Posts Tagged ‘verandering’

Is cultuurverandering makkelijk?

zaterdag, april 8th, 2017

mgt-464-korea-cultuur

In “Cultuur werkt!” wordt onder andere verslag gedaan van een interview met R.P. van Wingerden. Hij stelt: “Cultuur is voor honderd procent aangeleerd en dus kun je cultuur ook veranderen”.

Wonderlijk. Onze moedertaal is ook voor 100% aangeleerd. Dus kun je die ook veranderen. Althans als we voorgaande redenering volgen. En wat betekent dat veranderen dan. Een andere taal aanleren? Je eigen taal achter je laten?

lees-verder

Hamel, evolutie en six sigma

woensdag, april 5th, 2017

mgt-468

In “Wat er nu toe doet” legt Hamel verbanden tussen de evolutieleer enerzijds en de manier waarop organisaties opereren anderzijds. Via DNA geven wij allerlei eigenschappen door. De combinatie van het DNA van verschillende ouders zorgt voor nieuwe combinaties en doordat er soms rare dingen gebeuren bij de replicatie van DNA treden er soms onverwachte wijzigingen op. Sommige wijzigingen maken de nieuw ontstane wezens soms dermate geschikt voor een bepaalde omgeving dat er zelfs nieuwe soorten uit kunnen voortkomen. Of: mutaties van soorten die (nog) beter toegerust zijn voor overleving.

lees-verder

Vernieuwing bij Morning Star

woensdag, maart 22nd, 2017

mgt-471-morning-star

In een hiërarchie hebben medewerkers doorgaans weinig zeggenschap. Het is voor hen heel moeilijk om voet aan de grond te krijgen voor nieuwe ideeën. Sommige, vooral jonge, medewerkers proberen nog weleens wat. Vanuit hun heilig vuur en met hart voor hun organisatie proberen zij soms iets nieuws uit. Als zij één of meerdere keren hun neus gestoten hebben, dan neemt de bereidheid om de nek uit te steken af. Medewerkers hebben daarmee de neiging te aanvaarden dat verandering alleen van bovenaf kan plaatsvinden.

lees-verder

Boekbespreking “Reconsidering Change Management”

zaterdag, maart 11th, 2017

mgt-498-reconsidering-change-management-1

Veranderingsprocessen worden vaak ingeleid met een veranderverhaal waarin wordt weergegeven wat van belang is om die verandering te laten slagen. De auteurs van “Reconsidering Change Management” noteren dat er uit de literatuur weliswaar een soort algemeen gehele deler is te halen, maar dat deze verhalen vrijwel nooit worden ondersteund door wetenschappelijk bewijs.

Met hun boek leggen zij de elementen uit gebruikelijk veranderverhalen tegen de wetenschappelijke lat.

lees-verder

Ongeduld

donderdag, mei 26th, 2016

verandermoe

Bij PRO6 managers zijn we holacratie aan het invoeren (lees: “Holacratie en ik”). Of eigenlijk: we hebben holacratie ingevoerd. Maar, we zijn nog niet klaar. Sommige dingen kunnen duidelijk beter. Meer holacratisch, minder traditioneel. Rollen kunnen nog meer gespecificeerd worden en aan meerdere verschillende mensen worden toebedeeld. Sommige dingen stammen nog uit onze pre-holacratie. Ook dat kan beter.

Het is opmerkelijk dat dit een behoorlijk aantal medewerkers onrustig maakt. Er is gretigheid om dit aan te pakken. En het leidt tot ongeduld als mensen zien dat een ander verbeteringen in zijn rol nog niet oppakt.

Lees verder

De toekomst

donderdag, december 24th, 2015

nothing-is-really-changed

We leven in een wereld van voortdurende verandering. De technologie brengt ons steeds weer nieuwe zaken die invloed hebben op ons dagelijks leven, op onze manier van werken en op de wijze waarop we met elkaar omgaan. Innovatie leidt tot nieuwe producten die van groot belang zijn voor ontwerpers, makers, verkopers en kopers/gebruikers.

Daarnaast leidt de interactie tussen mensen, gebieden, landen, geloven en wereldbeschouwingen tot gebeurtenissen die ons eveneens beïnvloeden, die grote invloed hebben op onze manier van leven, ons gevoel van (on)veiligheid, onze economie, ons welbevinden, onze manier van leven en werken.

Ja, er is continue verandering.

De toekomst is moeilijk te voorspellen. Voorspellers hebben de neiging een toekomst te voorspellen die geheel anders is dan de werkelijkheid die we kennen. Voorspellers houden, zegt Taleb in “Antifragile“, van het moderne, ze leiden vaak aan neomania en hebben daardoor de neiging om te overdrijven.

