Share             

 

 

Leiderschap
Management
Projectmanagement
Test
Actueel
Terzijde
Overzicht artikelen
Boekbesprekingen
Deze website
Wie ben ik?

Links

Home
Contact
Sitemap
Logboek

Zoeken

Aanbevolen:

Boekbespreking

 

     

bol.com Partner

 


English pages

Terzijde

Intu´tie en leiderschap

In deze tekst geef ik een beschouwing over het begrip ôintu´tieö. Over dat begrip wordt nogal eens zweverig gedaan, terwijl het heel tastbaar is te maken. Aan het eind geef ik enkele gedachten over het al dan niet vrouwelijke karakter van intu´tie.

Inleiding
Ik heb een aantal keren meegemaakt dat ik me in een overleg heb laten overtuigen door (schijnbaar) rationele argumenten terwijl ik tegelijkertijd voelde (wist?) dat er iets fout zat. Ik heb besluiten genomen die achteraf fout bleken te zijn. Mijn intu´tie kreeg gelijk. Nadat ik dat een aantal keren had meegemaakt heb ik me voorgenomen beter naar mijn intu´tie te luisteren.

Wanneer ik nu voel dat er iets fout zit stel ik het besluit (even) uit. Vaak is een nachtje slapen voldoende om te weten wat er mis is. EÚn nacht is genoeg, de weg van intu´tie naar weten is niet zo lang blijkbaar.

In ôDe macht van de stilteö schrijft Carlos Castaneda het volgende:

De mens van weleer wist intu´tief precies wat hij moest doen en hoe hij dat het beste kon doen. Maar, omdat hij dat zo goed deed, begon hij een gevoel van zelfbewustheid te ontwikkelen. Dat gaf hem het gevoel dat de handelingen die hij met de regelmaat van de klok verrichtte voorspelbaar waren en dat hij ze kon plannen.

Zelfbewustzijn en weten komen voort uit de intu´tie lijkt de suggestie die Castaneda geeft. Intu´tie is een niet geŰxpliciteerde vorm van weten. Je weet iets zonder het logisch te kunnen verklaren, zonder het te kunnen beredeneren.[i]

Over intu´tie beschikken
Leiders moeten over intu´tie beschikken. Speciale intu´tie zo blijkt uit de navolgende citaten van Goldratt[ii].

┤Logica op zich is niet genoeg,┤ leg ik uit ┤Je moet ook over intu´tie beschikken. Pete heeft zijn hele leven in de drukkerijbranche gezeten en heeft genoeg intu´tie. Daardoor kon hij op basis van de denkprocessen een echte doorbraak voor zijn bedrijf vindenů

Ik zou ze kunnen demonstreren hoe belangrijk de denkprocessen zijn. Ze dwingen je om je gevoel te verwoorden, en door dat te doen, maken ze je intu´tie vrij en stellen je in staat er controle over te krijgen.

Intu´tie is een referentiekader op basis van kennis en ervaring. Intu´tie wordt in de citaten zelfs min of meer gelijk gesteld met ervaring. Iemand die lang genoeg in een branche heeft gewerkt beschikt over voldoende intu´tie. Intu´tie maakt in die zin deel uit van de materiedeskundigheid. Intu´tie is weten zonder het rationeel uit te kunnen leggen. In een branche, een werkkring zijn er van die dingen die iedereen ôweetö.

Uit eigen ervaring weet ik hoe moeilijk het is om die intu´tie over te brengen op min-of-meer leken. Ik heb een situatie meegemaakt waarbij het opdrachtgeverschap van een groot complex project werd ingevuld door mensen van buiten de branche. Als opdrachtnemer moest je hier steeds alert op zijn. Zaken die binnen de organisatie van de opdrachtnemer volkomen vanzelfsprekend waren moesten bij de opdrachtgever worden uitgelegd. De opdrachtgever ontbeerde intu´tie op het juiste vlak.
Een buitenstaander ontbeert de intu´tie van de insiders en mist daardoor geloofwaardigheid. Gebrek aan geloofwaardigheid bevordert uiteraard niet de erkenning als leider.

Nogmaals Goldratt:

┤Als je geen intu´tie hebt,┤antwoord ik, ┤kan geen enkele methode je helpen. Daar ben ik het mee eens, maar als je intu´tie hebt, kan het nog steeds zijn dat het niet lukt. Intu´tie is een noodzakelijke voorwaarde voor het vinden van oplossingen, maar volgens mijn ervaring is dat niet voldoende. Je moet een methode hebben om je intu´tie vrij te maken, te richten en te kritiseren als je tot praktische en simpele oplossingen wilt komen.┤

Intu´tie inzetten
Intu´tie moet bewust worden ingezet. Zoals ik in mijn inleiding aanduidde laten we ons op basis van (schijnbaar) rationele argumenten van onze intu´tie afleiden. Onterecht, beschikt iemand over intu´tie, dan moet hij deze gebruiken. Het behoort tot de meest waardevolle kennis die iemand heeft: de niet geŰxpliciteerde kennis.

