Posts Tagged ‘rent seeking’

Intrinsieke beloning

vrijdag, maart 21st, 2014

Eerder schreef ik op dit weblog een stukje over rent-seeking. Mensen vinden dat ze op basis van hun functie bepaalde voordelen naar zich toe mogen trekken. In omgevingen waar veel met bonussen en prestatiebeloning wordt gewerkt zie je dit effect het meest. Enerzijds doordat zo’n omgeving mensen trekt die hier op uit zijn, mensen die werken vooral zien als een manier om fortuin te vergaren, mensen die ook schaamteloos bonussen innen door prestaties te behalen die eigenlijk op dat moment niet meer in het belang van het bedrijf zijn. Anderzijds doordat bedrijven die de nadruk leggen op beloning gekoppeld aan prestaties dit gedrag versterken. Het bedrijf gaat er vanuit dat medewerkers optimaal presteren als zij daar persoonlijk voordeel bij kunnen behalen. Als je daar vanuit gaat, dan moet je niet verbaasd zijn als medewerkers vervolgens rücksichtslos gaan voor dat persoonlijke voordeel.

Vakmensen, echte vakmensen zijn vaak sterk inhoudelijk gedreven. Vakmensen gaan voor een mooi inhoudelijk resultaat. Dat schenkt hen genoegen. Zij worden intrinsiek beloond door het werk dat ze verrichten. En, natuurlijk, ook zij zullen een redelijk salaris en redelijke arbeidsvoorwaarden verwachten. Maar, hun plezier en eer halen ze uit hun werk. Vakmensen presteren optimaal op basis van die intrinsieke beloning. Voor hen zijn prestatiebeloningen niet nodig.

Ga je het presteren van vakmensen beoordelen en belonen op basis van allerlei meetbare criteria die tamelijk los staan van de vakinhoud, dan heb je een grote kans dat deze mensen juist motivatie verliezen. Als je beloningen aan prestaties gaat koppelen dan gaan ook de vakmensen zich anders gedragen. Als mensen ergens beter van kunnen worden, dan gaan zij zich daarnaar gedragen. Ze zullen zo gaan handelen dat ze de bonus binnen halen. Mensen zijn tegen die verleiding zelden bestand. Waar mensen zich richten op de bonus, daar zal dit de overhand krijgen boven de bevredigende werking van intrinsieke beloning. In het ergste geval wordt het “systeem” van intrinsieke beloning verwoest.

Waar “denken” en “doen” gescheiden zijn geraakt, daar krijgt het management de overhand. Dit geldt zeker daar waar binnen organisaties gesproken wordt over het “primaat van de lijn”. Carrièreperspectief ligt bij dat soort organisaties vaak uiteindelijk alleen nog in een keuze om het management in te gaan. De salarissen van managers liggen steevast hoger dan die van hun medewerkers. De bonussen die managers kunnen verdienen zijn voor gewone medewerkers niet weggelegd. Eigenlijk toont een organisatie waar dit zich sterk doorzet minachting voor haar vakmensen.

Ik heb het al vaker gezegd, organisaties verdienen geen geld met management, maar met producten of diensten die door klanten worden afgenomen. Bedrijven drijven altijd op inhoud. Het lijkt of menig manager dat intussen totaal vergeten is. Het is tijd voor herwaardering van vakinhoud, van vakmensen en van intrinsieke beloning.

Bankiers en bonussen

zondag, mei 19th, 2013

div-039-banken-en-bonussen-rendementBanken verdedigen hoge salarissen en bonussen door te stellen dat ze daarin wel mee moeten doen. Anderen doen het ook, buitenlandse banken doen het ook. En als iedereen het doet, en wij niet, dan kunnen we onze mensen niet vasthouden en geen goede nieuwe mensen aantrekken.

Een redenering waarmee wordt geaccepteerd dat je werknemers hebt en krijgt die zich slechts laten leiden door geldzucht en niet door enige intrinsieke werkmotivatie. Ze komen niet bij jou werken omdat jij leuk bevredigend werk hebt, maar omdat er bij jou wat te halen is. Iets te graaien is. Je trekt rent-seekers. En wellicht de ergste rent-seekers.

