Posts Tagged ‘teal’

Positieve en negatieve vrijheid

maandag, maart 13th, 2017

mgt-446-2

Jos de Blok en Aart Pool kaarten in “Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie” de begrippen positieve en negatieve vrijheid aan. Het is een onderscheid dat is gemaakt door Erich Fromm.

lees-verder

Teal en vrijheid

donderdag, maart 2nd, 2017

mgt-445-1

Teal organisaties (voor meer informatie over teal, lees: Boekbespreking “Reinventing Organizations”) kennen een hoge mate van vrijheid. Die is echter niet vrijblijvend. Jos de Blok en Aart Pool maken in “Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie” onderscheid in twee soorten vrijheid.

lees-verder

Gewenste cultuur

donderdag, juli 7th, 2016

gewenste-cultuur

Als je nadenkt over de cultuur die je in een organisatie zou wensen, wat zou dan voor jou belangrijk zijn? Ik heb een keer zo’n lijstje gemaakt. Ik heb er niet lang bij nagedacht. Het zijn dingen die gelijk in me opkwamen. Het werd dit lijstje:

• Plezier in het werk;
• Intrinsieke motivatie, intrinsieke beloning;
• “What’s in it for me?”;
• Pokon, aandacht en liefde;
• Legitiem leiderschap;
• Geloofwaardig leiderschap doet volgen;
• Voorbeeldgedrag.

lees-verder-met-kader1

Gedistribueerde zeggenschap

woensdag, mei 18th, 2016

gedistribueerde-zeggenschap

In “Zelfsturing en consensus” heb ik al uitgelegd dat consensus en zelfsturing, in tegenstelling tot wat velen denken, helemaal niet bij elkaar horen. De besluitvorming is juist effectiever en het is zeker niet zo dat iedereen overal over mee mag praten.

Lees verder

Teal projecten?

zondag, april 10th, 2016

teal

Projectmanagement is sterk gericht op beheersing, op planning en op de monitoring daarvan. Dit ondanks het gegeven dat iedere ervaren projectleider je kan vertellen dat projecten zelden verlopen conform de vooraf opgestelde plannen. Projecten worden gerealiseerd binnen de complexiteit van onze dagelijkse realiteit. Die realiteit is niet volledig te beheersen. Het project moet omgaan met die realiteit.
Daarnaast zie ik al jaren een trend dat het lijnmanagement grip op projecten probeert te krijgen door meer controle over de projecten uit te oefenen (lees bijvoorbeeld: “De illusionisten“). Besluitvorming komt dan bij lijnmanagers te liggen, projectleiders moeten van alles rapporteren, iedere afwijking moet worden verantwoord.

Frederic Laloux schetst hoe bij Sun Hydraulics met projecten wordt omgegaan. Sun Hydraulics is een teal organisatie zoals Laloux die in “Reinventing Organizations” uitgebreid behandeld (klik hier voor de boekbespreking van “Reinventing Organizations). Het management bij Sun Hydraulics laat daar het doen van projecten over aan de mensen die er verstand van hebben. Er vindt op de projecten geen sturing en controle plaats door het lijnmanagement.

Lees verder

I’m a teal man in an orange world

woensdag, januari 27th, 2016

teal-man

Toen ik Reinventing Organizations van Frederic Laloux las kwamen er wat gedachten bij mij op die verklaarden waarom ik me niet altijd helemaal prettig heb gevoeld in enkele organisaties waarin ik actief was (voor mijn bespreking van dit boek, volg deze link).

