Posts Tagged ‘strategie’

Boekbespreking “Opkomst en ondergang van strategische planning”

maandag, december 11th, 2017

mintzberg-planning

Soms lees je een boek dat best zwaar is om door te komen, dat niet al te vlot is geschreven, waar wetenschappelijke solidititeit zich uit in een overdaad aan literatuurverwijzingen en bewijzen, wat dus eigenlijk niet zo lekker leest, maar dat je wel continue aan het denken zet. Het hier besproken boek is van die categorie. Het is bepaald niet van recente datum. De oorspronkelijke versie van het boek stamt uit 1994. Ja, ik las het veel te laat! Zeker. Maar, het is nog steeds relevant.
Het boek bevat een grote rijkdom aan kennis en ideeën. Deze bespreking zal daar geen recht aan doen helaas. Ik houd het beknopt. Hierna licht ik de belangrijkste bevindingen toe.

lees-verder

Strategie en compromis

woensdag, september 24th, 2014

onze-nieuwe-strategie-we-zijn-er-bijna-uit

Peters en Wetzels constateren in “Niets nieuws onder de zon” dat veel strategiesessies leiden tot een soort grootste gemene deler van de meningen van alle aanwezigen. Zij stellen dat dit onjuist is.

Strategievorming is per definitie geen democratisch proces, maar een gevecht tussen de verschillende logische vingerafdrukken op basis van gelijkwaardigheid en respect. Door te werken met de grootste gemene deler wordt de uit strategisch oogpunt eest interessante informatie, de zwakke signalen, overboord gezet

Het tegenover elkaar zetten van verschillende meningen geeft een betere basis. Je werkt dan niet tegen de weerstand in, maar maakt er gebruik van.

In “Compromis of visie?“ constateerde ik dat veel visies niet werken omdat het slappe compromissen zijn. Peters en Wetzels leggen een van de oorzaken daarvan bloot. Een visie gevormd als “grootste gemene deler” is altijd een compromis en dus geen echte visie.

Bron citaat: “Niets nieuws onder de zon“.
Boekbespreking “Niets nieuws onder de zon.
Dit boek op managementboek.nl en op bol.com.

Strategie uit chaos

dinsdag, september 9th, 2014

strategie-uit-chaos

Regressie naar het gemiddelde

vrijdag, mei 9th, 2014

me_too
Veel managementonderzoek en -literatuur is gebaseerd op de aanname dat je kan leren hoe je een bedrijf moet leiden als je kijkt wat goed presterende bedrijven voor gemeenschappelijk kenmerken hebben. Dat leidt uiteindelijk alleen maar tot “me-too”-strategieën. Doe je dit dan ga je juist een kant op waar je vele gelijken treft. Doe je dat dan kies je een positie tussen gelijken. Ofwel je zoekt sterke concurrentie. Succes daarmee.

Geen wonder dat zeer goed presterende bedrijven in de loop van de tijd altijd terug bewegen naar het een gemiddeld presteren (”regressie naar het gemiddelde)”. Topprestaties lang volhouden is lastig. Maar, als iedereen je ook nog eens na-aapt, dan is het vrijwel onmogelijk om langere tijd onderscheidend te zijn.

Waarom groei nooit een doel op zich kan zijn

zondag, maart 16th, 2014

Onze-strategie-is-helder-groeien-groeien-groeien
Of je nu een organisatie of een project managet, uiteindelijk draait alles om de inhoud. Bedrijven verdienen hun geld door producten of diensten te leveren, de overheid voert inhoudelijke taken uit, projecten zijn alleen succesvol als er een inhoudelijk resultaat wordt geleverd. Zonder inhoud zouden bedrijven niet kunnen bestaan, zou de overheid geen apparaat meer nodig hebben en projecten zouden niet eens geformuleerd worden.

Ik zie een trend waarbij managers steeds minder van de inhoud weten en snappen. Dat kan niet bevorderlijk zijn voor de resultaten van de organisatie of het project, sterker nog, het kan heel schadelijk zijn (lees hierover: “De hiërarchie en de grenzen van het leiderschap“).
Hoe groter organisaties en hoe meer gediversifieerd, hoe verder het management van de inhoud af zal staan, hoe minder het management er van weet. Een gegronde reden om diversificatie te voorkomen en om geen al te grote organisaties te willen.

