Posts Tagged ‘regels’

Vertrouwen en (on)gelijkheid

donderdag, maart 16th, 2017

rondom-regels

Mensen hebben de neiging om anderen meer te vertrouwen naarmate die meer op hen lijken. Mensen die op je lijken meer vertrouwen is op zijn ergst een vooroordeel. En natuurlijk kan je bedrogen uitkomen. Ook wie op jou lijkt kan immers onbetrouwbaar zijn.

Duintjer spreekt in “Rondom Regels” over regelgeleide systemen. Een regelgeleid systeem bestaat uit een groep mensen die bepaalde impliciete regels delen. Op basis van de plek waar je geboren bent en de omgeving waarin je opgroeit maakt iedereen zichzelf allerlei denk- en gedragsregels eigen.

lees-verder

Autisme jegens groepen

maandag, januari 16th, 2017

mgt-458-2

In “Rondom regels” stelt Duintjer dat wij allen regelgeleid gedrag aanleren op grond van een in de basis grondeloos vertrouwen. Veel regels die wij al dan niet bewust hanteren in de omgang met elkaar hebben we als kind aangeleerd. Omdat die regels uiteindelijk een basis vormen die niet meer op iets anders is gebaseerd, gaan we er (zeker als kind) met grondeloos vertrouwen van uit dat de basis voor die regels juist is.

lees-verder

Holacracy en de ongeschreven regels van Scott-Morgan

maandag, september 5th, 2016

citaat-scott-morgan

Scott-Morgan vraagt zich af hoe het zou voelen om in een omgeving zoals hij beschrijft te werken. Wel, dat voelt prettig!

lees-verder-met-kader

Meer regels, meer fouten

donderdag, juni 30th, 2016

meer regels meer fouten

Hoe meer regels er zijn, hoe groter de kans is dat je een van regels niet volgt. En wij zijn geen feilloze wezens, dus fouten zullen we eeuwig blijven maken. De volgende conclusie is onontkoombaar: hoe meer regels, hoe meer fouten!

Lees verder…

Als je mocht kiezen …

dinsdag, januari 19th, 2016

keuken

Je wilt iets gedaan krijgen en je moet bepalen hoe je dat voor elkaar gaat krijgen. De eerste keuze die je maakt is die van zelf doen of inkopen.

Stel je wilt een glazenwasser om de ruiten van de bovenverdieping van je woning met enige regelmaat te reinigen. Je benadert een paar partijen. Je vergelijkt de prijzen en je kijkt of de partijen je bevallen. Uiteindelijk maak je de keuze. Misschien neem je niet de goedkoopste, omdat je die niet vertrouwde. Misschien neem je niet de duurste, ook al vond je die het aardigst. Je vergelijkt al dan niet bewust prijs en kwaliteit.

Vervolgens besluit je dat je een nieuwe keuken wilt. Je bedenkt wat je er ongeveer in wilt hebben. Je gaat naar verschillende keukenboeren. Opnieuw vergelijk je prijs en kwaliteit. Die ene keuken is wel mooier, maar ook duur. De apparatuur in die andere keuken waren van een superieur merk en als je meerdere apparaten aanschaft, dan krijg je extra korting. Enzovoort. Uiteindelijk kom je tot je keuze.

Je wilt ook nog verbouwen. Je bedenkt van tevoren wat je eindresultaat moet zijn. Je maakt wat schetsen van het resultaat. Je bedenkt welke materialen je wil gebruiken. Je nodigt een aantal aannemers uit om een voorstel te doen. Zij komen met omschrijvingen van de werkzaamheden en met een prijs. Je ziet dat die ene aannemer, die ook al zulke goede vragen stelde, een aantal werkzaamheden heeft opgenomen waaraan je zelf niet had gedacht. Die heeft zijn werk goed gedaan, zonder die extra activiteiten zou je achteraf een resultaat hebben gehad waarover je niet tevreden zou zijn geweest. Hij is wat duurder dan de rest, maar… En hij had ook nog nagedacht hoe hij alles in een zo kort mogelijke tijd met zo min mogelijk overlast kon realiseren. Je keuze is gemaakt.

