Posts Tagged ‘zelfsturing’

dinsdag, januari 2nd, 2018

pm-123-vraagtekens-2

Bij het 60-jarig huwelijksfeest van mijn ouders kwam ik oude bekenden tegen. Zoals dat dan gaat willen mensen weten wat je tegenwoordig doet. Ik gaf aan als projectmanager te werken. Wat dat inhield bleek maar moeilijk over te brengen. Wat het niet makkelijker maakte was dat mijn gesprekspartners zelf invulden wat ze dachten wat ik dan deed. Waarop ik moest gaan vertellen dat ik dat niet deed.

lees-verder

Hiërarchie en vervreemding

zaterdag, oktober 21st, 2017

mgt-530-afbeelding

Organisaties bezorgen mensen soms een gevoel van vervreemding. Vervreemding is het gevoel dat men ergens niet echt bij hoort omdat men geen invloed op ontwikkelingen kan uitoefenen.

lees-verder

Undercover Boss

maandag, mei 8th, 2017

mgt-516-undercoverboss-generic-sh-568x320-1

Voor wie wil weten hoe het er binnen het (Amerikaanse) bedrijfsleven aan toegaat op de werkvloer is het programma “Undercover Boss” een aanrader. De titel zegt het al, in het programma gaat een bovenbaas van een bedrijf undercover werken binnen zijn eigen bedrijf. Dat levert hen inzichten op over wat er zoal te verbeteren valt.

lees-verder

Als je geen doel hebt dan kom je nergens! Of…?

zaterdag, februari 4th, 2017

mgt-453

Het is al bijna weer een dogma aan het worden, zo lijkt het. Iedereen zegt het. Weliswaar in varianten, maar het komt op hetzelfde neer. Laatst, ik ben vergeten waar precies, stond het er wel heel expliciet: “Zonder doel kom je tenslotte nergens!” Hoezo tenslotte? Daar zijn wel wat kanttekeningen bij te plaatsen.

lees-verder

Boekbespreking “Wat er nu toe doet”

vrijdag, januari 6th, 2017

mgt-466-2016-12-04-203432

In de inleiding van “Wat er nu toe doet” geeft Hamel zelf aan dat het boek niet één doorlopende verhaallijn kent, maar dat het bestaat uit losse hoofdstukken die ook los van elkaar gelezen kunnen worden. Dat klopt. Hoewel er wel degelijk een opbouw in het boek is te herkennen. Maar ondanks dit “excuus”, moet ik zeggen dat de kwaliteit van de hoofdstukken nogal verschilt. Sommige hoofdstukken zijn weinig opzienbarend en soms ook erg op meningen gebaseerd. Een onderbouwing die je van een wetenschapper als Hamel toch zou mogen verwachten ontbreekt soms. Daar staat tegenover dat ik zijn pleidooi voor meer zelfsturing volledig steun. En, sommige hoofdstukken springen opeens boven de rest uit in de accuratesse waarmee bepaalde onderwerpen worden aangekaart.

lees-verder

CV-monteur

vrijdag, december 30th, 2016

mgt-448-2016-11-12-152212

Laatst was er een CV-monteur bij mij thuis voor een onderhoudsbeurt van de ketel. Terwijl hij bezig was werd hij gebeld. Uit zijn woorden kon ik opmaken dat een collega wilde weten waar hij was. Vervolgens bleek kennelijk dat de ander een afspraak vlakbij had. De monteur die bij mij was kon die afspraak overnemen omdat er een andere afspraak was weggevallen. Toen hij weg was zag ik dat hij zijn wagen iets verder reed en… aanbelde bij de buren.

lees-verder

Autonomie dempt het pijnsysteem

zaterdag, mei 28th, 2016

ipma-projectmanagementparade-sheets-margriet-sitskoorn

In haar lezing op de Projectmanagementparade 2016 presenteerde Margriet Sitskoorn het SCARF-model van David Rock. SCARF staat voor Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness. Pijn en genot bepalen (zolang we ons brein niet bewust aanspreken) ons handelen. Genot en pijn hangen beiden samen met deze vijf domeinen van sociale interactie.

Lees verder

Gedistribueerde zeggenschap

woensdag, mei 18th, 2016

gedistribueerde-zeggenschap

In “Zelfsturing en consensus” heb ik al uitgelegd dat consensus en zelfsturing, in tegenstelling tot wat velen denken, helemaal niet bij elkaar horen. De besluitvorming is juist effectiever en het is zeker niet zo dat iedereen overal over mee mag praten.

Lees verder

Zelfsturing en consensus

dinsdag, mei 10th, 2016

ja-ja-nee

Over zelfsturing bestaan veel vooroordelen. Eén van die vooroordelen is dat alle besluitvorming vast zou lopen in stroeve langdurige trajecten omdat zelfsturing “vanzelfsprekend” leidt tot streven naar ultieme consensus. Frederic Laloux stelt zelfs dat veel mensen vanwege dit vooroordeel zelfmanagement al op voorhand verwerpen.

