Posts Tagged ‘Toyota’

Plan Do Check Act

zaterdag, september 16th, 2017

mgt-303-pdcaen

Het succes dat Toyota heeft met het toepassen van de Deming-cirkel is niet onopgemerkt gebleven (lees: Toyota Kata en PDCA). Veel organisaties hebben deze zogenaamde PDCA-cyclus (waarbij PDCA staat voor Plan Do Check Act) dan ook omarmd. Zonder er veel van te begrijpen in de meeste gevallen.

Hoe gebruikt Toyota de PDCA-cyclus?

lees-verder

Toyota Kata en PDCA

zondag, maart 5th, 2017

mgt-376-pdca

Toyota onderkent het gegeven dat je nu eenmaal niet alles van tevoren kan voorzien. Toyota onderkent dat de weg vooruit altijd grijze gebieden kent. Experimenteren is nodig om vooruit te komen. Er doen zich altijd en overal onvoorziene zaken voor. Toyota gebruikt de bekende Deming-cirkel, ofwel de PDCA-cyclus, om het met het onvoorziene om te gaan.

lees-verder

Toyota en de zwakste schakel

maandag, mei 16th, 2016

zwakke-schakel-toyotaBij Toyota begeleiden mentoren nieuwe medewerkers bij hun werk en vooral bij het vinden van oplossingen voor problemen. Ze leren medewerkers verbeteringen door te voeren. Niet door hen te vertellen wat de beste oplossing is, maar door hen zelf oplossingen te laten genereren en implementeren. Ook als de mentoren zelf een betere oplossing kennen zullen ze die niet opleggen aan degene die ze begeleiden. Daar leert die persoon niet van! En bovendien weet je dan niet wat je zwakste schakel is. Je verhult wat je zwakste schakel is als je daar oplossingen omheen gaat realiseren.

Lees verder

Leren en Toyota

zaterdag, februari 20th, 2016

Autofabriek

In “Het plan is niet het gerecht” schreef ik “Goede mensen werven, hen verder ontwikkelen en koesteren is nog steeds de meest doorslaggevende factor voor het realiseren van succes!”. Een bedrijf waar dat goed wordt begrepen is Toyota. In dat bedrijf helpen mentoren hun medewerkers zich te ontwikkelen. Nieuwe medewerkers worden geholpen in een ontdekkingstocht, waarbij ze zich de manier waarop binnen Toyota wordt verbeterd met vallen en opstaan eigen maken.
In Toyota Kata doet Mike Rother hiervan verslag.

At Toyota the goal is not necessarily to develop the very best solution today, but to develop the capability of the people in the organization to solve problems. The mentor gets no extra points for having a better idea than the mentee. Of course the solution must be good enough to serve the customer, but beyond that, having the most perfect solution now is not what Toyota is thinking about. Toyota is thinking about developing the capability of its people.

De minst voor zijn taken ontwikkelde medewerker is altijd de zwakste schakel. Toyota lost dit niet op door medewerkers in te kapselen in procedures waarin precies beschreven staat wat iemand moet doen en op welke manier. Nee, Toyota richt zich op het leren van de individuele medewerker vanuit het besef dat dit uiteindelijk bepalend is voor de kwaliteit van ieder eindproduct. Leren is daarbij belangrijker dan het beste resultaat op de korte termijn.

De mentoren binnen Toyota dagen hun medewerkers continue uit zelf na te denken, zelf het probleem diep te doorgronden en vervolgens zelf met oplossingen te komen. De uitkomst is niet per se een oplossing die de mentor zelf zou kiezen, maar een oplossing die “goed genoeg” is.

The mentee is given a challenge, a problem, and is expected to make mistakes along the way, on a small scale. Those very mistakes show the mentor what behaviors the mentee needs to practice and what inputs the mentor should give. By asking questions and observing how the mentee responds, the mentor learns what the mentee is thinking. The mentor then provides guidance to move the mentee into the corridor of thinking and acting prescribed by the improvement kata.

Citaten uit: Mike Rother, Toyota Kata, McGraw-Hill, 2010

Boekbespreking van “Toyota Kata

Toyota en targets

zondag, januari 3rd, 2016

toyota-kata_targets

Boekbespreking van “Toyota Kata

Dit boek bij managementboek.nl (EN) of (NL) en bij bol.com (EN) of (NL)