Nu werk je bij de overheid en moet er een weg aangelegd worden. Je ontdekt dat je door de kosten van de investering “aanbestedingsplichtig” bent, en dat je mede daardoor te maken hebt met een keurslijf van wetten en regels. Je moet van tevoren aangeven wat je wilt hebben en hoe en waarop je de aanbiedingen van partijen gaat beoordelen. Je moet alles conform de beginselen van objectiviteit doen en er moet sprake zijn van een “level playing field” tussen de aanbieders. Oftewel alle aanbieders moeten over dezelfde informatie beschikken. Even met partijen praten is er niet meer bij, want dat kan er toe leiden dat zij niet allemaal dezelfde informatie meer hebben. Als een partij je meer bevalt dan een andere, dan mag je dat niet zomaar meewegen. Dat mag alleen als je dat van tevoren als beoordelingscriterium hebt opgenomen en als je hebt aangegeven hoe je dat objectief (of geobjectiveerd) gaat beoordelen. Het gevolg: je krijgt niet altijd de partij waar je na de aanbesteding het beste gevoel bij had.

Jammer, je hebt er maar mee te leven.

Vervolgens ga je werken bij een andere overheidspartij. Deze overheid heeft ervoor gekozen de markt maximaal in te schakelen bij haar projecten. Het adagium is “de markt tenzij”. Ofwel: je moet goede argumenten hebben wil je niet zoveel mogelijk bij een en dezelfde marktpartij neerleggen. Nu ga je de marktpartij niet eens meer vertellen wat hij voor jou moet maken. Nee, je gaat van tevoren eisen opstellen waaraan het eindresultaat moet voldoen. De aanbieders moeten bedenken hoe zij jou dat gaan bieden. Vraag jij bijvoorbeeld een oeververbinding, dan kunnen verschillende aanbieders met heel verschillende oplossingen komen, zoals een pont, een brug of een tunnel. Jij moest uiteraard ook nu van tevoren precies aangeven waarop en hoe je gaat beoordelen. Je kan, na de objectieve selectie, wederom iemand anders krijgen dan de partij waarbij je na het ontvangen van de aanbiedingen het beste gevoel bij had.

Er speelt nog meer. Omdat de markt het maximale moet doen, moet de markt zelfs zichzelf controleren. Dat gebeurt via Systeemgerichte Contract Beheersing (SCB). Dat houdt in dat de aanbieder zichzelf moet controleren en zelf moet bepalen op welke wijze hij gaat aantonen dat hetgeen hij realiseert aan de gestelde eisen voldoet.
Bij SCB kan je alleen nog maar constateren of de aannemer volgens zijn eigen controle dat levert wat jij van tevoren hebt gespecificeerd. Dat betekent dat je daar in heel vroeg stadium heel erg goed over moet hebben nagedacht, anders krijg je niet wat je eigenlijk had gewild!
Overigens is dat niet zo heel veel anders dan wanneer jijzelf controleert of de aannemer aan jouw specificaties voldoet.
Op de vraag waarom we kiezen voor SCB heb ik geen goed antwoord, behalve dan dat het past bij het adagium “de markt tenzij”.

De grote vraag is en blijft of je, wanneer je er door wetten niet toe werd gedwongen, zou kiezen voor aanbesteding volgens de huidige regels. Ik denk het niet.

En, als dat de conclusie is, dan is ook de conclusie onontkoombaar dat we opgescheept zitten met regels die niet het beste voor het project zijn!

Loos krediet

vrijdag, december 4th, 2015

braafpunten

Als je binnen een organisatie doet wat er van je verwacht wordt, als je de regels en procedures trouw volgt, dan doe je precies wat een organisatie van jou verwacht. Je kan en mag dan ook verwachten dat je door dit te doen krediet opbouwt.