Oké, ik snap dat je geen vliegtuigen kan bouwen met een kleine organisatie. Ik snap dat veel consumentenartikelen die gericht zijn op de massa (denk aan frisdranken, snoepgoed, enz.) alleen maximaal kunnen renderen als er ook een groot apparaat achter staat. Maar de stelregel is en blijft: “wordt niet groter dan noodzakelijk is!”

Groeien om te groeien is op zichzelf geen argument voor groei.
Groeien om efficiënter te worden (het zogenaamde schaalvoordeel) is eveneens geen argument. Uit onderzoek (lees: “Big is not always beautiful”, http://berenschotstrategies.wordpress.com/2013/01/24/big-is-not-always-beautiful/#more-2256) blijkt dat het optimum bij zo’n 300 mensen ligt, daarboven neemt de efficiëntie af. Wat overigens ook weer geen reden is om perse naar 300 man te willen groeien. Beter wat inefficiënter, maar kwalitatief goed, dan een groei om de groei die de werkelijke kracht van de organisatie, die in de inhoud ligt, ondermijnt.

Groeien door diversificatie, ofwel met als doel te diversifiëren, is ook geen argument om te groeien. je wordt dan een beleggingsbedrijf (lees: Leiderschap, concern en werkeenheid), het management kan nooit van alle inhoudelijke zaken iets weten en de focus van het bedrijf verwatert. Het argument dat het bedrijf dan wel kan voortbestaan als er delen slecht lopen is flauwekul. Wat is dat bedrijf dan dat doorgaat? Dat bestaat uit een clubje topmanagers, die als beleggers opereren. De bedrijfsonderdelen bestaan uit mensen die niet of nauwelijks uitwisselbaar zijn tussen de eenheden, dus als het in de ene eenheid slecht gaat, dan staan ze ondanks het voortbestaan van het bedrijf toch op straat.

Focus(sen)

zondag, januari 5th, 2014

In The Discipline of Market Leaders betogen Michael Treacy & Fred Wiersema dat je voor een van de door hen geschetste strategieën moet kiezen wil je het tot marktleider brengen.

Soms wordt de insteek van Treacy & Wiersema gebruikt om in grote organisaties de strategie te bepalen op het niveau van kleinere eenheden. Bijvoorbeeld voor een divisie of een business unit. Dat terwijl die kleinere eenheden deel uitmaken van een groter geheel dat weinig vrijheid laat aan die kleinere eenheden om hun systemen, procedures en processen zelf te kiezen.

Door bij kleinere eenheden voor een van de strategieën van Treacy en Wiersema te kiezen, ontstaan vele focussen binnen één bedrijf. Mij dunkt dat in dergelijke organisaties de essentie van het boek niet is begrepen. Treacy & Wiersema zeggen dat je moet kiezen voor een van de strategieën en dat je vervolgens alles in zo’n organisatie moet afstemmen op die gekozen strategie. Wanneer kleinere eenheden binnen een grotere organisatie geen hoge mate van autonomie kennen, dan zijn ze niet in staat om alles op die strategie af te stemmen. Dat spoort dus niet met de ideeën van beide auteurs.

Overigens: of dit erg is? Lees: De zwakte van duidelijke keuzes.

Boekbespreking The Discipline of Market Leaders.

De zwakte van duidelijke keuzes

dinsdag, december 31st, 2013

Michael Treacy & Fred Wiersema stellen in The Discipline of Market Leaders dat bedrijven voor een eenduidige strategie moeten kiezen. Daarmee kan marktleiderschap worden veroverd.

Vergelijkbare studies en stellingnames zijn eerder door andere schrijvers geponeerd. Denk aan Peters en Waterman met In search of Excellence. Jaren later blijkt dat de excellente bedrijven grotendeels verdwenen zijn. Dat wil niet zeggen dat ze niet excellent waren op de wijze waarop Treacy & Wiersema of Peters & Waterman dat zagen. Sterker, misschien waren ze dat juist wel.

