Share             

 

 

Leiderschap
Management
Projectmanagement
Test
Actueel
Terzijde
Overzicht artikelen
Boekbesprekingen
Deze website
Wie ben ik?

Links

Home
Contact
Sitemap
Logboek

Zoeken

Aanbevolen:

Boekbespreking

 

     

bol.com Partner

 


English pages

Management

Met de voeten in de vensterbank

Over de zinloosheid van een teveel aan managementactiviteit 

Ik zat op kantoor eens met mijn voeten op de vensterbank. De stoel van mijn bureau gedraaid, handen achter mijn hoofd en starend naar buiten. Op dat moment kwam er een teamlid binnen. Hij maakte een grapje over mijn houding en schijnbare luiheid. Onwillekeurig voelde ik me enigszins betrapt omdat mijn houding inderdaad de suggestie van inertie moest hebben uitgedrukt. Ik mompelde een half excuus. Daarop zei het teamlid dat hij juist altijd blij was wanneer er nog iemand van het management met de voeten in de vensterbank zat, want dan, zo sprak hij, was er tenminste nog iemand die nadacht.

En gelijk had hij!

In dit artikel worden de redenen benoemt waardoor er (teveel) managementactiviteiten worden ontplooid. Begonnen wordt met de algemene angst voor ledigheid waar ook managers door worden geplaagd. Daarna wordt dit voor achtereenvolgens het middle- en het topmanagement iets verder uitgediept. Nadat luiheid als eigenschap is geprezen wordt nog aandacht besteed aan managers die zich als leider willen manifesteren, terwijl ze daar de kwaliteiten voor ontberen. Vervolgens wordt betoogd dat denken voor de manager kerntaak behoort te zijn, dus niet doen. Tot slot eindigen we weer met de voeten in de vensterbank.

Managers zoeken werk

Managers zijn doorgaans veel te druk bezig met allerlei activiteiten. Niemand vindt het leuk te weinig te doen te hebben. En, een manager die niets te doen heeft, die heeft ook nog eens extra de schijn tegen zich. Als de duurst betaalde mensen immers niets lijken te doen wekt dat op zijn minst gemengde gevoelens op bij een deel van de medewerkers. Dus zoeken managers naarstig naar werk. En dat vinden ze altijd. Er zijn altijd duizend dingen te doen. Of die dingen op dat moment ook urgent en relevant zijn of door hen gedaan moeten worden, dat is een tweede.
Het gevaar voor managers die zich storten op niet urgente of niet relevante zaken is dat zij daarmee meestal niet alleen zelf bezig zijn, maar ook beslag leggen op de tijd en aandacht van anderen binnen hun organisatie. Dat kan er toe leiden dat het handelen van zon manager de productiviteit verkleind, terwijl hij op de wereld is om, zo zou gesteld kunnen worden, als het even kan het tegengestelde te bereiken.

Middlemanagers als slachtoffer

Middlemanagers kunnen in dit kader naast dader ook slachtoffer zijn. De top boven hen lijdt immers aan dezelfde ziekte. Ook topmanagers moeten werken. En omdat het uitzetten van een activiteit aanzienlijk minder tijd vergt dan het uitvoeren ervan, kosten de taken die middlemanagers vanuit de top krijgen toebedeeld hen weer heel veel tijd. Topmanagers zijn in staat zoveel taken over hun middlemanagers uit te storten dat deze laatsten volledig verstikt raken door alle zaken waaronder ze worden bedolven. Een ware Himalaya aan taken, waar ze nooit meer onderuit komen, sneeuwt hen onder. Taken waarvan het grootste deel, helaas, niet urgent en niet relevant is.

Management is: dingen voor elkaar krijgen, dus niet: dingen doen.
De grootste valkuil voor met name jonge managers is dat ze heel veel dingen zelf doen. Ze kunnen het vaak beter en sneller dan hun medewerkers en pakken die dingen daarom zelf maar op. Het geeft hen het prettige gevoel dat ze lekker bezig zijn en dat ze zelfs bezig zijn met activiteiten die ze onder controle hebben. Maar, daaraan ontlenen zij niet hun bestaansrecht in deze wereld.

Het middlemanagement wordt dus van twee zijden met werk overstelpt. Enerzijds het werk dat middlemanagers zelf doen, waarmee zij hun medewerkers ontlasten, anderzijds alle taken die ze van hogerhand over zich heen gestort krijgen.

Hoe zit dit bij het topmanagement?