Als een organisatie veel regels en procedures kent, dan kan je veel krediet opbouwen, domweg door de regels en procedures te volgen. Er zijn waarschijnlijk veel mensen die zich niet (helemaal) aan de regels houden, dus jij kan je positief onderscheiden door dat wel te doen.

Regeltjes volgen leidt tot krediet opbouwen, de aanwezigheid van veel regels kan zo tot veel krediet leiden. Want: hoe meer regels, hoe meer mogelijkheden om krediet op te bouwen.

Helaas gaat het hier om vals krediet. Dit krediet heeft voor de organisatie geen waarde. Als er in een organisatie veel regels en procedures zijn, dan zitten die regels en procedures een goed functioneren altijd wel ergens in de weg, en vaak zelfs op veel momenten en plaatsen. Het is dan heel gezond, ook voor de organisatie, om de regels zo nu en dan ter zijde te schuiven. Hoe meer regels, hoe vaker het nuttig is om de regels te negeren. Iemand die zich altijd aan de regels houdt, kan dus wel veel krediet opbouwen, maar wat is dat krediet waard, als het uiteindelijk het belang van de organisatie niet dient? Weinig dus!

Kortom veel regels betekent: veel kans op loos krediet.
En krediet bij de verkeerde, al te brave, medewerkers.

Geloof in regels

zaterdag, januari 31st, 2015

maar-in-het-handboek-staat

Ik zat eens in een stuurgroep van een cursus waarin jonge mensen getraind werden in het projectmatig werken. Deel van de cursus was het uitvoeren van een opdracht samen met medestudenten. Met de opdrachten pakten de studenten werkelijk bestaande problemen in onze organisatie aan.

Tot mijn verwondering toonden de jongeren een grote hang naar regels of in ieder geval: een geloof in regels. Steevast adviseerden deze jonge mensen om nieuwe regels op te nemen in het kwaliteitshandboek.

Opvallend was de wil om meer regels op te nemen, gepaard gaand aan het geloof dat het opnemen van regels het hele werk was. Daarmee zou de verandering wel komen! Tja.

Ook opvallend was dat de veranderingen er vooral op gericht waren om anderen dingen te laten doen, die kennelijk niet in het natuurlijk repertoire van de medewerkers voorkwamen. Ze werden dus veronderstelt tegennatuurlijk gedrag te gaan vertonen, louter omdat het kwaliteitshandboek dit voorschreef.
Alsof de meer ervaren medewerkers hun eigen kennis en ervaring, lees: hun eigenwijsheid, zomaar ter zijde zouden schuiven om aan de ideale wereld van de jongeren te voldoen.

Naïviteit en geloof in maakbaarheid zijn jongeren niet vreemd. Niet voor niets zijn jongeren altijd veel idealistischer dan ouderen. Zij geloven nog in een maakbare wereld, in idealen, in volmaaktheid.

Wat wil ik hier nu mee zeggen?

Er zijn wel wat lessen uit te halen:
• Laat jongeren niet los op veranderingen zonder er wat sceptische ouderen naast te plaatsen.
• Laat jongeren zo snel mogelijk kennis maken met de weerbarstige werkelijkheid.
• Laat jongeren echter ook vooral hun idealisme formulieren, het kan u weerhouden van al teveel scepsis.

Erkent uw organisatie het situationele?

zondag, maart 30th, 2014

In-control

De realiteit blijkt altijd weer weerbarstiger dan je van tevoren bedenkt. Er gebeuren altijd onverwachte dingen. De voorspelbaarheid van een hoop zaken is beperkt. Zeker op de iets langere termijn.