In werkelijkheid zal de toekomst echter altijd meer op het heden lijken dan minder. Kevin Kelly beschrijft in “What Technology Wants” hoe hij voor allerlei apparaten uit een postordercatalogus van Motgomery Ward uit 1894-1895 via internet nog steeds nieuw gefabriceerde equivalenten vond. Alles wat geweest is, lijkt nog steeds te koop te zijn. Technologie heeft een blijvend karakter. Technieken die volledig achterhaald lijken door vergaande mechanisatie en automatisering blijven voortbestaan. Er wordt nog steeds gebreid, geborduurd, enzovoort.

Taleb beschrijft het heel treffend.

Tonight I will be meeting friends in a restaurant (tavernas have existed for at least twenty-five centuries). I will be walking there wearing shoes hardly different from those worn fifty-three hundred years ago by the mummified man discovered in a glacier in the Austrian Alps. At the restaurant, I will be using silverware, a Mesopotamian technology, which qualifies as a “killer application” given what it allows me to do to the leg of lamb, such as tear it apart while sparing my fingers from burns. I will be drinking wine, a liquid that has been in use for at least six millennia. The wine will be poured into glasses, an innovation claimed by my Lebanese compatriots to come from their Phoenician ancestors, and if you disagree about the source, we can say that glass objects have been sold by them as trinkets for at least twenty-nine hundred years. After the main course, I will have a somewhat younger technology, artisanal cheese, …
Bron: Antifragile

Misschien kunnen wij mensen daarom wel alle veranderingen adequaat verwerken en leren hanteren. Er is zo’n grote onderstroom aan vertrouwdheden dat er welbeschouwd helemaal niet zoveel veranderd. We komen thuis en de wereld direct om ons heen is een vertrouwde wereld. Wie weet?

Boekbespreking: Antifragile
Antifragile bij managementboek.nl en bij bol.com

Boekbespreking: What Technology Wants
De wil van de tecnologie bij managementboek.nl en bij bol.com

Cultuurverandering op bevel

zondag, oktober 25th, 2015

cultuurverandering-op-bevel

Als je in het stadsverkeer rijdt en steeds verkeerslichten tegenkomt dan schiet je niet echt op. Het is onzin om van een bestuurder te eisen dat hij in vijf minuten die stad uit is, als dat niet kan door de omstandigheden.

Bij cultuurverandering tref je wel vaak eisen en verwachtingen aan bij het management ten aanzien van de veranderingen die van medewerkers worden verwacht. Het management verwacht ander gedrag dan het huidige, het kondigt af dat ander gedrag wordt verwacht, maar het doet niets aan de onderliggende mechanismen die het huidige gedrag afdwingen.

Cultuur is een resultante van de geschiedenis van de organisatie en de onderliggende processen, procedures en systemen die bepaald gedrag afdwingen. Je kunt wel roepen dat de cultuur moet veranderen, maar als je niets doet aan de zaken die het huidige gedrag afdwingen, dan mag je niet verwachten dat het gedrag verandert. Die verandering zal niet plaatsvinden.

Een voorbeeld: een manager zegt dat hij van zijn medewerkers verwacht dat zij bij hun projecten minder volgzaam volgens de regels moeten werken als dat beter is voor de klanten. Tegelijkertijd zijn er allerlei “assurances” in het proces ingebouwd, waarbij op de kleinste afwijkingen al “gezeur” volgt. Als je je niet aan de kleinste regeltjes, tot vormvoorschriften toe (“de koppen in die tabel hebben niet de juiste kleur”), dan kom je niet eens langs die assurance. De kans dat jouw documenten de stuurgroep bereiken is nihil als je niet de regeltjes volgt.

Het mag duidelijk zijn dat de genoemde manager niet zijn doel bereikt zolang er niets verandert aan de manier waarop wordt omgegaan met de assurance.

Cultuurverandering op bevel werkt niet.

Boekbespreking: Onveranderbaarheid van organisaties

zaterdag, september 26th, 2015

de-onveranderbaarheid

In “Onveranderbaarheid van organisaties” behandelen Van Oss en Van ’t Hek weerbarstige zaken die spelen bij organisatieverandering. Hierna een beknopte samenvatting.

Robuustheid
Organisaties ontwikkelen in de loop van de tijd robuustheid, dit betekent dat sommige aspecten van organisaties onveranderbaar worden. Hierna enkele noties die de auteurs naar voren brengen.

• In organisaties ontstaan in de loop van de tijd vanzelfsprekendheden en geautomatiseerde gewoonten.
• In organisaties is sprake van betekeniseilanden. Dat zijn plekken waar in interactie een soort samenlevingsvorm is ontstaan. Zaken werken slecht als het ene betekeniseiland procedures voor een andere betekeniseiland, dat de procedures moet gaan uitvoeren, gaat opstellen.
• Ook de “gestolde kennis” in organisaties draagt bij aan hun onveranderbaarheid. “Daarnaast is afleren moeilijker dan leren. En afleren van iets waarvan je niet precies weet hoe het in elkaar zit al helemaal.
• Machtspatronen zijn eveneens bepalend voor gedrag in organisaties.

