Posts Tagged ‘risico’

Risicomanagement. Alles voorzien en beheerst?

zondag, februari 26th, 2017

pm-108-onvoorzien

Een leidinggevende beklaagde zich over de slechte beheersing van de projecten. Hoe kon het toch dat projecten zo vaak uitliepen?
De projectleider gaf als reactie dat de toekomst nou eenmaal niet voorspelbaar was en dat er zich altijd onverwachte zaken voordoen.
Dat kon volgens de leidinggevende niet waar zijn!

lees-verder

Bezwaren rond Best Practices

zondag, februari 28th, 2016

best-practices

Waar wordt geloofd in het bestaan van best practices, daar worden gebruiken, technieken, werkwijzen en procedures van derden gekopieerd waarbij de perceptie van de kopiisten is dat die derden excelleren in een vakgebied. Zelden wordt dat onderbouwd met bewijzen van effectiviteit. Eerder gebeurt het op basis van een soort ontzag, mensen kijken verlekkerd naar de resultaten, of slechts naar de werkwijzen, van de anderen.

Lees het gehele artikel.

Risicosturing en wetgeving

woensdag, september 16th, 2015

tenderned

Iedereen kent dat wel, als je iets lastigs moet doen thuis, dan haal je die kennis erbij waarvan je weet dat hij dit zou moeten kunnen. Je kiest iemand op basis van de kwalificaties die jou bekend zijn, je kiest hem op basis van het vertrouwen dat je in hem stelt. Dat is voor een klein deel een rationele aangelegenheid, maar je zult hierbij vooral op je intuïtie vertrouwen, op je “gut feeling”.

De aanbestedingswetgeving waarin (semi-)overheden zich hebben te houden gaan echter uit van een open markt. Van een “level playing field” voor potentiële opdrachtnemers. Boven een bepaald bedrag verlies jij de mogelijkheid om zelf op basis van vertrouwen en andere “subjectieve” criteria een partner voor het oplossen van jouw probleem te zoeken. Boven een bepaald bedrag heeft de wetgever bepaalt dat je openbaar moet aanbesteden. En dat je bij die aanbesteding van tevoren de objectieve criteria bekend moet maken op basis waarvan jij een keuze gaat maken voor de in te schakelen partner.
Een “voordeel” bij openbaar aanbesteden is dat er altijd in meer of mindere mate een prijscomponent wordt meegegeven in de gunningscriteria. Daardoor is er altijd enige vorm van prijsconcurrentie, waardoor je als aanbesteder prijsvoordeel behaalt.
Dit leidt er regelmatig toe dat je gedwongen bent om met partijen te werken die niet echt in de samenwerkingsmodus staan. Met alle gevolgen van dien.

Werken met mensen of partijen die je vertrouwt, is wellicht iets duurder dan wanneer je prijsconcurrentie toelaat. Openbaar aanbesteden leidt altijd tot enige prijsconcurrentie. Een groot voordeel wanneer je zelf je samenwerkingspartner mag kiezen is dat het risicoprofiel van je klus stevig afneemt. Werken met een vertrouwde partner is immers een veel beter uitgangspunt voor succes dan werken met iemand die je helemaal niet kent.

Tegenwoordig wordt veel over risicogestuurd werken gesproken (lees ook: Risicogestuurd projectmanagement?). Bedoelt wordt dan dat je veel aandacht voor mogelijke risico’s moet hebben en dat je deze risico’s moet managen. Het managen van risico’s moet jou behoeden voor uitglijders. De aandacht voor het managen van risico’s is soms zo groot, dat ze zoveel worden gemanaged, dat er amper meer aandacht is voor het “managen” van de doelstellingen en van de taken die daarnaar toe leiden. Maar, dat is een ander verhaal.
Het punt is dat je een enorme toename ziet in de aandacht die gegeven wordt aan het managen van risico’s.

Het openbaar aanbesteden van klussen lijkt in een paradoxaal verband te staan met risicogestuurd werken. Immers juist bij risicogestuurd werken zou je vooral van tevoren moeten kiezen om niet openbaar aan te besteden. Daarmee kan je het risicoprofiel fors verkleinen. Maar, dat mag niet.