Intu´tie maakt deel uit van materiedeskundigheid van een leider. Bij een leider liefst op een tweetal vlakken, namelijk op het gebied van intermenselijk contact en op het gebied waarin hij opereert.

Soms interpreteren mensen het gebruik maken van intu´tie als iets zweverigs. Op een artikel over intu´tie in Intermediair reageerde onlangs een lezer per ingezonden brief. Ik heb deze niet bewaard, maar de toon was in de volgende trant ôBewaar ons voor de manager die zich over geeft aan intu´tie in plaats van aan zijn rationaliteitö. Dat is een onjuiste voorstelling van zaken en in die zin inderdaad ongewenst.
Intu´tie is een waarschuwingslamp. Voor zijn geloofwaardigheid moet een leider zijn intu´tie in begrijpelijke woorden vertalen. Als hij zijn kennis niet expliciteert zal hij niet aan geloofwaardigheid winnen en niet worden gevolgd in de door hem gewenste richting. Zoals De Bono stelt:

Onze intu´tie zouden we als een soort 'adviseur' kunnen beschouwen en als zodanig behandelen.[iii]

Intu´tie een vrouwelijke eigenschap?
Is intu´tie een vrouwelijke eigenschap? Regelmatig wordt in artikelen het belang van intu´tie voor leiders genoemd. Vaak wordt dan de verbazing uitgesproken dat er dan niet meer vrouwelijke leiders zijn. De veronderstelling daarbij is klaarblijkelijk dat vrouwen over intu´tie beschikken en mannen niet altijd. In het dagelijkse spraakgebruik wordt ook wel gesproken over vrouwelijke intu´tie.
Gezien het voorgaande neig ik ertoe te stellen dat de intu´tie die van belang is voor iemands legitimiteit als leider geen exclusief vrouwelijke eigenschap betreft. Intu´tie betreft immers een (nog) niet geŰxpliciteerd weten. Dit ôwetenö ontstaat door kennis en ervaring op te bouwen. Het is een soort ôwetenö dat zowel mannen als vrouwen opbouwen naarmate ze langer in een branche meelopen.
Of is het verschil dat vrouwen altijd luisteren naar hun intu´tie en daar vanuit handelen, terwijl mannen moeten leren naar hun intu´tie te handelen? Ligt daar ook de oorzaak voor het geringe aantal vrouwelijk leiders? Verzuimen zij hun intu´tie te expliciteren? Leidt hun geloofwaardigheid daar onder?

Bergschenhoek, maart 2002

Lees ook: De kennismanagementillusie
&
10.000 uur oefening (en projectmanagement)


Nagekomen noot d.d. 3 november 2003: Faith Popcorn illustreert dat vrouwen inderdaad geneigd zijn om hun intu´tie niet te (willen) expliciteren:

Soms wordt de vrouwelijke intu´tie afgedaan als onbetrouwbaar, belachelijk, onlogisch, dwaas. ┤Ze vertrouwt op haar instinct,┤ klinkt eerder als een handicap dan als een voordeel. Als ons wordt gevraagd: ┤Kun je dat ook bewijzen?┤, glimlachen we heimelijk. Intu´tie betekent op je gevoel afgaan, in plaats van op een logische gevolgtrekking.

Bron citaat: Popcorn, F., Clicking!, uitgeverij Contact, 1996

Nagekomen noot d.d. 28 september 2003: het navolgend citaat gaat over mensen die weersverwachtingen moesten voorspellen. Eerst bakten ze er niets van, maar na vijftig keer proberen was 70% van de voorspellingen juist.

Geleidelijk aan hadden ze een ┤gevoel┤ ontwikkeld voor wat er aan de hand was; ongemerkt hadden hun hersenen lering getrokken uit alles wat ze gehoord hadden. Hoewel hun logische denkvermogen het niet kon bijbenen, hadden deze mensen intu´tief het wezen van de oplossing gevonden. Ze voelden het gewoon aan ľ hun intu´tie vertelde hun wat ze uitgaande van de lessen die ze hadden geleerd moesten doen.