Misschien werken daardoor bij banken juist wel de verkeerde mensen. Mensen die voor de bank juist een gevaar vormen. Banken danken hun bestaansrecht (met name voor burgers) aan het feit dat het plekken zijn waar je veilig je geld kan stallen. Veiliger dan wanneer je het in een oude sok bewaart. De bank beheert jouw geld en beleent dat weer bij anderen. Doordat ze daar rendement op halen, kunnen zij hun eigen kosten dekken en kunnen ze rente uitbetalen. Bankieren werkt omdat er vertrouwen is. Vertrouwen dat er verstandig met jouw geld wordt omgegaan. Bankiers zouden dus mensen moeten zijn die beheerst met jouw geld omgaan.

De huidige banken en de belevingswereld bij managers van die banken staat mijlenver af van deze oorsprong. De rent-seeker doet allerlei risicovolle dingen (met jouw geld) omdat dit hem op korte termijn forse bonussen oplevert. Maar, de dingen die hij doet zijn zo risicovol dat ze eens in de zoveel jaar volkomen misgaan. De bank kan verloren gaan, jij kan (een deel van) je spaargeld kwijtraken of de staat moet verliezen aanzuiveren om de bank te redden. De risico’s van het handelen van de managers wordt gedragen door derden. De eenmaal geïnde bonussen neem je van geen rent-seeker meer af. Dat geld hebben ze toch eerlijk en rechtmatig verdiend (vinden zij)?!

Juist rent-seekers komen als vliegen op de stroop van de bonussen af. Zij zijn een gevaar voor het wezen van banken. Afschaffing van dit soort bonussen zal er toe leiden dat rent-seekers hun heil elders zoeken. Erg? Nee, helemaal niet. Een zegen.

Nicholas Nassim Taleb zegt er in Over robuustheid het volgende over:
Ik heb me kwaad gemaakt omdat bankdirecteuren, die zich midden in het Vierde Kwadrant ophouden, bonussen uitgekeerd krijgen op basis van een korte periode, zeg een jaar, voor dingen waarmee het om de vijf, tien of vijftien jaar totaal misgaat. De periode van waarneming is in hun geval derhalve niet lang genoeg om te kunnen zien wat ze daadwerkelijk presteren. Bankiers worden rijk ondanks negatieve langetermijnresultaten.

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com
Boekbespreking: Over robuustheid

Allemaal parasieten

zaterdag, januari 5th, 2013

div-013-parasietenHet leek me aardig om eens naar organisaties te kijken door een analogie te trekken met parasieten en epifyten.

Even voor het begrip:

Parasieten zijn organismen die leven ten koste van een ander organisme. Ze leven op of in een gastheer en onttrekken hun voeding aan het organisme van hun gastheer. Parasieten onttrekken hun voedsel aan hun gastheer, maar zonder dat dit tot de dood van de gastheer leidt. Organismen die wel leven ten kosten van het leven van hun gastheer zijn parsitoïden.

Epifyten leven ook op gastheren, maar onttrekken hun voedsel niet aan de gastheer.

In ons dagelijks taalgebruik hanteren we de term parasiet voor mensen die op anderen teren. Parasiet heeft voor ons een negatieve bijklank.

Ik wilde dan ook een analogie bedenken waarbij parasiet stond voor die mensen die maximaal hun eigenbelang nastreven ten koste van de organisatie. Epifyten zouden dan die mensen zijn die hun doelen in overeenstemming met de doelen van organisatie brengen, die in een symbiose met de organisatie waar ze deel van uitmaken samenleven waar ze beiden voordeel bij hebben.

Maar, bedacht ik, iedere werknemer leeft op kosten van zijn organisatie. Hij onttrekt voeding (geld) aan de organisatie om er van te leven. Alleen niet zoveel geld dat de organisatie er van sterft. Dat beeld klopt aardig, organisaties maken winst. In de kosten van een organisatie zit de voeding die zij afstaat aan haar werknemers. Daarnaast gaat er ook voeding naar andere zaken die voor een organisatie noodzakelijk zijn voor overleving. Uiteindelijk is er sprake van een positieve symbiose zolang er winst is. Want zowel de werknemer als de organisatie wordt beter van de samenwerking.
Als je dit beeld gebruikt voor mensen in een organisatie, dan zijn eigenlijk al die mensen parasieten. We vertonen allemaal parasitair gedrag! Pfuh, dat klinkt onaangenaam, nietwaar.

Toch even verder gaan met die analogie. Er zijn werknemers (ook het topmanagement is veelal werknemer van de organisatie) die alleen hun eigenbelang nastreven. Rent seekers doen er alles aan om uit de organisatie te trekken wat binnen hun bereik ligt. Zelfs al leidt dat tot de dood van of tot verminderde overlevingskansen voor organisaties. In onze analogie zijn dat dus geen parasieten, maar parasitoïden.