Ach, wellicht ligt het wel anders en is er een oorzakelijk verband tussen de verplichting openbaar aan te besteden enerzijds en de opkomst van het risicogestuurd werken anderzijds. Door openbaar aan te besteden nemen de risico’s zodanig toe, dat je wel meer aandacht moet gaan besteden aan de risico’s!

Risicogestuurd projectmanagement?

zaterdag, juni 14th, 2014

risicomanagement_lekke_band

Vaak wordt tegenwoordig beweerd dat projecten “uiteraard” risicogestuurd dienen te worden aangepakt. Soms wordt dan zelfs gesproken over “risicogestuurd projectmanagement”.
Bij de term en het gedachtegoed van “risicogestuurd projectmanagement” zijn de nodige kanttekeningen te plaatsen.
Binnen het projectmatig werken zou je kunnen spreken over hoofdactiviteiten en bij-activiteiten. Projectmanagement voorzien van een bijvoeglijk naamwoord dat slechts een van de bij-activiteiten raakt voegt niets toe.
Projecten leiden is sturen op het eindresultaat, anticiperen op mogelijke hobbels onderweg en creatief met hobbels omgaan wanneer je ze toch tegenkomt.
Sturen op risico’s, is vergelijkbaar met een auto besturen en dan continue bezig te zijn met het risico “lekke band”. Dan ben je niet meer bezig met het sturen richting einddoel.
Risicomanagement is risico’s onderkennen, maatregelen nemen om ze te verhinderen, beperken, verleggen, enz. Als risico’s zich voordoen, dan acteer je daarop. En liefst proactief, en niet pas achteraf. Het is een bijverschijnsel. We spreken ook niet over doelgericht projectmanagement. Dat is in zekere zin een tautologie. Projectmanagement is per definitie doelgericht, lijkt mij. Het bereiken van een doel staat altijd voorop, meer dan risicosturing. Het beheersen van je risico’s (te managen valt er ook niet zoveel) is randvoorwaardelijk voor het bereiken van je projectresultaat. Het is geen doel op zich. Het hanteren van de term “risicogestuurd projectmanagement” voegt daarom niets toe. Bovendien legt het, zoals gezegd, een te zware focus op een bij-activiteit. Voor je het weet wordt er heel zwaar over de risico’s gedaan en is niemand meer bezig met het bereiken van het projectresultaat.

Teveel (of alleen) denken in risico’s is onverstandig. Dat legt de focus op de dikke bomen in het bos, en niet meer op het bereiken van het doel.

Lees ook “Risicomanagement, wat is er nieuw aan?

“tragedy of capitalism”

woensdag, april 23rd, 2014

The main tragedy of the high impact-low probability event comes from the mismatch between the time taken to compensate someone and the time one needs to be comfortable that he is not making a bet against the rare event. People have an incentive to bet against it, or to game the system since they can be paid a bonus reflecting their yearly performance when in fact all they are doing is producing illusory profits that they will lose back one day. Indeed, the tragedy of capitalism is that since the quality of the returns is not observable from past data, owners of companies, namely shareholders, can be taken for a ride by the managers who show returns and cosmetic profitability but in fact might be taking hidden risks.
Citaat uit: The Black Swan, Nassim Nicholas Taleb

Boekbespreking van The Black Swan.
The Black Swan bij managementboek.nl en bij bol.com.

Fouten, risico’s en onvoorzien

donderdag, mei 23rd, 2013

Op pm3.markensteijn.com nieuw artikel geplaatst: “Fouten, risico’s en onvoorzien“.

Over risicomanagement, overmoed, volatiliteit en fragiliteit. En over de houding die van projectleiders mag worden verwacht.

