Share             

 

 

Leiderschap
Management
Projectmanagement
Test
Actueel
Terzijde
Overzicht artikelen
Boekbesprekingen
Deze website
Wie ben ik?

Links

Home
Contact
Sitemap
Logboek

Zoeken

Aanbevolen:

Boekbespreking

 

     

bol.com Partner

 


English pages

Management

HiŽrarchie en verandering

Formele en informele organisatie. 1
Verandering. 1

Mainstream.. 2
Nieuw bloed?. 2

 

Organisaties leggen met hun organogrammen hun hiŽrarchie vast. Niet al die organisaties zijn ook hiŽrarchisch. Een organisatie noemen we hiŽrarchisch als de medewerkers weinig te vertellen hebben en als iedere managementlaag minder heeft te vertellen dan de bovenliggende laag. Misschien dat mensen dat logisch en "normaal" vinden. Maar, dat hoeft niet. Er zijn zat organisaties waar de beÔnvloedings- en machtslijnen heel anders lopen dan de "hiŽrarchische" lijn. Sommige medewerkers kunnen veel meer voor elkaar krijgen dan managers die twee lagen "hoger" functioneren. Dit komt doordat er een onderscheid bestaat tussen de formele en de informele organisaties. Sommige organisaties lijken heel strak hiŽrarchisch georganiseerd, terwijl de managers in die hiŽrarchie nauwelijks macht hebben. De informele organisatie is dan belangrijker voor "het spel", dan de formele. Het kan een nieuwe medewerker jaren kosten om de informele organisatie door te krijgen, terwijl de formele in een oogopslag is af te lezen uit een organigram.

Formele en informele organisatie

Laten we het hiŽrarchisch karakter van organisaties eens vanuit dit onderscheid bekijken. Hoe meer de formele organisatie bepalender is dan de informele, hoe hiŽrarchischer die organisatie, hoe minder medewerkers te vertellen hebben, hoe directiever ze worden behandeld, hoe vaker ze voor van alles en nog wat toestemming moeten vragen, hoe hiŽrarchischer hun instelling.
Sommige organisaties koesteren hun medewerkers, zeggen ze. Ze denken heel informeel te zijn, en tegelijkertijd kan er niets als diverse managementlagen er hun instemming niet aan verlenen. In een strakke hiŽrarchische organisatie wordt alle creativiteit en proactiviteit van medewerkers doodgeslagen. Er zijn organisaties waar managers een oplossing terugdraaien als zij er niet in zijn gekend. Sommige managers vinden namelijk dat zij echt overal over horen te beslissen. Als anderen iets beslissen dan lijken ze dat als een aantasting van hun positie te zien.

Verandering

Verandering is in een hiŽrarchische organisatie eigenlijk alleen door te voeren als deze van boven naar beneden wordt afgedwongen. Als in zo'n organisatie de verandering is doorgevoerd, dan is het commitment laag. Geen wonder, als jij er niets over mag zeggen, maar wel verwacht wordt dat je er loyaal aan mee doet, dan doe je wellicht wel mee, maar van harte is anders.

In grote hiŽrarchische organisaties is het commitment bij verandering laag. Kleinere organisaties zijn sneller te veranderen. Minder formele organisaties zijn wellicht (voor sommigen) moeilijk te managen, maar het commitment met het werk is hoog. Lastige medewerkers zijn medewerkers die sterk begaan zijn met hun werk.

Waar door managers veel moet worden besloten, daar heerst starheid. Je ziet dat in dat soort organisaties veranderingen nooit incrementeel (gekenmerkt door kleine stapjes, wijzigingen op ťťn vlak tegelijk, e.d.) maar altijd revolutionair plaatsvinden. Er vindt een heuse reorganisatie plaats. Alles wordt op zijn kop gezet. Alleen door alles overhoop te gooien is er hoop op een nieuwe samenwerkingswijze. Die reorganisaties kosten veel tijd en energie en leveren zoveel weerstand op dat iedereen er doodmoe van wordt. Er komt geen energie vrij, er gaat energie verloren. De beoogde verbetering komt hopelijk enigszins, maar meestal niet of nauwelijks, van de grond. De verandering leidt tot nieuwe problemen die op zijn best niet slechter zijn dan de oude problemen die met de reorganisatie zouden worden opgelost. Het veranderingsproces "kost" alleen maar, het proces is een en al verlies.

Mainstream

Optimisten denken dat als medewerkers (of individuele managers) maar goed in hun vel zitten, weten wat de waarden van de organisatie zijn en van daaruit opereren, dat dan alles goed komt. Wel... Mensen die teveel van de norm afwijken raken in sterk hiŽrarchische organisaties geÔrriteerd, gefrustreerd en verdwijnen na verloop van tijd of worden aan de kant gezet. In dat soort organisaties beseft een ieder dat hij vecht tegen de bierkaai. Met enige sympathie wordt de dissonant wellicht nog gekoesterd als nar of Don Quichotte. Maar niemand neemt hem serieus. Iedereen weet dat het alleen maar energie kost als je niet meegaat in de mainstream.

Nieuw bloed?

Soms wordt van nieuwkomers in organisaties verwacht dat zij nieuwe ideeŽn en dus verandering zullen brengen. Maar, mensen voelen aan dat zij, willen zij geaccepteerd willen worden, niet te hoog van de toren moeten blazen. De meeste mensen kijken de kat op zijn minst een beetje uit de boom. Ze kijken hoe de hazen lopen, hoe anderen zich gedragen en passen zich daaraan aan. Cialdini noemt dat "sociale bewijskracht". Het is ronduit naÔef te verwachten dat nieuwe medewerkers veel verandering zullen brengen. Hoe groter en hiŽrarchischer een organisatie is (en hoe sterker de cultuur), hoe minder een nieuwkomer verandering kan en zal brengen.

 

Berkel en Rodenrijs, 28 augustus 2013

 

Robert B. Cialdini, Invloed. Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com.

Bespreking: http://markensteijn.com/cgi-bin/weblog_basic/index.php?p=1466

 

 

Op de hoogte
blijven?

dat kan via:

Peter blogt ook
Reflecties op de actualiteit. Aankondigingen van nieuwe artikelen en ander opmerkelijks.

of via:

RSS-feed voor het weblog:

of:

Follow markensteijn on Twitter

 

Leiderschap
artikelen over dit onderwerp
Test
test de leiderschapskwaliteiten van u of uw baas
Actueel
aandacht voor actuele onderwerpen
Terzijde
losse ideeŽn, overwegingen en beschouwingen
Management
artikelen over management
Projectmanagement

artikelen over projectmanagement
Overzicht
Een overzicht van alle artikelen op deze site
Wie ben ik?
mijn motivatie, mijn credo en andere feiten
Nieuwsbrieven
alle recente nieuwsbrieven
Wisseltjes
anekdotes over mijn kinderen en andere onderwerpen

Projectmanagementsite
website met allerlei informatie over projectmatig werken

Index Bouwen
Artikelen gerelateerd aan mijn werkzaamheden binnen de bouwsector.

 

View Peter Markensteijn's profile on LinkedIn

 

Copyright © 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle rechten voorbehouden/All rights reserved.
Herzien/Revised: 13 juni 2015