Kennen organisaties dan ook epifyten. Ja, dat zijn dan denk ik die mensen en organisaties die meeliften op het succes van een ander. Snelle volgers, bijvoorbeeld. Ofwel, zij die zien dat een organisatie ergens heel succesvol mee is, en die dan een variant daarop gaan uitventen. Niks mis mee, maar je zou het ook negatief uit kunnen leggen. Zij profiteren van het succes, de inventiviteit en de inspanning van anderen. In dagelijks taalgebruik: parasieten. Jakkes, nu wordt het wel heel ingewikkeld.

Van mijn op voorhand bedachte analogie blijft dus niets over.

We zijn allemaal parasieten!

Rent-seeking (2)

zondag, september 2nd, 2012

20120829-rent-seeking-met-tekst

Het zit in de menselijke natuur dat mensen gaan voor hun eigen voordeel. Op basis van hun positie hebben mensen privileges, mensen zijn erop uit hier hun maximale voordeel uit te halen. In het Engels noemen we dit gedrag rent-seeking.

Allerlei inherent menselijk gedrag komt bij ieder mens in mindere of meerdere mate voor. Dat geeft hoop, er is sprake van verschillen. Wat menselijk is, heeft niet bij iedereen evenveel de overhand. Of niet altijd, afhankelijk van de omstandigheden. In oorlogssituaties kunnen mensen tot beestachtige daden komen, die onder andere omstandigheden ondenkbaar waren geweest. Ja, beestachtigheid zit in de menselijke natuur, dat betekent niet dat beestachtigheid altijd de overhand heeft of hoeft te krijgen. Want tegelijkertijd zijn er mensen bij wie in oorlogssituaties het beste in hen bovenkomt, bijvoorbeeld door anderen te helpen waar dit voor henzelf levensbedreigend kan zijn.
Dat geldt dus ook voor rent-seeking, rent-seeking treedt niet bij iedereen en niet altijd prominent naar voren.

Met de bonuscultuur trek je in bedrijven rent-seekers aan.

Wat betekent dit? Als de bonuscultuur veel rent-seekers trekt, dan betekent dit bijna automatisch dat het veel geld kost om hen te laten doen wat ze moeten doen. Ze doen alleen wat ze moeten doen om de exorbitante beloning binnen te slepen. Dat is een dure oplossing.
Als ook de leidinggevenden tot in de top van een organisatie allemaal rent-seekers zijn, dan zal de notie heersen dat dit nu eenmaal een gegeven is. Het hoort zo. De neiging de beloningen steeds te verhogen is dan onontkoombaar. Dat trekt uiteraard nieuwe notoire rent-seekers. Kortom, het gaat van kwaad tot erger. Al zullen de rent-seekers onder ons dat zelf anders zien.

Rent-seeking brengt de boel niet verder. Iedereen gaat voor zijn eigen belang en het algemeen belang wordt niet geholpen. De maatschappij als geheel wordt er niet beter van. Afrika is een mooi voorbeeld. Generatie op generatie van machthebbers gedraagt zich daar als rent-seekers. En de landen van deze machthebbers komen geen steek verder. Arme is troef.

Geldt dat dan niet ook voor bedrijven?

Waarom dan niet juist zoeken naar die mensen die intrinsieke beloning zoeken. Tevredenheid in hun werk, die flow zoeken en flow ervaren als beloning?

Rent-seeking

zaterdag, juli 7th, 2012

knipsel-20120630-rent-seeking
Ik heb het al vaker over bonussen, e.d. gehad. In “The Birth of Plenty” van William J, Bernstein vond ik een mooie term voor het gedrag dat bij het ongegeneerd hengelen naar bonussen hoort. Een term die ook Bernstein niet heeft bedacht, want hij verwijst naar “moderne economen”. Die lees ik kennelijk te weinig, waardoor ik nu pas deze term tegenkom. Goed, geen reden om het niet te delen, want wat voor mij gold kan voor velen gelden.

De term waar het om gaat is “rent-seeking behavior”. Dit is gedrag waarbij mensen op basis van privileges proberen geld te verdienen, in plaats van op basis van het leveren van hard werken en/of andere eigen prestaties.