Volg onderstaande link:
http://pm3.markensteijn.com/onvoorzien.htm

The Black Swan

maandag, augustus 6th, 2012

9780141034591-140x215-top-the-black-swan
Gelezen: Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan, Random House, 2007

The Black Swan is net zo’n boeiend boek als Fooled by Randomness waar ik eerder aandacht aan besteed heb. De thematiek van beide boeken is vergelijkbaar. Taleb behandelt ons onvermogen om informatie uit de realiteit op een “juiste wijze” te interpreteren. Ons brein werkt niet altijd mee, het legt ons regelmatig in de luren. Toch varen wij blind op ons beperkte denkvermogen, we hebben nou eenmaal niets anders. Taleb scherpt het denken in die zin, dat hij ons wijst op onze onvolkomenheden. Door ons bewust te zijn van die onvolkomenheden laten we ons wellicht minder misleiden en herkennen we foutieve interpretaties en methoden hopelijk eerder.

The Black Swan gaat over onverwachte gebeurtenissen. Gebeurtenissen die we niet zagen aankomen, maar die onze wereld op zijn kop kunnen zetten. Voordat de eerste zwarte zwanen door Westerlingen werden waargenomen gold het axioma dat zwanen wit zijn, dat alle zwanen wit zijn. Tot die ene zwarte zwaan opdook. Een vaststaande waarheid bleek opeens onjuist.
Het wankelen van het witte zwanen axioma is weliswaar geen voorbeeld van een wereldschokkende verandering van ons wereldbeeld, maar wel een scherpe metafoor voor onvoorziene gebeurtenissen.

Taleb betoogt dat voor ons de toekomst vrijwel onkenbaar is, juist door het voorkomen van zwarte zwanen. Waren die er niet, dan kunnen we het verleden met wat fluctuaties (vaak weergegeven in een Gauss kromme) doortrekken naar de toekomst. Door het optreden van zwarte zwanen treden er in werkelijkheid vaak enorme fluctuaties op, die onze werkelijkheid soms zodanig veranderen (denk aan 9/11) dat deze op geen enkele manier uit het verleden af was te leiden. Dat we achteraf wel verklaringen hebben, betekent nog niet dat het voorspelbaar of te voorzien was.
In onze scholing leren we allemaal te denken en handelen op basis van een werkelijkheid met beperkte fluctuaties. We werken met modellen van de werkelijkheid die na het optreden van een zwarte zwaan opeens volledig onjuist en onbruikbaar blijken te zijn.

Een heel aardig voorbeeld van dit gegeven is de fokkalkoen in Amerika. Hij krijgt iedere dag eten en vertrouwt zijn baas steeds meer. Hij gaat al naar hem toe als hij hem ziet in de verwachting dat hij weer te eten zal krijgen. Maar, dan wordt het thanksgiving, en wat eten Amerikanen dan? Juist: kalkoen! Op het moment van het grootste vertrouwen keert de baas zich opeens tegen de kalkoen.
Hetzelfde gebeurt in menselijke coalities. De strijders in Afghanistan leken ooit perfecte bondgenoten in de strijd tegen het communisme. Het westen bewapende de moslimstrijders tegen de daar binnengevallen Sovjet-Unie. Niet veel later boorden moslimstrijders twee vliegtuigen in het WTC.

Taleb geeft maar heel beperkte adviezen hoe dan wel te denken en handelen. Hij wil ons vooral bewust maken van risico’s die onkenbaar zijn.

Of course I am not advocating total risk phobia (we will see that I favor an aggressive type of risk taking): all I will be showing you in this book is how to avoid crossing the street blindfolded.

Taleb zoekt wel naar verklaringen voor onze wijze van denken.

The more random information is, the greater the dimensionality, and thus the more difficult to summarize. The more you summarize, the more order you put in, the less randomness. Hence the same condition that makes us simplify pushes us to think that the world is less random than it actually is.

Vaak gaan we de fout in door te denken dat we (rationeel) denken, terwijl we alleen maar op de automatische piloot afgaan op bij ons ingebakken verwachtings- en reactiepatronen.

De fout ingaan is overigens vaak ook nuttig. Innovaties komen voort uit probeersels, waarvan er vele mislukken. Toch blijven er altijd een aantal zeer nuttige en bruikbare vernieuwingen over.