Robuustheid is gezond voor een organisatie. Als een organisatie te robuust is (inert) of juist te weinig robuust (koersloos bewegend), dan gaat dat ten kosten van de effectiviteit. Lees ook mijn tekst “Dynamiseren en stabiliseren”.
http://www.markensteijn.com/index.php/management/133-dynamiseren-en-stabiliseren

Hoe robuuster een systeem, hoe moeilijker verandering is te realiseren. Bij een veranderinterventie wordt datgene wat voor betrokkenen logisch en vanzelfsprekend is ter discussie gesteld. Dat maakt verandering niet gemakkelijk. Het simpele veranderidee botst met de veel complexere werkelijkheid van de organisatie. De organisatie vertoont taaiheid.

Taaiheid
Waar robuustheid een vermogen en eigenschap van het systeem is, is taaiheid een reactie van het systeem op verandering”.

Wanneer oude patronen ingebakken zijn, dan kan een organisatie nadat veranderingen gerealiseerd zijn zomaar “terugveren” naar de oude situatie zodra de veranderacties zijn gestopt. Als de veranderingen al niet “gesmoord” worden in de waan van alledag. Calculerende medewerkers doen daarbij weliswaar mee met een verandering, maar niet meer dan nodig is om te mogen blijven.
Soms treedt echt verandering op en wordt dit effect toegeschreven aan de veranderactiviteiten. Of dat echt te bewijzen is, dat is maar de vraag. De veranderingen kunnen net zo goed zijn ontstaan uit toeval.
Taaiheid heeft een functie. Soms kunnen door veranderingen zeer waardevolle mechanismen worden vernietigd.

Waar het wegnemen van weerstand zich meestal richt op het wegnemen van zorgen bij mensen en hen laten meebewegen met de verandering, zijn wij van mening dat taaiheid vraagt om een analyse van de verandering en waar die mogelijk iets stuk dreigt te maken dat van substantieel belang is voor de organisatie.

Nog een interessante observatie. Het potentieel van medewerkers wordt op individueel niveau soms over- of onderschat. Er wordt bij de veranderaanpak vaak nauwelijks rekening mee gehouden.

Het boek eindigt als volgt:

We krijgen steeds mee begrip voor de organisatie en haar bewoners die zich teweerstellen tegen aantasting, verloedering, destructie, onbenul, veranderwoede. En we krijgen er steeds meer oog voor dat het een zegen is dat organisaties niet alles aan zich laten veranderen. Die onveranderbaarheid is een kracht. De robuustheid is het verleden, en daardoor de toekomst. En waar we als veranderaar mee geconfronteerd worden, dat wat we in dit boek als taaiheid omschreven hebben, is juist de vitaliteit, de kracht, de waarde van de organisatie. Gelukkig mislukken zoveel veranderingen!

Het is mij uit het hart gegrepen!

sterren-3

Dit boek bij managementboek.nl en bij bol.com.

Ordening en aanpassingsvermogen

zondag, oktober 12th, 2014

we-gaan-dat-veranderen

Ordening en chaos spelen voortdurend een rol in organisaties (lees: “Dynamiseren en stabiliseren“). Kevin Kelly schrijft in “Out of Control” behartigenswaardige dingen over de relatie tussen orde/chaos enerzijds en aanpassingsvermogen anderzijds.

Langton discovered a clue as to how that may happen. He found that this spot teeters right on the edge of chaotic behavior. He says that systems that are most adaptive are so loose they are a hairsbreadth away from being out of control. Life, then, is a system that is neither stagnant with noncommunication nor grid-locked with too much communication. Rather life is a vivisystem tuned “to the edge of chaos”-that lambda point where there is just enough information flow to make everything dangerous.

Veel managers zijn ordehandhavers. Ze proberen controle te krijgen over de werkelijkheid van hun organisaties door regels te stellen en procedures op te leggen. Door te controleren op de naleving daarvan. Daarmee vermindert conform voorgaand citaat, het aanpassingsvermogen van een organisatie. Wil je meer aanpassingsvermogen in een organisatie: manage dan minder.

Een waardevolle les lijkt me, zeker in tijden waarin voortdurende verandering de regel is. Want: voortdurende verandering, vraagt om voortdurende aanpassing.
Wil je een creatieve organisatie, dan moet je de controle nog meer loslaten.

To be a god, at least to be a creative one, one must relinquish control and embrace uncertainty. Absolute control is absolutely boring. To birth the new, the unexpected, the truly novel – that is, to be genuinely surprised – one must surrender the seat of power to the mob below.