Het genoemde gedrag is klaarblijkelijk onontkoombaar, volgens Bernstein, hij stelt namelijk: Rent seeking is a basic feature of human nature, and all societies suffer from it to some degree. In het Frankrijk van het ancien régime nam het zulke vormen aan dat iedereen probeerde om een overheidsbaan te bemachtigen zodra hij succes had. De privileges die daaraan waren verbonden waren namelijk veel rendabeler dan zelf ondernemen en hard werken. Dus dat wilde iedereen wel!

Rent-seeking, jij bent de baas dus jij hebt recht op een grote auto, grote kamer, een riante onkostenvergoeding of zelfs het declareren van allerlei privékosten. Ach, wie herkent hier niet allerlei affaires uit de recente en minder recente geschiedenis. Heb je macht dan kan je jezelf veel toebedelen. Kennelijk, moet je sterk zijn om dat juist niet te doen. Er is kracht voor nodig om alleen dat te doen dat bijdraagt aan de doelen van de organisatie waarvoor je werkt.

Privileges van een functie. Zijn het salaris en de bijbehorende status dan echt niet genoeg? Nee, kennelijk niet.

De vastgoedfraude

zondag, juli 31st, 2011

Gelezen: Vasco van der Boon & Gerben van der Marel, De vastgoedfraude, Nieuw Amsterdam, 2009

Natuurlijk. Zoals aan het eind van het boek wordt gesteld: niemand is schuldig tot hij is veroordeeld, maar ook als justitie niet tot een veroordeling zou komen, dan nog is er sprake van laakbaar gedrag bij de hoofdpersonen van het boek. Of, bondig samengevat door de auteurs:

De praktijken corrumperen het bedrijfsleven. Onderwereldgedrag maakt kwetsbaar voor chantage. Wie met koffers geld sleept, komt in foute circuits terecht. Wie bijverdiensten zonder duidelijke inspanning tolereert, creëert een graaicultuur waar het eigen belang voorrang krijgt boven het bedrijfsbelang.

Het boek staat vol voorbeelden van zelfverrijking. Allerlei personen slaan privé munt uit zakelijke transacties die zij voor hun werkgevers verrichten. Mensen graaien in kassen die geen privé-eigendom zijn. Gedrag dat je bij ambtsdragers in derde wereldlanden verwacht, maar dat je in deze omvang in Nederland nauwelijks voor mogelijk hield.

Er wordt een wereldje geschetst waarin een tamelijk verknipt mensbeeld overheerst. Een wereld waarin alleen bezit en het najagen van geld enig respect afdwingt, zeker als de bezitters/najagers daarvan het lef hebben om alle wetten en regels aan hun laars te lappen. Een wereld waarin men ervan uitgaat dat alles te koop is, een wereld waar geld wordt besteed aan speeltjes waar veel anderen op neerkijken, namelijk aan proletenspeeltjes: dure horloges, auto’s, boten. Als het maar duur is en als dat maar goed te zien is.

Overigens heb je dat beeld al na enkele hoofdstukken. Al begrijp ik dat de omvang van het boek vanuit journalistiek oogpunt juist is, anders zou veel beschikbare informatie onbewerkt en niet beschikbaar zijn gebleven.

De Vastgoedfraude op bol.com en op managementboek.nl

Eigen belang

dinsdag, november 2nd, 2010

Al vaker heb ik geconstateerd dat veel bedrijven mensen selecteren die vooral op eigen belang uit zijn. Of die door hun beloningssysteem mensen aanmoedigen hun eigen belang na te streven.

Uiteindelijk leidt dit altijd tot slechtere resultaten dan op voorhand mogelijk waren. Wie volledig voor zijn eigen belang gaat wil altijd winnen. Als je wint wordt je eigenbelang immers optimaal bedient. Wie wil winnen doet dat ten koste van een ander. Hij richt zijn aandacht volledig op zijn eigen positie. Hoe kan hij winnen, hoe kan hij zijn positie versterken of die van de tegenstander verzwakken. Hij richt zich op win-verlies.

Een beter resultaat is een resultaat waarbij niet één partij er beter van wordt ten koste van een ander, maar waar beide partijen er beter van worden. Dat heet dan win-win.

Wie naar win-win streeft is wijzer bezig. Bij win-verlies kun je alles winnen, maar je verspeelt de relatie. De ander zal jou ooit terug willen pakken. Bij win-win versterk je de relatie, je bouwt krediet en wisselgeld op waar je later op terug kunt vallen.

Win-win bereik je door goed naar een ander te luisteren, door te weten te komen wat voor een ander belangrijk is. Je kan dan zoeken naar doelvervlechting. Naar een resultaat waarbij één plus één meer is dan twee. Door het belang van de ander te kennen, kun je het ook behartigen en behartig je op de langere termijn ook je eigenbelang.