Laloux schetst in zijn boek verschillende ontwikkelingsstadia van organisaties. Teal organisaties zijn de nieuwste soort organisaties in die ontwikkeling. In teal organisaties is sprake van vergaand gedistribueerd leiderschap. Ze kennen allemaal een hoge mate van zelfsturing en ze hebben afscheid genomen van de instrumenten waar de zogenaamde “oranje” organisaties bol van staan, zoals, functieomschrijvingen, KPI’s, SLA’s, vage missie statements, targets, bonussen, plannen, hiërarchische structuren, plannen en nog eens plannen, enzovoorts. Daartegenover werken teal organisaties vanuit een hoger doel. Dat doel geeft aan waar de organisatie voor op aarde is, het geeft impliciet sturing aan het denken en aan het handelen van alle medewerkers in zo’n organisatie. Het geeft houvast voor besluitvorming en voor de ontwikkeling van de medewerkers en de organisatie.

De overeenkomsten tussen alles wat Laloux als teal beschrijft en de teksten op mijn website en weblog zijn groot (zie bijvoorbeeld mijn credo). Ik heb altijd in organisaties gewerkt die in het oranje paradigma vallen. Waar ik kon heb ik altijd vanuit mijn eigen overtuigingen gewerkt, maar soms was dat heel moeilijk. Voor wie vanuit een oranje paradigma opereert is waarschijnlijk vrijwel onbegrijpelijk wat iemand doet die opereert vanuit de principes van teal.

Ik heb soms ook botsingen gehad met de andere ideeënwerelden. Ik heb me weleens vertwijfeld afgevraagd hoe ik moest uitleggen wat ik bedoelde en waarom ik de dingen deed zoals ik ze deed. Ik heb weleens bedacht dat voor zo’n uitleg een uitgebreide collegereeks nodig zou zijn. In onze snelle wereld is dat geen boodschap die je gemakkelijk kan brengen. Binnen een oranje wereld blijf je jezelf dan weleens een vreemde eend in de bijt voelen. Na het lezen van het boek van Laloux heb ik er in ieder geval een soort vocabulaire voor gevonden. Voor mijn werkwijze en omgeving heet het dan: ik denk en werk vanuit de gedachtewereld van een teal perspectief, maar deed dat vaak in een omgeving die vooral oranje was.

I’m a teal man in an orange world!

En dat geeft spanningen. Laloux ziet het niet lukken als een middenmanager probeert teal principes in alleen zijn organisatieonderdeel te implementeren.

Experience shows that efforts to bring Teal practices into subsets of organizations bear fruit, at best, only for a short while. If the CEO and the top leadership see the world through Amber or Orange lenses (Green’s tolerance allows for more hope), they will consider the Teal experiment frivolous, if not outright dangerous.

In De kwetsbaarheid van (nieuw) leiderschap gaf ik allerlei factoren aan waardoor nieuw leiderschap kwetsbaar is. Laloux constateert dat teal praktijken in organisaties met een ander paradigma net zo kwetsbaar is. Organisaties die ooit teal waren vielen snel terug naar traditionelere organisatievormen wanneer andere mensen (die dachten vanuit oudere paradigma’s) het voor het zeggen kregen.

The stories of AES and BSO/Origin illustrate that Teal organizational practices are vulnerable When investors and board members don’t share in the paradigm. Viewed through Conformist-Amber or Orange lenses, the Teal structures and practices stand out as foolish or even dangerous.

PRO6 managers, waar ik nu werk, is overgestapt naar holacracy. Een besturingsmethode die Laloux als een teal methode beschrijft. Wij zijn bij PRO6 managers nog niet zo lang geleden overgegaan op holacracy, maar het voelt goed. Ik ben meer op mijn plaats, dunkt me.

Vanuit PRO6 managers werk ik nog steeds vaak bij en voor klanten die helemaal oranje zijn. Wij willen verandering brengen, vaak met kleine beetjes, soms met iets grotere beetjes, en soms hopen we de kans te krijgen daarin veel verder te gaan. Met de inzet van ons nieuwe paradigma, onze kennis en ervaring willen we organisaties graag coachen naar een wereld die een beetje meer teal kleurt.

Boekbespreking “Reinventing Organizations
De citaten komen uit “Reinventing Organizations“. Dit boek bij managementboek.nl (EN) en bij bol.com (NL en EN).