Een andere variabele die het aanpassingsvermogen bepaalt, is de aan- of afwezigheid van redundantie (lees: “Morsen of smeren“). Een teveel aan efficiëntie, ofwel: een gebrek aan redundantie, slaat terug op een organisatie wanneer verandering nodig is. Is er geen redundantie, dan zijn er geen middelen en niet genoeg mensen om de verandering aan te kunnen, om dat stapje extra te doen om te vernieuwen.
Naast redundantie is ook de volgende factor van belang. Als je allemaal gelijk geaarde mensen in dienst hebt, dan is verandering ook nog niet zo gemakkelijk. Heterogeniteit, ofwel; de aanwezigheid van verschillende typen mensen, helpt wel mee om verandering te brengen. Dan is er altijd wel iemand, of zelfs een groepje mensen, dat zich lekker voelt bij de nieuwe werkelijkheid en dat daarmee aan de haal gaat. In positieve zin! Nogmaals Kelly aan het woord:

In heterogeneity is creation of the world. A uniform entity must adapt to the world by occasional earth-shattering revolutions, one of which is sure to kill it. A diverse heterogeneous entity, on the other hand, can adapt to the world in a thousand daily minirevolutions, staying in a state of permanent, but never fatal, churning. Diversity favors remote borders, the outskirts, hidden corners, moments of chaos, and isolated clusters. In economic, ecological, evolutionary, and institutional models, a healthy fringe speeds adaptation, increases resilience, and is almost always the source of innovations.

Out of control dus! Een voorwaarden om voortdurend te overleven.

Out of Control” van Kevin Kelly bij bol.com.

Overigens zitten er ook voordelen aan procedures, e.d. lees: “Zijn organisaties ongevoeliger voor fouten dan individuen?

Emergence en cultuur

vrijdag, september 19th, 2014

we-zijn-de-cultuur-aan-het-veranderen

Bij veranderingsprocessen wordt vaak ook een cultuurverandering “meegenomen”. Weinig succesvol doorgaans. Geen wonder. De acties die ondernomen worden zijn bepaald geen tekenen van een diepe doorgronding van het verschijnsel organisatiecultuur.
Wat zien we zoal gebeuren? Er verschijnen posters met gewenst gedrag, vaak samen met de medewerkers tot stand gebracht. Dat creëert toch draagvlak zou je zeggen. Maar, er treedt maar geen verandering in de gewenste richting op. Soms worden jonge mensen die “wel willen” ingezet als toonbeelden van de nieuwe cultuur. Ook geen succes. In de missie en visie worden kernwaarden opgenomen. Maar er verandert niets. “Oh, wat zijn die medewerkers toch weerspannig,” zucht menig manager.
Het echte probleem is dat het management probeert om rechtstreeks het gedrag te veranderen. Terwijl dat gedrag een gevolg is van onderliggende structuren. Rechtstreeks sleutelen aan organisatiecultuur is tot mislukken gedoemd. Organisatiecultuur is een emergence-verschijnsel. Je moet altijd naar de laag onder het gedrag terug om tot wijziging van de cultuur te komen.

Je kan binnen een adviesbureau oproepen tot een betere samenwerking tussen de verschillende eenheden, maar zolang het financiële systeem het resultaat per eenheid monitort, zal het belang van de eigen groep altijd voor dat van het geheel gaan, zeker als daar ook nog beloningen aan gekoppeld zijn. Zolang je zo’n afrekenmechanisme niet verandert, kan je geen betere samenwerking verwachten. En als je het wel verandert, dan kan het ook nog wel even duren want ingesleten mechanismen zijn moeilijk te veranderen.
Cultuurverandering komt niet tot stand door over cultuur te praten en door om een andere cultuur te vragen. Wat wel kan werken, maar een kwestie van lange adem is, dat is: nadenken over de mechanismen die het huidige ongewenste gedrag voort brengen en over aanpassingen van die mechanismen die het gedrag de gewenste kant op zouden kunnen sturen. Als de mechanismen worden aangepast, dan is verandering mogelijk.

Een waarschuwing is zelfs dan nog op zijn plaats. Het ontstaan van cultuur is een complexe zaak. De maakbaarheid van cultuur is daardoor klein. We kunnen de organisatiecultuur beïnvloeden, maar we moeten altijd op onze hoede blijven. Zelfs de meest zorgvuldige wijzigingen in de onderliggende mechanismen kunnen gedrag oproepen dat voor de bedenkers onvoorspelbaar, ondenkbaar, was. Hoe goed bedoelt ook, iedere verandering in een complex systeem draagt een voedingsbodem van mislukking in zich. Helaas dat is niet anders.