Om willekeur te voorkomen stellen wij wetten en regels op. Dat geeft duidelijkheid en waar het wetten betreft rechtszekerheid. Ook in organisaties worden regels en procedures opgezet. Vaak vanuit het idee dat het raar is dat er binnen één organisatie verschillend wordt gewerkt (waarom???), of omdat één werkwijze efficiënter zou zijn (ook een rare gedachte. Lees “Efficiency en bureaucratie“), vaak ook omdat de organisatie daarmee fouten denkt of hoopt te voorkomen.

Natuurlijk, er zijn zaken die je gewoon moet “regel”-en. Als bepaalde handelingen grote risico’s kennen, bijvoorbeeld waar sprake is van aansprakelijkheid of van wettelijke eisen, daar moet je borgen dat dingen op een bepaalde manier worden gedaan en dat voldaan wordt aan de regels.

Maar, het wonderlijke is dat de meeste organisaties veel procedures kennen die niet op het voorgaande zijn gebaseerd. Procedures die geen “externe” noodzaak kennen, en die de organisatie zichzelf oplegt. Sommige organisaties kennen heel veel regels en procedures.

Het lastige van regels en procedures is dat ze weinig vrijheid overlaten om afhankelijk van de situatie op een omstandigheid te reageren. De voorspelbaarheid van veel zaken is, zoals eerder gezegd, niet zo hoog. Als situaties veranderen of domweg net even anders zijn dan bedacht toen de procedures werden opgesteld, dan vormen de procedures en regels een knelpunt. Ze beperken mensen in hun handelingsvrijheid en vooral in hun vrijheid om tot een oplossing te komen die in de specifieke omstandigheden passend is. Situationeel handelen wordt door een overmaat aan regels en procedures sterk belemmerd.

Omgedraaid: organisaties die veel regels en procedures kennen zijn weinig flexibel en oplossingsgericht. Gewoon omdat dat onmogelijk is gemaakt. In organisaties waar veel regels en procedures gelden ontbreekt erkenning dat situationeel handelen in heel veel gevallen een absolute noodzaak is.

Lees ook: “Laveren tussen willekeur en bureaucratie”, http://www.markensteijn.com/bureaucratie.htm
en
“Heilzame variatie”, http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=1706

Shared Space

zaterdag, november 23rd, 2013

mgt-211-shared_space_drachten_nl_1
De Friese verkeerskundige Hans Monderman is de bedenker van Shared Space in de openbare ruimte. Hij huldigt de opvatting dat oogcontact tot meer veiligheid leidt dan allerlei regels, verkeersborden en dergelijke. Vanuit dat vertrekpunt staat hij voor om de openbare ruimte zo te ontwerpen dat de scheiding tussen de verschillende verkeerssoorten niet al te scherp is. Hij past geen (of vrijwel geen) verkeersborden en verkeerstekens toe, hij is voorstander van het beperken van regels. Door de “onduidelijke”situatie let iedereen beter op. Het verkeer functioneert beter en veiliger.
Het concept Shared Space is onder andere toegepast in de gemeente Smallingerland, waar Monderman als verkeerskundige heeft gewerkt. Daar leidt het tot een goede doorstroming van het verkeer en tot verbetering van de verkeersveiligheid.

Dit verkeersconcept is ook als samenwerkingsvorm te beschouwen. De oude hiërarchische structuren hebben veel afspraken nodig in de vorm van regels, procedures en besluitvormingsprocessen om een organisatie te sturen. Als je daarentegen uitgaat van een vergaande vorm van zelfregulering, dan kan je het regelen veel meer overlaten aan de medewerkers.
Monderman gaat in zijn Shared Space concept uit van oogcontact en onderlinge anticipatie. Het is een samenwerkingsvorm die start bij de individuele beoordelings- en besluitvormingskracht van de deelnemers. Klassieke verkeersconcepten gaan uit van de noodzaak van opgelegde regels en procedures (de verkeersborden en andere verkeerstekens) om alles in goede banen te leiden. Mondermans concept leidt tot een beter functioneren van het systeem, het brengt een betere doorstroming en meer veiligheid. Er is meer samenwerking, en er zijn minder “uitglijders”.