Het probleem zit er wellicht in dat als je een bepaald concept heel consequent en diepgaand doorvoert in een organisatie, die organisatie minder weerbaar is tegen veranderingen. Door alles helemaal op één manier in te regelen, op één strategie te richten wordt de organisatie monomaan, het ideaal waar zo’n organisatie zich op richt is bijna een obsessie. Het bedrijf is zo geconditioneerd op één manier om de dingen te zien en te doen, dat veranderingen van buitenaf nauwelijks opgepakt kunnen worden. Dergelijke organisaties missen robuustheid.

De aanpasbaarheid en wendbaarheid van organisaties die zich helemaal richten op één van de genoemde strategieën is onontkoombaar kleiner dan organisaties die wat rommeliger in elkaar steken.

Alles richten op één “strategische” keuze maakt een organisatie wellicht sterker op één specifiek gebied en in een stabiele omgeving. Alles op één ding richten maakt een bedrijf voor dat doel sterk. Maar die kracht is gebaseerd op een zekere mate van starheid. Waar stabiliteit ontbreekt kent starheid grote nadelen. En, omdat stabiliteit in de hedendaagse werkelijkheid nooit lang stand houdt, verandert het aanvankelijke voordeel in een nadeel.

Kortom: hoe sterker de strategie, hoe kwetsbaarder een bedrijf in veranderende omstandigheden.

The Discipline of Market Leaders

zondag, oktober 7th, 2012

9780201407198-140x215nbst-the-discipline-of-market-leadersGelezen: Michael Treacy & Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Basic Books, 1997

Treacy & Wiersema betogen dat bedrijven al hun energie en middelen moeten richten op één type klantwaarde om marktleider te kunnen zijn. Bedrijven moeten zich richten op die ene bijzondere waarde die zij beter kunnen leveren dan ieder ander. De consequenties van die waarde moet in allerlei aspecten van de organisatie worden doorgevoerd.

Treacy & Wiersema onderkennen drie verschillende waarden:
• Operational excellence;
• Product leadership;
• Customer intimacy.

Operational excellence betekent dat een bedrijf haar processen super efficiënt uitvoert tegen hele lage kosten.
Product leadership hebben die bedrijven die continue het beste product leveren.
Customer intimacy houdt in dat het bedrijf de klant zo goed kent dat het altijd precies dat kan leveren wat de klant wil.

Deze drie waarden worden door de auteurs ook wel strategieën genoemd. Dat gaat mij wat ver.

Al met al blijft het verhaal een wonderlijke propositie, we kunnen nou eenmaal niet allemaal marktleider worden, want in iedere markt zijn er vele spelers. Dat roept twee vragen op die onbeantwoord blijven:
• Wil (of moet) ieder bedrijf marktleider zijn?
• Als er maar één marktleider kan zijn, wat moeten al die andere bedrijven dan nog?

En met die laatste vraag kan je ook de eerste vraag weer herformuleren:
• Is het erg om geen marktleider te zijn?

Mathieu Weggeman betoogt in zijn boek, Leidinggeven aan professionals? Niet doen! trouwens dat we gewoon alle drie de klantwaarden continue moeten optimaliseren om mee te mogen doen in de markten waarin we opereren. Volgens mij is dat juist. Je kunt nog zo goed zijn in je vak (product leadership) en nog zo goed je klant kennen (customer intimacy) maar de klant wil jou daar nauwelijks meer voor betalen dan een concurrent, dus moet je ook nog operational excellent zijn om jezelf niet uit de markt te prijzen.

Voor een bespreking van Leidinggeven aan professionals? Niet doen!, klik hier.

The Discipline of Market Leaders bij Managementboek.nl en op bol.com

De discipline van markt leiders bij Managementboek.nl en op bol.com

De beleveniseconomie & De blauwe oceaan

donderdag, december 22nd, 2011

In dit weblog besprak ik laatst het boek De beleveniseconomie van Pine en Gilmore en ook het boek De blauwe oceaan van Kim en Mauborgne. In het stuk over De beleveniseconomie gaf ik aan het betoog voor het versterken van klantbelevenissen en dergelijke te generiek te vinden. De blauwe oceaan maakte mij duidelijk (lees terug…) dat de kern van De beleveniseconomie een mogelijke weg is voor een blauwe oceaan strategie. Dat, waar het veranderen van een op emotie gericht product in een gemakkelijk en goedkoop te verkrijgen product dat overigens net zo goed kan zijn!