Boekbespreking “Reinventing Organizations”

zondag, januari 17th, 2016

reinventing-organizations

Gelezen: Frederic Laloux, Reinventing Organizations, Nelson Parker, 2014

Dit boek opent de blik voor nieuwe vormen van organiseren. De beloften van die nieuwe vormen van organiseren zijn zo groot dat het haast onontkoombaar is dat de nieuwe paradigma’s zich als een olievlek zullen verspreiden. Laloux laat zien waar het werkt, hoe het werkt en dat het werkt.

Oké, nu eerst de inhoud van het boek. Ik hou het kort, waarmee ik het boek wellicht geen recht doe, maar de rijkdom die ik niet beschrijf kunt u zelf ervaren als u het boek leest!

In dit boek schetst Laloux de ontwikkelingen van organisaties door de tijd heen. Hij kent daarbij kleuren toe aan bepaalde soorten organisaties/paradigma’s. In het navolgende schema worden de kleuren/paradigma’s toegelicht.

ontwikkelingen-in-organisaties

De verschillende paradigma’s staan niet per se volgtijdelijk tot elkaar in relatie. In onze maatschappij opereren organisaties met verschillende paradigma’s naast elkaar. Zelfs binnen één organisatie kunnen meerdere paradigma’s voorkomen, een hoofdkantoor kan bijvoorbeeld volgens een ander paradigma opereren dan de werkmaatschappijen. Wel kan je stellen dat ieder paradigma het voorgaande in zekere zin overstijgt. De problemen van het voorgaande paradigma worden opgelost (getranscendeerd, zegt Laloux) door het volgende.

De meeste aandacht gaat in het boek uit naar teal organisaties. Laloux heeft wereldwijd een aantal organisaties geïdentificeerd die anders dan volgens de andere, oudere paradigma’s werken. Eén daarvan is het Nederlandse Buurtzorg, terwijl ook het BSO van Eckart Wintzen (lees: Boekbespreking: “Notes” van Eckart Wintzen) de revue passeert. Vervolgens beschrijft hij de overeenkomende kenmerken van deze organisaties. Alles blijft wetenschappelijk verantwoord, al betoont Laloux zich een duidelijke pleitbezorger voor teal. En dat is niet onlogisch. De beloften zijn groot. Meer heelheid, meer leiderschap (niet meer bij één of enkele topmensen), meer eigenaarschap, minder overheadkosten, betere resultaten, meer werkplezier. En dit lijstje is niet uitputtend!

Aan empowerment is vaak moeizaam invulling te geven in organisaties. De machtsstructuur staat echt empowerment meestal domweg in de weg. Het implementeren van zelfsturing is eigenlijk ook een contradictio in terminis. In teal organisaties ligt dat anders.

In Teal Organizations, people are not empowered by the good graces of other people. Empowerment is baked into the very fabric of the organization, into its structure, processes, and practices. Individuals need not fight for power. They simply have it.

Teal organisaties kennen geen managers, maar hanteren het principe van vergaand gedistribueerd leiderschap. Ze werken vanuit een richtinggevend hoger doel. Medewerkers zijn in hoge mate zelfstandig in de manier waarop zij hun rollen invulling geven. Zij kunnen al hun creativiteit en vaardigheden in hun rol kwijt en tonen, mede daardoor, een hoge mate van eigenaarschap ten aanzien van hun werk.

Teal organisaties zijn levende organismen, met een eigen doel (“purpose”). De eigenaren of medewerkers (of hun tekenbevoegdheid) zijn niet de organisatie. De organisatie is binnen de wereld van teal een entiteit op zich.

Voor iedereen die niet anders kent dan één van de oude organisatievormen en/of wie geïnteresseerd is in andere wijzen van organiseren is dit een boek dat je gelezen moet hebben.

Bron citaat en afbeelding: Frederic Laloux, “Reinventing Organizations”

Dit boek bij managementboek.nl (NL) en bij bol.com (NL / EN)

sterren-5