Leg het voorgaande eens op de huidige managementcultuur. Er is veelal een neiging waarneembaar om organisaties met regels en procedures en met veel managementactiviteiten te sturen. Als er iets fout gaat of niet helemaal goed, dan volgen meer regels en procedures.

Uitgaan van zelfsturing betekent: minder regels, minder procedures en minder management. Delegeren en empowerment zijn een keuze voor het geloof in het zelfsturende vermogen van individuen. Het leidt tot een samenwerkingsvorm die uitgaat van de individuele beoordelings- en besluitvormingskracht van de deelnemers. Hé, was dat niet wat Monderman ook had bedacht?

In Shared Space treedt de regelende instantie terug, die legt minder regels op. Die voelt zich er aanvankelijk wellicht ongemakkelijk bij, want hij treedt wel erg ver terug. Het is als de ouder die zijn kinderen groot ziet worden en hen moet gaan loslaten. Die moet vertrouwen op de eigen kennis en vaardigheden van zijn kroost. Soms is dat erg eng, maar het is wel nodig, wil het wat met die kinderen worden.

Bij Shared Space op de werkvloer treedt het management terug. De dominante rol die in de loop van de tijd steeds meer bij managers is komen te liggen, kan dan weer terecht komen bij degenen die inhoud leveren, de vakmensen.

Shared Space, helemaal geen onaardige term voor samenwerking binnen organisaties die (weer) ruimte geven aan datgene wat organisaties bestaansrecht geeft, namelijk: de inhoud van het werk.

Regels, innovatie, creativiteit en projectmatig werken

zaterdag, juni 9th, 2012

De wegEind 17de eeuw in Frankrijk waren de gilden daar zo strak georganiseerd dat alles precies was vastgelegd. Voor kleding stond vast welke materialen moesten worden gebruikt, hoeveel daarvan in bepaalde kleding moest zitten en wie aan de materialen en de kleding zelf mochten werken. Alles was dicht-geregeld.
Als iemand “foute” knopen op een kledingstuk zette, dan werd hij vervolgt. Het gevolg was dat alle initiatieven die tot innovatie en tot andere producten voor de markt konden leiden de kop in werden gedrukt.
Bernstein beschrijft in The Birth of Plenty hoe Frankrijk hiermee achterop raakte bij Nederland en Engeland.

When the button makers’ guild discovered to its alarm that cloth buttons had supplanted its bone-based product, the contrôler called out the inspectors to fine the offending tailors and even to enter private homes so that those wearing the contraband items could be punished.

Mij doet het vooral denken aan de grondigheid waarmee sommige overheidsorganisaties in Nederland op dit moment hun manier van projectmatig werken hebben ingevuld. Alle rollen en taken zijn uitgeschreven. Er is precies vastgelegd wie wat moet doen. De handboeken worden dikker en dikker. Allemaal prima geregeld. Maar de kern is dat niets meer mag wat niet is vastgelegd, wat niet expliciet is toegestaan; dat veel is uitgesloten. Wie keurig de boeken volgt handelt niet meer uit begrip van projecten, van de inhoud waar het om draait en van projectmatig werken zelf. Nee, iedereen voert zijn voorgekookte taak uit omdat het nou eenmaal zo moet. Allemaal vanuit het vertrouwen dat als de handboeken maar worden gevolgd het vanzelf goed gaat.
Helaas: illusies.
Het bureaucratiseren van projectmanagement leidt tot inertie, tot gebrek aan creativiteit, van innovatie en van echte oplossings- en resultaatgerichtheid. Een doodlopende weg. Maar wie durft nog de onbegane paden op te zoeken?

Lees ook: Innovatie en projectmanagement. Een onmogelijke combinatie?

The Birth of Plenty op Bol.com