Globaal kun je stellen dat wie alleen oog heeft voor zijn eigen belang, dat op lange termijn schaadt. Wie rekening houdt met de belangen van anderen behartigt uiteindelijk zijn eigen belang het beste, maar dan wel op de lange termijn.

Wat goed is voor mij is goed voor het bedrijf

zondag, oktober 24th, 2010

Het uitkeren van bonussen is gebaseerd op het idee dat mensen pas optimaal presteren als zij er persoonlijk beter van worden. Het heet dan dat die hoge beloningen daarom goed zijn voor bedrijven. Daar kan veel op worden afgedongen. De meeste mensen presteren namelijk gewoon graag goed en hebben daar geen hoge beloningen gekoppeld aan prestaties voor nodig.

Toch blijven bedrijven werken met prestatiebeloningen. En de excessen zijn er. Kijk naar de kredietcrisis. En de overtreffende trap is er ook al. Het systeem is er naar. Als organisaties prestatiebeloningen uitdelen omdat zij vinden dat medewerkers het beste voor het bedrijf doen als daarmee ook hun eigenbelang wordt gediend, dan moeten zij zich niet verbazen als sommige medewerkers dat met graagte oppakken. En dan vooral in de overtreffende trap. Zij streven ongegeneerd hun eigenbelang na. Want wat goed is voor hen is tenslotte goed voor het bedrijf (of de aandeelhouders). Zo was het toch?

Alle scrupules worden opzij gezet. Iedereen gaat maximaal voor zijn eigenbelang. Voor de gelovigen in prestatiebeloning moet dit toch het summum zijn! Daar zet je al die beloningssystemen voor op, toch?!

Ach, de gemiddelde lezer zal begrijpen dat bedrijven er echt niet bij gebaat zijn als iedere medewerker volledig voor zijn eigenbelang gaat. Sterker: meestal zal dat desastreuze effecten hebben, zo zullen de meesten onder u denken. En terecht!

Desondanks zullen er “diehard” gelovigen in prestatiebeloning blijven die zullen zeggen dat als de systemen niet gunstig werken voor een bedrijf dat alleen maar betekent dat de beloningen niet op de juiste targets zijn gericht. Dat argument heb ik vaker gehoord.

Ach, het spijt mij niet heel erg dat ik daarin niet geloof.

De Prooi, Jeroen Smit

zondag, september 19th, 2010

9789044616422-150Gelezen: Jeroen Smit, De Prooi

Een raad van bestuur die als los zand in elkaar zit. Een topman die er geen eenheid van weet te maken. Drie strategische business units die redeneren en opereren vanuit hun eigen belang soms tot grote schade van andere strategische business units. Klanten die in de kou staan
Los zand, grote ego’s, geen samenhang, geen strategie. Gigantische suboptimalisatie. Erg ontluisterend en onthutsend.

Het boek De Prooi is een lange feitelijke vertelling van de gang van zaken bij de ABN Amro van 2007 (met een voorgeschiedenis over Rijkman Groenink persoonlijk) tot het moment dat ABN Amro werd genationaliseerd.

Het boek is een fraaie illustratie van het feit dat management mensenwerk is. Alle menselijks speelt dan een rol, zoals het domme feit dat mensen elkaar wel of niet mogen. Enkele voorbeelden van de rol van het menselijke. Eerst komt Rijkman Groenink aan het woord.

“Ik ben tot mijn ergernis al vrij jong in de publiciteit gekomen. Ik heb er nooit problemen mee gehad, tot het moment dat mijn persoonlijke integriteit bij de HCS-affarie in twijfel werd getrokken. Sommige persheren associeerden mij met het plegen van strafrechtelijke handelingen, suggereerden dat ik voor de rechter zou komen wegens misbruik van voorwetenschap en allemaal van dat soort dingen. Dáár was ik zeer persoonlijk door aangedaan. Deden ze het nou nog doelbewust, dan kan je nog zeggen: nou dat is deel van een bepaalde strategie, maar onbedoeld en onbewust werken aan het kapotschrijven van iemands reputatie… Na daar eerst maanden fysiek onpasselijk van geweest te zijn, begin je daarmee te leren leven. Net als politici, kweek je daar een soort dikke huid voor. En op het laatst haal je je schouders op en denk je van: nou ja.”

