigde Staten eerder een atoombom zouden hebben dan hun vijanden. Het project was strikt geheim. Pas ver na de oorlog kon Groves er verslag over doen. Vandaar de titel van zijn boek.

Naar het Manhattan-project wordt vaak verwezen als een van de projecten waarmee de beginselen van het projectmatig werken zijn ontwikkeld. Als je echter naar dit boek kijkt, dan zijn er nogal wat aspecten die dat verhaal niet helemaal ondersteunen.

Lees meer …

De illusionisten

zaterdag, maart 12th, 2016

loslaten

Ooit stond projectmanagement gelijk aan de activiteiten die projectleiders uitvoerden. Praktijken die zij zelf hadden ontwikkeld. Projectmanagement was dat wat projectleiders deden. Het kwam voort uit een intrinsieke drive van mensen die projecten deden om hun werk beter en beter te doen.

Ergens is er iets mis gegaan. Projectmanagement is gekaapt door lijnmanagers. Lijnmanagers managen het projectmanagement. Dodelijk.
Managers laten handboeken ontwikkelen, leggen de projectleiders daarmee aan de leiband. Ze hebben de evolutionaire ontwikkeling van haar elan ontdaan. De “best practices” van het projectmatig werden onder controle gebracht. Hun control.
Hoezo? Waar zie ik dat aan? Nou bijvoorbeeld: de opdrachtgever was ooit de sparring partner van de projectleider die het project met hand en tand verdedigde en bijstond in de bestuurlijke lagen van organisaties. Tegenwoordig wordt de opdrachtgeversrol te pas en te onpas (vaker te onpas) door lijnmanagers vervult. Lijnmanagers hebben meer en meer besluitvorming naar zich toegetrokken. Projectleiders hebben nauwelijks mandaat over gehouden, lijkt het soms.

Hoe kon dit allemaal gebeuren? Ik heb, denk ik, geen sluitend antwoord. Wat ik wel zie is de onmachtige positie van lijnmanagers in het algemeen. Zij worden voor van alles verantwoordelijk gehouden. Ook voor zaken waar zij beperkt invloed op hebben. Het is alsof justitie ouders tot in de eeuwigheid verantwoordelijk blijft houden voor de daden van hun kroost. Hoe oud, wils- en handelingsbekwaam dat kroost ook is. De verantwoordelijkheid ligt bij de ouders. Maar ja, je weet hoe dat met kinderen gaat. Als die volwassen worden dan volgen zij hun eigen weg. Ze bepalen zelf welke kant ze opgaan wat ze doen. En hun ouders, ja, een enkeling wil er nog wel eens naar luisteren. Maar, de meesten…
Ouders moeten hun kroost loslaten. Moeilijk soms, maar wel noodzakelijk. Ook voor hun eigen bestwil. Managers echter, mogen hun kroost nooit los laten. Zij blijven verantwoordelijk, worden verantwoordelijk gehouden voor alle handel en wandel van hun medewerkers. Hun kroost.
Erg gek eigenlijk. Maar, zo gaat het wel. Zo werkt het.

Stel je voor dat je als ouder verantwoordelijk wordt gehouden voor de daden van je (ruim) volwassen kind. Verdorie. Loslaten kan dan eigenlijk niet meer. Je moet je kinderen blijven controleren, anders ben jij de klos als zij iets fout doen. Je moet hen controleren, je moet hen in de gaten houden. En, dat is precies wat lijnmanagers met hun medewerkers doen.

En wat doen kinderen die op oudere leeftijd door hun ouders betutteld worden? Juist! Die gaan in de contramine, of ze spelen mooi weer, maar handelen in het geheim anders, en…

Herkent u het?

Managers proberen op allerlei manieren grip te houden op mensen waarop grip in principe nauwelijks mogelijk is. Handboeken projectmanagement, vergaande besluitvorming buiten de projectleiders om, het zijn symptomen van dit fenomeen. Proberen controle te houden op wat nooit helemaal te controleren is. Met een negatieve spiraal als onvermijdelijk gevolg.

Projectmanagement is steeds meer een speeltje geworden om control over projecten te suggereren. Control door het lijnmanagement welteverstaan. Een suggestie van controle. Een illusie van controle. Managers worden illusionisten. Maar, hoe lang duurt het tot die illusie doorgeprikt wordt en tot we teruggaan naar de basis.

De basis?

Ja …, projectmanagement als datgene wat projectleiders doen.