The Black Swan is een zeer leesbaar en inspirerend boek. Na het lezen van dit boek zie je nog meer onzin om je heen. Soms is dat ook wat ongemakkelijk. Maar ja, daarom zijn we geen struisvogels, nietwaar. Als mens willen we toch boven bepaalde animale niveaus uitstijgen. Althans, ik wel.

Dit boek op Managementboek en op bol.com

Opdracht geven zonder risico?

maandag, juni 20th, 2011

Vier dagen na mijn vorige bericht op dit weblog stond het navolgende bericht in de Cobouw. Wie gelijk krijgt zullen we zien. De geel gemarkeerde tekst is een duidelijke illustratie voor het geloof in het volledig tackelen van ieder risico, van de illusie dat waterdichte contracten mogelijk zijn (waar blijft het vertrouwen?) en van de opvatting dat elk risico te verleggen moet zijn.

Artikel Cobouw 17 juni 2011

Artikel Cobouw 17 juni 2011


Pagina over risicomanagement (stevig) uitgebreid

maandag, juni 13th, 2011

De volgende pagina van mijn projectmanagementsite is aanzienlijk uitgebreid: http://pm3.markensteijn.com/risico.htm

Meester - gezel

woensdag, november 3rd, 2010

In vroeger tijden leerden mensen een vak door langere tijd mee te lopen aan de hand van een ervaren persoon. Dat is uit de mode geraakt. Steeds sneller wordt aan medewerkers eindverantwoordelijkheid gegeven. Daar leer je uiteraard veel van. Maar je leert vooral ook veel door het maken van fouten. Helaas lijkt de hedendaagse mens allergisch voor fouten. Gaat er ergens iets mis dan wordt vooral naar schuldigen gezocht. En niet om te kijken wat die er van hebben geleerd, nee vooral om hen te straffen. In de publieke sfeer is dit voor iedereen zichtbaar. Gaat er ergens in de overheidssfeer iets fout, dan moet de verantwoordelijke bestuurder zijn ontslag indienen en anders ontslagen worden, zo vindt de publieke opinie.

Waar dit de algemene heersende opinie is, geldt dat natuurlijk niet alleen binnen de overheid, maar ook in andere organisaties, zoals het bedrijfsleven.

Bestuurders reageren op dit fenomeen door risico’s te mijden en door overreacties als zich iets voordoet dat ongewenst is. Liefst voorkomen zij sores, maar gaat er iets fout dan treden zij zwaar op om te laten zien hoe daadkrachtig zij zijn.

Bij ieder incident schreeuwt tegenwoordig iedereen moord en brand. Een ieder roept “hoe heeft dit kunnen gebeuren?” En, nog kenmerkender, “Dit mag nooit meer gebeuren!” Er moeten maatregelen komen om soortgelijke problemen in de toekomst te voorkomen. De ratio dat sommige dingen nooit helemaal te voorkomen zijn, wordt weggehoond. De opmerking dat de effecten van de voorgestelde maatregelen niet in proportie staan tot het te voorkomen probleem kan ook niet op populariteit rekenen.

Dus: er moeten maatregelen komen.

Terug naar onze hedendaagse gezellen zonder meester. Zij moeten leren van hun fouten. Maar hun bestuurder wil geen fouten. Oeps!

Het gevolg van dit moderne drama is alom zichtbaar. Overal worden grootse programma’s, protocollen en regels in het leven geroepen die iedereen moet volgen. De gewenste maatregelen zijn genomen, roepen bestuurders tevreden. Dan kan het niet meer fout gaan, toch?
Nou, we weten wel beter.

Intussen neemt de bureaucratie gestaag toe. Alles moet uitgebreid vastgelegd en getoetst worden, en wel zodanig dat de meest onervaren gezel foutloos kan werken. Voor betere oplossingen is geen plaats meer. Niemand kan (of: mag?) meer excelleren, ruimte voor echte optimale resultaten is er niet meer. Ruimte geven is onmogelijk geworden door de protocollen. Het gevolg?

Dag meesterschap!

De meesters raken gefrustreerd. Zij moeten werken volgens dezelfde richtlijnen als de meest onervaren gezel. En de gezellen? Die leren het nooit. En ze leren zeker nooit hoe het beter kan!