Zo wordt je vanzelf doof en blind voor elke kritiek. Je wordt uiteraard ook immuun voor gezonde en zelfs voor opbouwende kritiek. Je raakt verstrikt in het gelijk van je eigen denkwereld.

Een ander voorbeeld. Er wordt een nieuw organisatiemodel geïntroduceerd. Een ingewikkelde matrixorganisatie waarbij iedereen meerdere bazen krijgt. Ook dat heeft gevolgen.

En de nieuwe Petra-matrixorganisatie heeft in eerste instantie vooral heel veel gekost. De angst van de commissarissen dat niemand zich in de organisatie verantwoordelijk zou voelen voor veel van de gemaakte kosten, is uitgekomen.

Het boek maakt verder duidelijk hoe slecht het is als er bij een fusie onvoldoende aandacht is voor cultuurverschillen. Terwijl dergelijke verschillen nogal duidelijk aanwezig waren. Als illustratie voor die verschillen het volgende citaat:

Hij constateert dat de “machoachtige bedrijfscultuur van de Amro waarin individuele rolpatronen dominant zijn”, botst met een meer “feminiene ABN-cultuur waarbij de leiders het groepsgebeuren in alle opzichten boven de eigen individualiteit laten prevaleren”. “Vele helden van Amro zijn automatisch de antihelden bij de ABN en omgekeerd.”

Het boek legt falend leiderschap bloot. Zo illustreert het de effecten van het ontbreken van empathisch vermogen bij de leider, in dit geval bij Rijkman Groenink. Het voorbeeldgedrag laat zwaar te wensen over.

Ook proeft Reehoorn in de leiding van de bank een houding van: managing for value is iets voor de lagen onder ons, maar niet voor ons. Hij vraagt zich af of het mogelijk is om iets van een organisatie te vragen als je als leidinggevende niet van plan bent het zelf in de praktijk te brengen.

De topmanagers worden beoordeeld, een grote meerderheid krijgt hetzelfde profiel opgeplakt:

Ze zijn pace-setting; leiders die aan hun ondergeschikten vertellen hoe ze het moeten doen en dan beginnen te marcheren. In de vooronderstelling dat de troepen volgen, kijken ze niet meer om. Pace-settingleiders leggen uit maar communiceren nauwelijks. Ze worden door de buitenwereld vaak arrogant genoemd, het eigen gelijk is het uitgangspunt van hun handelen. Ze hebben relatief weinig respect voor de mening van andere mensen.

Strategisch voert ABN Amro een zwalkende koers. En er is sprake van een Angelsaksische over-aandacht voor aandeelhouderswaarde. Desastreuze effecten worden veroorzaakt door de introductie van idioot hoge bonussen en door een gebrek aan aandacht voor klanten. Onder Groenink gingen de hoogste regionen wel contacten aan met aandeelhouders maar lieten zij de klantcontacten over aan de laag onder hen. Een heldere strategische keuze tussen wholesale, retail en vermogensbeheer wordt nooit gemaakt. Suboptimalisatie is het gevolg.

Retail moet de wholesale ondersteunen en dus komt het regelmatig voor dat een zakenbankier, vaak een Brit of Amerikaan, de lijst met (middelgrote) klanten van bijvoorbeeld een Nederlandse retailmanager vraagt. Zonder verder te melden dat hij er toch geen brood in ziet, blijkt na verloop van tijd dat die klant door helemaal niemand meer wordt bezocht, De retailman heeft dan vaak het idee dat hij de rommel weer op mag gaan ruimen.

Zoveel incompetentie door zoveel duurbetaalde mensen. En dan nog zijn er mensen die torenhoge beloningen verdedigen met het argument dat het talent anders niet vast te houden is en naar het buitenland (dat wel/ook duur betaald) zou vertrekken.

Mensen komen soms door rare machinaties op allerlei posities terecht. Capabelere mensen komen vaak niet op die posities terecht. Hoe dat komt… daar zal ik nog eens over nadenken.
Het idee dat onze bedrijven gerund worden door de beste mensen is een illusie. De mensen die deze bedrijven wel runnen zitten er jaren. Vaak vele jaren. In het politieke bestuur hebben we het louterende effect van de democratie. Echt incapabele mensen worden domweg weggestemd. Binnen bedrijven ontbreekt een dergelijk mechanisme. Commissarissen zouden die rol moeten spelen, maar hebben daarin bij ABN Amro duidelijk gefaald.

Een boek waaruit heel veel is te leren over hoe het niet moet.

Dit boek op bol.com