Posts Tagged ‘Rother’

Toyota Kata en PDCA

zondag, maart 5th, 2017

mgt-376-pdca

Toyota onderkent het gegeven dat je nu eenmaal niet alles van tevoren kan voorzien. Toyota onderkent dat de weg vooruit altijd grijze gebieden kent. Experimenteren is nodig om vooruit te komen. Er doen zich altijd en overal onvoorziene zaken voor. Toyota gebruikt de bekende Deming-cirkel, ofwel de PDCA-cyclus, om het met het onvoorziene om te gaan.

lees-verder

Toyota en de zwakste schakel

maandag, mei 16th, 2016

zwakke-schakel-toyotaBij Toyota begeleiden mentoren nieuwe medewerkers bij hun werk en vooral bij het vinden van oplossingen voor problemen. Ze leren medewerkers verbeteringen door te voeren. Niet door hen te vertellen wat de beste oplossing is, maar door hen zelf oplossingen te laten genereren en implementeren. Ook als de mentoren zelf een betere oplossing kennen zullen ze die niet opleggen aan degene die ze begeleiden. Daar leert die persoon niet van! En bovendien weet je dan niet wat je zwakste schakel is. Je verhult wat je zwakste schakel is als je daar oplossingen omheen gaat realiseren.

Lees verder

Metrics

zaterdag, maart 19th, 2016

metrics-citaat-rother

In “Toyota Kata” schetst Rother de nadelen van het gebruik van indicatoren. Ik heb er op deze site al vaak over geschreven, maar Rother zet een aantal nadelen zo keurig op een rijtje dat ik ze hier graag (nog eens) aanhaal.

Om welke nadelen gaat het zoal?
• De informatie ontstaat altijd achteraf en wordt nadat feiten zich hebben voorgedaan gerapporteerd. Wie hierop wil “sturen”, die stuurt op het verleden!
• Er vindt veelal (of vrijwel altijd?) manipulatie plaats op de cijfers. Dan ziet het er beter uit. Als er ook nog beloningen aan gekoppeld zijn, dan is dat een recept voor manipulatie.
• Indicatoren zijn abstracties, en dus niet de werkelijkheid. De werkelijkheid is slechts te doorgronden als je ook de details kent. Managers die opgeleid zijn in het managen op basis van spreadsheets verliezen hun contact met de werkelijkheid (voor zover ze dat contact al ooit hebben gehad).
• Indicatoren geven, o.a. gezien de voorgaande punten, matige informatie over de actualiteit. Op basis daarvan doen managers foutieve aannamen, kiezen ze voor niet passende doelstellingen en zien ze problemen pas als deze zijn uitgegroeid tot een enorme omvang en complexiteit.
• Waar Toyota continue incrementeel verbeterd op basis van kleine problemen, zien andere bedrijven deze kleine problemen niet eens, of ze besteden er geen aandacht aan, juist omdat ze klein zijn.
• Door kleine problemen geen aandacht te geven kunnen we van dergelijke problemen niet leren. Laat staan dat we tijdig maatregelen kunnen nemen voor het helemaal misloopt.

Daarnaast zijn indicatoren vrijwel altijd positief te beïnvloeden door andere dingen te doen dan de managers verwachtten. Sterker nog, vaak kan je een indicator positief beïnvloeden met activiteiten die totaal niet stroken met de bedoelingen waarvoor de indicator was ingezet. Daarmee wordt een effect bereikt dat afwijkt van de doelstellingen. Nogmaals, als er beloningen aan indicatoren worden gehangen, dan weet je zeker dat er mensen creatieve manieren zullen vinden om hun beloning binnen te halen.

Veel bedrijven zien met belangstelling hoe goed Toyota het doet. Zij willen Toyota nabootsen, maar doen dat vanuit een heel andere denkwereld. Het idee dat je vanuit de denkwereld van management by objectives een realiteit van voortdurend verbeteren kan bereiken door inzet van prestatie-indicatoren is een illusie. Nogmaals het woord aan Rother:

I meet many managers, executives, and academics who continually hunt for the right mix of performance metrics that will stimulate Toyota-style continuous process improvement. This may seem logical from the perspective of the current management paradigm, but those metrics simply do not exist. There is no combination of outcome metrics and incentive systems that by themselves will generate continuous improvement and adaptation.

Nee, als je het aanpassingsvermogen van Toyota wilt nastreven, inclusief het vermogen continue te verbeteren, dan is echt meer focus op details en op de werkelijkheid van het moment zelf nodig.
Toyota heeft met de verbeter-kata een manier gevonden om dit te doen.

Toyota Kata” op managementboek.nl en bij bol.com.

Leren en Toyota

zaterdag, februari 20th, 2016

Autofabriek

In “Het plan is niet het gerecht” schreef ik “Goede mensen werven, hen verder ontwikkelen en koesteren is nog steeds de meest doorslaggevende factor voor het realiseren van succes!”. Een bedrijf waar dat goed wordt begrepen is Toyota. In dat bedrijf helpen mentoren hun medewerkers zich te ontwikkelen. Nieuwe medewerkers worden geholpen in een ontdekkingstocht, waarbij ze zich de manier waarop binnen Toyota wordt verbeterd met vallen en opstaan eigen maken.
In Toyota Kata doet Mike Rother hiervan verslag.

At Toyota the goal is not necessarily to develop the very best solution today, but to develop the capability of the people in the organization to solve problems. The mentor gets no extra points for having a better idea than the mentee. Of course the solution must be good enough to serve the customer, but beyond that, having the most perfect solution now is not what Toyota is thinking about. Toyota is thinking about developing the capability of its people.

De minst voor zijn taken ontwikkelde medewerker is altijd de zwakste schakel. Toyota lost dit niet op door medewerkers in te kapselen in procedures waarin precies beschreven staat wat iemand moet doen en op welke manier. Nee, Toyota richt zich op het leren van de individuele medewerker vanuit het besef dat dit uiteindelijk bepalend is voor de kwaliteit van ieder eindproduct. Leren is daarbij belangrijker dan het beste resultaat op de korte termijn.

De mentoren binnen Toyota dagen hun medewerkers continue uit zelf na te denken, zelf het probleem diep te doorgronden en vervolgens zelf met oplossingen te komen. De uitkomst is niet per se een oplossing die de mentor zelf zou kiezen, maar een oplossing die “goed genoeg” is.

The mentee is given a challenge, a problem, and is expected to make mistakes along the way, on a small scale. Those very mistakes show the mentor what behaviors the mentee needs to practice and what inputs the mentor should give. By asking questions and observing how the mentee responds, the mentor learns what the mentee is thinking. The mentor then provides guidance to move the mentee into the corridor of thinking and acting prescribed by the improvement kata.

Citaten uit: Mike Rother, Toyota Kata, McGraw-Hill, 2010

Boekbespreking van “Toyota Kata

Toyota en targets

zondag, januari 3rd, 2016

toyota-kata_targets

Boekbespreking van “Toyota Kata

Dit boek bij managementboek.nl (EN) of (NL) en bij bol.com (EN) of (NL)