En over leiders:

Tijdens een dag die een leider doorbrengt in een bepaald bedrijf of een bepaalde baan, registreren zijn hersenen automatisch de beslissingsregels die ten grondslag liggen aan de loop der gebeurtenissen en de oorzaak-en-gevolgsequenties. Omdat de hersenen voortdurend ongemerkt bijleren, neemt tijdens het werk de levenswijsheid steeds toe. Deze wijsheid groeit in de loop van iemands carriŔre verder aan, zelfs als zijn vermogen om nieuwe technische vaardigheden aan te leren begint af te nemen.

Bron van beide citaten: Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A., Het nieuwe leiderschap, Contact, 2002

Nagekomen noot d.d. 6 mei 2004: Kevin Kelly geeft een mooi voorbeeld van het ontstaan van impliciete kennis:

A baseball player watches a thousand baseballs come off a bat, and a thousand times lifts his gloved hand, and a thousand times adjusts his guess with his mitt. Without knowing how, his brain gradually compiles a model of where the ball lands-a model almost as good as f=ma, but not as generalized. It's based entirely on a series of hand-eye data from past catches. In the field of logic such a process is known as induction, in contradistinction to the deduction process that leads to f=ma.

Bron: Kelly, K., Out of Control, Perseus Books, 1994

Nagekomen citaat d.d. 21 december 2011: intu´tie is volgens Damasio "gewoon" in hersenprocessen verankerd:

Op bewust niveau geven lichamelijke toestanden (of hun surrogaten) de consequenties van reacties een positief of negatief stempel en leiden ze op die manier tot de beslissing om een bepaalde reactiemogelijkheid te aanvaarden of te verwerpen. Maar soms werken we achter de schermen, dat wil zeggen buiten het bewustzijn om. Hoewel de hersenen expliciete voorstellingen geen waarneembare verandering in de lichaamstoestand teweeg, maar onderdrukken ze de neurale regulatiecircuits in de subcorticale structuren, die begeerte en benaderingsgedrag bewerkstelligen. Met de onderdrukking van de neiging tot handelen, of de feitelijke versterking van de neiging zich terug te trekken, worden de kansen van een mogelijk negatieve beslissing kleiner, In ieder geval wordt er tijd gewonnen, zodat bewuste overwegingen de kans dat een juiste (zo niet de beste) beslissing wordt genomen, vergroten. Bovendien kan een negatieve optie definitief verworpen worden, of kan de versterking van de impuls m te handelen de kansen van een duidelijk positieve optie groter maken. Dit verborgen mechanisme zou de bron kunnen zijn va wat we intu´tie noemen, het raadselachtige mechanisme waardoor we oplossingen vinden zonder dat er een redenering aan voorafgaat.

Bron: Damasio, Antonio R., De vergissing van Descartes. Gevoel, verstand en het menselijk brein, Wereldbibliotheek Amsterdam, 2006

Hierna een drietal citaten van Nassim Nicholas Taleb (toegevoegd 6 augustus 2012):

System 1, the experiential one, is effortless, automatic, fast, opaque (we do not know that we are using it), parallel-processed, and can lend itself to errors. It is what we call "intuition," and performs these quick acts of prowess that became popular under the name blink, after the title of Malcolm Gladwell's bestselling book. System 1 is highly emotional, precisely because it is quick. It produces shortcuts, called "heuristics," that allow us to function rapidly and effectively. Dan Goldstein calls these heuristics "fast and frugal." Others prefer to call them "quick and dirty." Now, these shortcuts are certainly virtuous, since they are rapid, but, at times, they can lead us into some severe mistakes. This main idea generated an entire school of research called the heuristics and biases approach (heuristics corresponds to the study of shortcuts, biases stand for mistakes). 
System 2, the cogitative one, is what we normally call thinking. It is what you use in a classroom, as it is effortful (even for Frenchmen), reasoned, slow, logical, serial, progressive, and self-aware (you can follow the steps in your reasoning). It makes fewer mistakes than the experiential system, and, since you know how you derived your result, you can retrace your steps and correct them in an adaptive manner.
Most of our mistakes in reasoning come from using System 1 when we are in fact thinking that we are using System 2. How? Since we react without thinking and introspection, the main property of System 1 is our lack of awareness of using it!

On one hand, we are shown by a class of expert-busting researchers such as Paul Meehl and Robyn Dawes that the "expert" is the closest thing to a fraud, performing no better than a computer using a single metric, their intuition getting in the way and blinding them.

On the other hand, there is abundant literature showing that many people can beat computers thanks to their intuition.

