Nieuwe tijden, anders organiseren

nieuwe-tijden-anders-organiseren

Velen ervaren binnen onze eigentijdse managementbureaucratieën machteloosheid. Er gebeurt van alles, althans het management zet van alles in gang en beslist aan de lopende band, maar de invloed van de mensen op hetgeen er gebeurt is grotendeels verloren gegaan. Vanuit het Rijnlandse denken schetsen Jaap Peters en Harold Janssen in het e-book ?Nieuwe tijden, anders organiseren? een alternatief.

In veel organisaties is er veel reden tot klagen, want:
?Ook dat is structureel in onze organisaties; beslissingen worden consequent genomen op het niveau dat er net geen verstand van heeft.?
En:
?De verantwoordelijkheid in managementbureaucratieën is homeopathisch verdund.?

Dit laatste geeft perfect weer hoe de auteurs tegen de hedendaagse organisaties aankijken.

Het is allemaal begonnen met de ideeën van Taylor.
?Vakmanschap diende te worden gewantrouwd. Dat leidt maar tot veel verschillende benaderingen van een te verrichten taak en er kan maar één manier de beste zijn, zo redeneerde hij.
Die ene beste manier kan alleen gevonden worden door het meten van handelingen door daartoe opgeleide ingenieurs en managers. Meten = weten. Bijgevolg dient het zelfstandig denken van uitvoerenden te worden uitgeschakeld. Zij moeten onder directe aansturing van de managers worden geplaatst. Die weten immers wat die ene beste manier is om iets te doen.
?

En dat is op grote schaal nagevolgd. Een eeuw lang. Denken en doen zijn gescheiden. Het primaat is bij de lijn gelegd (lees: ?Het primaat van de lijn?). De lijnmanagers beslissen. De medewerkers zijn slechts uitvoerders. Daarmee zijn we een heilloze wijze ingeslagen. Peters en Janssen bieden een alternatief, het Rijnlandse denken. We houden het hier kort.
Puntsgewijs:
? Decentraliseer bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar mensen die het echte werk doen;
? Ga ervan uit dat de vakman (m/v) zijn werk zo goed mogelijk wil doen;
? Benadruk samenwerking van onderdelen;
? Leg de coördinatie bij de mensen in de frontlinie, zij hebben inzicht in wat er echt speelt;
? Richt het leiderschap op taakvolwassenheid;
? Faciliteer een structuur waarin veel wordt overgelaten aan het initiatief van medewerkers;
? Borg organisatieontwikkeling, naast persoonlijke ontwikkeling, en zorg dat dit gericht is op de eigen werkplek;
? Leer van gemaakte fouten en pas routines daarop aan;
? Zorg dat de organisatorische hark niet leidend is. In laterale/horizontale verbindingen zit de menselijke maat.

Taylor had het slechts over het optimaliseren van fabrieksmatige activiteiten. Veel activiteiten zijn tegenwoordig veel complexer dan dat. ?In een fabriek kun je de chaos van alle dag verbannen naar de buitenkant van de organisatie. Daarbinnen kun je de dingen beheersbaar maken, net als bijvoorbeeld in de glastuinbouw gebeurt. Binnen ?the system? kan eindeloos worden geoptimaliseerd, terwijl de inefficiënties naar buiten worden gekieperd – in het milieu bijvoorbeeld.
Bijgevolg ontstaan er twee werelden. Die van de top die is opgeleid voor de glastuinbouw. En die van de mensen in de praktijk, die wind en regen op de huid voelen en dus wel beter weten.
?
Management heeft ziekelijke vormen aangenomen. Het draagt vaak niet meer bij aan de efficiëntie en effectiviteit van organisaties. Nee, het staat die zaken vaker in de weg.
Managers hebben ondersteuning nodig, managementondersteuning wel te verstaan, dat leidt tot steeds verder uitdijende stafdiensten (lees: Efficiënte stafdiensten).
?Stafafdelingen ?denken voor de ander? en hebben dat tot een kunst verheven. Zij doen dat denken bij voorkeur vanuit het perspectief van het management. En niet vanuit het perspectief van de vakmensen op de werkvloer!?

Er wordt door management en stafdiensten lippendienst bewezen aan zaken als zelforganisatie. Maar, hun eigen aard en hun machtspositie staan dat tegelijkertijd volledig in de weg. Zij denken voor de medewerkers en kunnen dat niet laten. De medewerkers kunnen er niet omheen omdat zij zich bevinden in een afhankelijke positie.

De auteurs pleiten voor het her-ontstaan van werkgemeenschappen waarbij het ?system-first?-principe verdwijnt. Het gaat er niet om om te voldoen aan de vereisten van een abstract (kwaliteits)systeem, nee het gaat om vakmanschap en onderlinge samenwerking.

Samenwerking draait daarbij om vijf principes:
? Er dient sprake te zijn van een gezamenlijk doel waaraan iedereen wil bijdragen. Waarbij de motivatie van binnenuit komt, niet vanuit de organisatie, maar vanuit het vak;
? Samenwerking komt voort uit initiatieven van medewerkers;
? Besturing en uitvoering liggen bij dezelfde personen. Dus geen scheiding van denken en doen;
? Samenwerking vindt horizontaal plaats, niet op basis van verticale sturing;
? Alle leden van een werkgemeenschap leveren bijdragen aan succes.

?Wat kwaliteit is, wordt bepaald door het vak. Niet door een kwaliteitssysteem.?

Met het Rijnlands organiseren wordt vakmanschap weer voorop gesteld. Het draait weer om het werk waar klanten voor willen betalen. Inefficiënte, en zelfs overbodige, managementactiviteiten worden geëlimineerd.

Ik ben het hartgrondig met de auteurs eens. Het is tijd voor verandering!

sterren-4d

Dit boek op managementboek.nl en bij bol.com.

Kommentieren ist momentan nicht möglich.