Nog een notie: als iedereen de inhoud van De beleveniseconomie gaat volgen, dan wordt dat weer domweg een “me too-strategie”, ofwel: een rode oceaan strategie.

De blauwe oceaan op Managementboek.nl
De blauwe oceaan op Bol.com
De beleveniseconomie op Managementboek.nl
De beleveniseconomie op Bol.com

De blauwe oceaan

zondag, december 18th, 2011

9789047004394-de-blauwe-oceaanGelezen: W. Chan Kim & Renée Mauborgne, De blauwe oceaan, Uitgeverij Business Contact, 2009

Een blauwe oceaan is een deel van de markt dat door een bedrijf wordt ontsloten door sterk af te wijken van het gedrag van de concurrenten. Door dergelijke marktdelen aan te boren worden echt nieuwe markten aangeboord. Het is geen gevecht om meer marktaandeel, de markt wordt uitgebreid. Door dergelijke marktdelen te vinden en te betreden ontstaat een zone waar een bedrijf nauwelijks concurrentie ondervindt, waar dus veel beter rendementen mogelijk zijn dan in al (grotendeels) verzadigde markten, de rode oceanen.
In blauwe oceanen onderscheiden bedrijven zich echt van hun concurrentie, in rode oceanen volgen bedrijven doorgaans “me too-strategieën”.

Als je dit boek leest heb je de neiging voortdurend te zoeken naar blauwe oceanen in jouw eigen sector. Oeps, dan wordt het lastig. Het boek ademt uit dat er voor ieder bedrijf blauwe oceanen aan de einder gloren. Maar… Is dat wel zo? Bestaan er voor iedere sector blauwe oceanen? Of zijn sommige bedrijfstakken gedoemd altijd in de traditionele, overvolle rode oceanen te opereren? Nergens in het boek wordt hier een uitspraak over gedaan. Wel wordt gelukkig enkele malen opgemerkt dat het niet verkeerd is om (ook) in rode oceanen actief te zijn. Is dat het vangnet voor bedrijven die echt geen blauwe oceaan weten te ontsluiten?

Het boek is sterk op de consumentenmarkt en veelal ook op massaal geproduceerde goederen gericht. De business to business markt blijft onderbelicht, hetzelfde geldt voor de markt met de overheid als opdrachtgever, waar de regeldichtheid ten aanzien van aanbestedingen hoog is. Voor mijn eigen sector, de advieswereld, is de vertaalslag dan nog lastig.
Het blijft wat onbevredigend. Je blijft je wat dom voelen als je voor je eigen bedrijf die blauwe oceaan die er toch lijkt te moeten zijn, (nog?) niet kunt ontwaren.

In één voorbeeld komt de overheid aan bod, dat betreft de New Yorkse politie. In het voorbeeld gaat het eigenlijk niet over een echte blauwe oceaan. Immers de markt die de New Yorkse politie heeft is een monopolie en kan dus door activiteiten van de New Yorkse politie niet echt in een nieuwe blauwe oceaan veranderen. In dit voorbeeld gaat het meer om verhoging van de effectiviteit door andere dingen te gaan doen. Het past eigenlijk niet zo goed in het boek. Het is meer een goed uitgevoerde rode oceaan activiteit.

Kim en Mauborgne constateren nuchter dat ieder bedrijf te maken heeft met blauwe en rode oceanen:

Omdat blauwe en rode oceanen echter altijd naast elkaar hebben bestaan, vereist de praktijk dat bedrijven in beide oceanen succes hebben en de strategieën voor beide oceanen beheersen. Maar omdat bedrijven allang weten hoe ze moeten concurreren in rode oceanen, moeten ze alleen nog leren hoe ze de concurrentie buitenspel zetten.

Wellicht is niet voor ieder bedrijf een blauwe oceaan weggelegd. Maar, het boek is alleen al de moeite waard om het besef te kweken dat je als bedrijf in een rode oceaan opereert met de daarbij behorende strategieën. Dat opent nieuwe perspectieven.

Ook de tekst over de aanpak van veranderingen is zeer de moeite waard. Er worden enkele zeer illustratieve voorbeelden gegeven van goede en foute aanpakken (zie het citaat dat ik heb toegevoegd aan http://www.markensteijn.com/verandering.htm).

Een aanrader, dit boek!

Dit boek op Managementboerk.nl
Dit boek op Bol.com