De geldingsdrang van topmanagers

Ik ben bang dat op het topniveau het effect hetzelfde is maar dat de gevolgen veel groter zijn. Topmanagers houden zich vooral bezig met missies en visies, met organiseren, reorganiseren en met veranderen. Veel reorganisaties en veranderingsprocessen vinden hun oorzaak in de wil van die topmanagers om zich te bewijzen, veel meer dan in nieuwe kansen, interne problemen of externe oorzaken. Ik denk dat heel veel reorganisatie-gehannes vooral wordt gestart omdat managers willen bewijzen dat ze goede leiders zijn. Dus veranderen ze de visie, zodat het bedrijf kennis kan maken met hn visie. Ze starten reorganisaties en veranderingsprocessen om hn stevigheid en vastbeslotenheid te demonstreren. Ze bevredigen hn geldingsdrang. Ze nemen hier een bedrijfje over, stoten er daar een af.
Heel veel managementactiviteiten doen er niet toe, heel veel activiteiten zijn zinloos, hebben geen (positief) effect op de resultaten of hebben ronduit negatieve gevolgen.

Luieren, als nobel streven

Een en ander resulteert in enkele stellingen:

Er wordt veel teveel gemanaged.

Er is veel teveel management.

Er zijn veel teveel managers.

Er zijn heel weinig managers met leiderschapskwaliteiten.

Een collega zei ooit: ik heb mijn doel bereikt als ik kan gaan vissen. Ikzelf zie het overbodig maken van mijn aanwezigheid als kern van mijn handelen als manager. De meeste managers willen daarentegen juist tonen hoe onmisbaar zij zijn. Die managers ondernemen allerlei activiteiten die managers worden geacht te ondernemen om te tonen hoe waardig zij de naam manager dragen.

Misschien moet een leider wel een beetje lui zijn. Dat geeft uitstekende drijfveren voor het streven naar efficintie en voor het maximaal delegeren.

Managers die leider willen zijn

Leiders krijgen waardering voor hetgeen ze voor elkaar boksen n voor de manier waarop ze dat doen. Veranderen en reorganiseren zijn voor hen slechts middelen om hun doelen te bereiken.
Managers zien dat natuurlijk anders. Zij zien het veranderen en reorganiseren en denken dat zij zich met die activiteiten dienen bezig te houden. Ze zien de middelen en interpreteren deze voor zichzelf in hun positie als doel.
Leiders vertrekken wanneer de klus is geklaard. Daarna komen de managers aan de macht. Ook zij willen hun visie bewijzen. Ook zij willen daadkracht tonen. Niet vanuit een (externe) noodzaak, maar om zichzelf te bewijzen.

Denken als kerntaak

Nogmaals, er wordt teveel gemanaged. Veel managers zouden wat minder actief moeten worden. Veel managers zijn overbodig. Veel managementlagen kunnen verdwijnen. Veel managers zouden beter primus inter pares kunnen worden, oftewel: de eerste onder hun gelijken. In gewone taal: meewerkend voorman.
En: veel managers zouden meer moeten nadenken in plaats van te handelen. En op zijn minst nadenken voor ze tot handelen overgaan.

De vensterbank, revisited

Managers zouden vaker hun voeten in de vensterbank moeten leggen, schijnbaar naar buiten starend, maar juist diep doorwrochtend wat er echt speelt, wat hoofdzaak is, wat bijzaak, trends signalerend en oorzaken zoekend. Structurele oorzaken, welteverstaan. Tot slot dienen ze met duurzame en structurele oplossingen te komen.

Bergschenhoek, 13 mei 2002 & 9 september 2002

 

Op de hoogte
blijven?

dat kan via:

Peter blogt ook
Reflecties op de actualiteit. Aankondigingen van nieuwe artikelen en ander opmerkelijks.

of via:

RSS-feed voor het weblog:

of:

Follow markensteijn on Twitter

 

Leiderschap
artikelen over dit onderwerp
Test
test de leiderschapskwaliteiten van u of uw baas
Actueel
aandacht voor actuele onderwerpen
Terzijde
losse ideen, overwegingen en beschouwingen
Management
artikelen over management
Projectmanagement

artikelen over projectmanagement
Overzicht
Een overzicht van alle artikelen op deze site
Wie ben ik?
mijn motivatie, mijn credo en andere feiten
Nieuwsbrieven
alle recente nieuwsbrieven
Wisseltjes
anekdotes over mijn kinderen en andere onderwerpen

Projectmanagementsite
website met allerlei informatie over projectmatig werken

Index Bouwen
Artikelen gerelateerd aan mijn werkzaamheden binnen de bouwsector.

 

View Peter Markensteijn's profile on LinkedIn

 

Copyright 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle rechten voorbehouden/All rights reserved.
Herzien/Revised: 27 augustus 2015