Lees verder

I’m a teal man in an orange world

woensdag, januari 27th, 2016

teal-man

Toen ik Reinventing Organizations van Frederic Laloux las kwamen er wat gedachten bij mij op die verklaarden waarom ik me niet altijd helemaal prettig heb gevoeld in enkele organisaties waarin ik actief was (voor mijn bespreking van dit boek, volg deze link).

Laloux schetst in zijn boek verschillende ontwikkelingsstadia van organisaties. Teal organisaties zijn de nieuwste soort organisaties in die ontwikkeling. In teal organisaties is sprake van vergaand gedistribueerd leiderschap. Ze kennen allemaal een hoge mate van zelfsturing en ze hebben afscheid genomen van de instrumenten waar de zogenaamde “oranje” organisaties bol van staan, zoals, functieomschrijvingen, KPI’s, SLA’s, vage missie statements, targets, bonussen, plannen, hiërarchische structuren, plannen en nog eens plannen, enzovoorts. Daartegenover werken teal organisaties vanuit een hoger doel. Dat doel geeft aan waar de organisatie voor op aarde is, het geeft impliciet sturing aan het denken en aan het handelen van alle medewerkers in zo’n organisatie. Het geeft houvast voor besluitvorming en voor de ontwikkeling van de medewerkers en de organisatie.

De overeenkomsten tussen alles wat Laloux als teal beschrijft en de teksten op mijn website en weblog zijn groot (zie bijvoorbeeld mijn credo). Ik heb altijd in organisaties gewerkt die in het oranje paradigma vallen. Waar ik kon heb ik altijd vanuit mijn eigen overtuigingen gewerkt, maar soms was dat heel moeilijk. Voor wie vanuit een oranje paradigma opereert is waarschijnlijk vrijwel onbegrijpelijk wat iemand doet die opereert vanuit de principes van teal.

Ik heb soms ook botsingen gehad met de andere ideeënwerelden. Ik heb me weleens vertwijfeld afgevraagd hoe ik moest uitleggen wat ik bedoelde en waarom ik de dingen deed zoals ik ze deed. Ik heb weleens bedacht dat voor zo’n uitleg een uitgebreide collegereeks nodig zou zijn. In onze snelle wereld is dat geen boodschap die je gemakkelijk kan brengen. Binnen een oranje wereld blijf je jezelf dan weleens een vreemde eend in de bijt voelen. Na het lezen van het boek van Laloux heb ik er in ieder geval een soort vocabulaire voor gevonden. Voor mijn werkwijze en omgeving heet het dan: ik denk en werk vanuit de gedachtewereld van een teal perspectief, maar deed dat vaak in een omgeving die vooral oranje was.

I’m a teal man in an orange world!

En dat geeft spanningen. Laloux ziet het niet lukken als een middenmanager probeert teal principes in alleen zijn organisatieonderdeel te implementeren.

Experience shows that efforts to bring Teal practices into subsets of organizations bear fruit, at best, only for a short while. If the CEO and the top leadership see the world through Amber or Orange lenses (Green’s tolerance allows for more hope), they will consider the Teal experiment frivolous, if not outright dangerous.

In De kwetsbaarheid van (nieuw) leiderschap gaf ik allerlei factoren aan waardoor nieuw leiderschap kwetsbaar is. Laloux constateert dat teal praktijken in organisaties met een ander paradigma net zo kwetsbaar is. Organisaties die ooit teal waren vielen snel terug naar traditionelere organisatievormen wanneer andere mensen (die dachten vanuit oudere paradigma’s) het voor het zeggen kregen.

The stories of AES and BSO/Origin illustrate that Teal organizational practices are vulnerable When investors and board members don’t share in the paradigm. Viewed through Conformist-Amber or Orange lenses, the Teal structures and practices stand out as foolish or even dangerous.

PRO6 managers, waar ik nu werk, is overgestapt naar holacracy. Een besturingsmethode die Laloux als een teal methode beschrijft. Wij zijn bij PRO6 managers nog niet zo lang geleden overgegaan op holacracy, maar het voelt goed. Ik ben meer op mijn plaats, dunkt me.

Vanuit PRO6 managers werk ik nog steeds vaak bij en voor klanten die helemaal oranje zijn. Wij willen verandering brengen, vaak met kleine beetjes, soms met iets grotere beetjes, en soms hopen we de kans te krijgen daarin veel verder te gaan. Met de inzet van ons nieuwe paradigma, onze kennis en ervaring willen we organisaties graag coachen naar een wereld die een beetje meer teal kleurt.

Boekbespreking “Reinventing Organizations
De citaten komen uit “Reinventing Organizations“. Dit boek bij managementboek.nl (EN) en bij bol.com (NL en EN).