Bron: Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan, Random House, 2007 (Dit boek op bol.com)

Nagekomen citaten d.d. 6 oktober 2013 
In De onzichtbare gorilla waarschuwen Chabris & Simons voor het al teveel vertrouwen op intu´tie, getuige onderstaande citaten: 

Een van onze boodschappen in dit boek is inderdaad negatief: wantrouw je intu´tie, vooral intu´tieve ideeŰn over hoe je eigen denken werkt. Onze geestelijke systemen voor snelle cognitie munten uit in het oplossen van de problemen waarvoor ze zijn geŰvolueerd, maar de culturen samenlevingen en technologieŰn van nu zijn veel complexer dan die van onze voorouders. In veel gevallen is de intu´tie slecht toegerust om problemen in de moderne wereld op te lossen. Denk goed na voordat je besluit je intu´tie meer te vertrouwen dan rationele analyse, vooral als het om belangrijke dingen gaat, en hoed je voor mensen die je voorhouden dat je intu´tie een wondermiddel kan zijn als je moeite hebt met knopen doorhakken. 

en

De intu´tie kan goede diensten bewijzen, maar wij geloven niet dat ze boven de analyse verheven moet worden zonder overtuigend bewijs dat ze werkelijk superieur is. De sleutel tot goede besluitvorming hangt volgens ons af van weten wanneer je op je intu´tie af moet gaan en wanneer je die moet wantrouwen en grondig denkwerk moet verrichten.

Waar rationele analyse mogelijk is, moet je die uiteraard verrichten. Grondig denkwerk is altijd nuttig en vaak nodig. Maar intu´tie is en blijft een zeer bruikbaar waarschuwingsmechanisme. Intu´tie is niet zaligmakend, is niet het aller-aller-allerbelangrijkste, maar onderschat haar waarde ook niet!

De onzichtbare gorilla op Bol.com.

[i] Toevoeging 8 juli 2002

Zulke argumenten brengen Dr. Damasio tot een standpunt dat tegen de intu´tie indruist, namelijk dat gevoelens onontbeerlijk zijn voor rationele beslissingen; ze wijzen ons in de goede richting en pas dan kan zuivere logica het meest van nut zijn. Terwijl de wereld ons vaak voor een onhanteerbare reeks keuzen stelt (Hoe moeten we onze pensioengelden investeren? Met wie moeten we trouwen?), zenden de emotionele lessen die het leven ons geleerd heeft (zoals de herinnering aan een rampzalige investering of het pijnlijke einde van een relatie) signalen uit die onze beslissing stroomlijnen, door vanaf het begin een aantal opties te elimineren en andere te benadrukken. Op deze manier, aldus Dr. Damasio, zijn de emotionele hersenen net zo betrokken bij het redeneren als de denkende hersenen.

Uit: Goleman, D., Emotionele intelligentie, Olympus, 2001.

[ii] Goldratt, E.M., Het is geen toeval, Het Spectrum, 2001

[iii] De Bono, E, Zes denkende hoofddeksels, Business Contact, 1999

 

Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A., Het nieuwe leiderschap

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Goleman, D., Emotionele intelligentie

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Goldratt, E.M., Het is geen toeval

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

De Bono, E, Zes denkende hoofddeksels

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Damasio, Antonio R., De vergissing van Descartes

Dit boek op bol.com

Kahneman, D., Ons feilbare denken.

  Dit boek op managementboek.nl en op bol.com.

Taleb, N.N., The Black Swan

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com (NL)

 

Op de hoogte
blijven?

dat kan via:

Peter blogt ook
Reflecties op de actualiteit. Aankondigingen van nieuwe artikelen en ander opmerkelijks.

of via:

RSS-feed voor het weblog:

of:

Follow markensteijn on Twitter

 

Leiderschap
artikelen over dit onderwerp
Test
test de leiderschapskwaliteiten van u of uw baas
Actueel
aandacht voor actuele onderwerpen
Terzijde
losse ideeŰn, overwegingen en beschouwingen
Management
artikelen over management
Projectmanagement

artikelen over projectmanagement
Overzicht
Een overzicht van alle artikelen op deze site
Wie ben ik?
mijn motivatie, mijn credo en andere feiten
Nieuwsbrieven
alle recente nieuwsbrieven
Wisseltjes
anekdotes over mijn kinderen en andere onderwerpen

Projectmanagementsite
website met allerlei informatie over projectmatig werken

Index Bouwen
Artikelen gerelateerd aan mijn werkzaamheden binnen de bouwsector.

 

View Peter Markensteijn's profile on LinkedIn

 

Copyright ę 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle rechten voorbehouden/All rights reserved.
Herzien/Revised: 13 juni 2015