Share             

 

 

Leiderschap
Management
Projectmanagement
Test
Actueel
Terzijde
Overzicht artikelen
Boekbesprekingen
Deze website
Wie ben ik?

Links

Home
Contact
Sitemap
Logboek

Zoeken

Aanbevolen:

Boekbespreking

 

     

bol.com Partner

 


English pages

Management

Dynamiseren en stabiliseren

In organisaties is het soms heilzaam om te komen tot stabilisering en soms juist om dynamisering te bewerkstelligen. Bijvoorbeeld, een organisatie die snel is gegroeid, waar een ongekende dynamiek heerst en waar iedereen vol opportunisme elke kans grijpt die er is en waar intern weinig regels en systemen actief zijn kan onbeheersbaar worden als er na verloop van tijd niet een aantal zaken wordt vastgelegd. Anderzijds kan een organisatie die lang bestaat en waar in de loop van de tijd veel regels, richtlijnen, procedures en systemen in het leven zijn geroepen er zeer bij gebaat zijn als een flink aantal van die regels, richtlijnen, procedures en systemen ter discussie wordt gesteld. Stabiliseren of dynamiseren.
Een teveel aan regels leidt tot inertie, tot beperking van de creativiteit en daadkracht[i]. Waar teveel regels heersen is dynamisering nuttig.
Teveel vrijheid leidt tot een gebrek aan beheersbaarheid en tot het ontbreken aan focus en duidelijke doelen. Bij een teveel aan vrijheid zijn activiteiten niet op een duidelijk doel gericht. Waar teveel vrijheid heerst, is stabilisering nuttig.

In dit artikel licht ik een aantal ideeŽn van Robert Pirsig toe die een relatie hebben met dit onderwerp.

Pirsig en kwaliteit

Pirsig behandelt in romanvorm[ii] het begrip kwaliteit. De behandeling vindt in zijn twee boeken haast terloops plaats. In beide boeken is sprake van een reis. Gedurende die reis vindt een mentale zoektocht van de hoofdpersoon naar kwaliteit en aanverwante begrippen plaats.
In Zen en de kunst van het motoronderhoud wordt onderzocht wat kwaliteit eigenlijk is. De kern van Pirsigís kwaliteitsbegrip is dat aandacht, interesse en liefde waarmee mensen hun werk verrichten de kwaliteit daarvan en van de geleverde producten of diensten bepaalt. Desinteresse daarentegen leidt tot rommel.

Kwaliteit of de afwezigheid ervan, zetelt noch in het subject, noch in het object. De ware lelijkheid ligt in de relatie tussen de mensen die de techniek produceren en de dingen die zij produceren, en dit heeft een overeenkomstige relatie tot gevolg tussen de mensen die de techniek gebruiken en de dingen die zij gebruiken.[iii]

In Lila is de hiervoor beschreven betekenis van kwaliteit het vertrekpunt. Pirsig laat ons ontdekken dat onze dagelijkse werkelijkheid is opgebouwd uit lagen. Die lagen hebben allen hun eigen karakter zonder dat ze veel met elkaar te maken lijken te hebben. Er is echter wel een belangrijke onderlinge verhouding. De lagen kennen een hiŽrarchie. Iedere hogere laag is van groter belang (van meer waarde[iv]) dan de onderliggende. Tegelijkertijd kan de volgende laag echter niet bestaan als de voorgaande laag er niet zou zijn. Ook moet de onderliggende laag in behoorlijke mate stabiel zijn voor een volgende laag zich kan ontwikkelen!
De lagen die Pirsig onderscheidt zijn:

Anorganisch
Biologisch
Sociaal
Intellectueel

De lagen (of waarden) van Pirsig

Hierna geef ik zeer beknopt aan wat de lagen van Pirsig representeren.

Anorganisch

De anorganische laag is de laag van de materie, van de atomen en moleculen. Dit is de laag waaruit alle dingen zijn opgebouwd. Zonder deze laag bestond er geen leven.

Biologisch

Dit is de laag van het leven. Alle levende organismen zijn opgebouwd uit atomen en moleculen. Toch laat de biologische laag zich vrij autonoom omschrijven ook al kan ze niet bestaan zonder de anorganische laag. De biologische laag zelf vormt de basis voor de sociale laag.

Sociaal

De sociale laag is de laag van het samenleven van biologische organismen. Zonder biologische laag kan er geen sprake zijn van enige sociale activiteit. De sociale laag laat zich ook weer zelfstandig omschrijven, los van de biologische laag. De sociale laag maakt het mogelijk dat mensen op een manier samenleven waardoor ruimte ontstaat voor zaken die het zuiver biologische ontstijgen.

Intellectueel

De laag van het intellect is de laag waardoor mensen zich onderscheiden van (sociaal levende) dieren. Het intellectuele krijgt geen ruimte waar sociale patronen ontbreken. De intellectuele laag is de laag van de zelfverwerkelijking van ieder individu en van de mensheid. De mens is in staat boven zich zelf uit te stijgen en kennis en ervaring te accumuleren tot een niveau dat bij iedere generatie kan uitstijgen boven dat van de vorige generatie.

Waarden

Pirsig ziet de hiervoor beschreven gelaagdheid als een gelaagdheid in ethische waarden. Iedere laag is van hogere waarde dan de onderliggende laag waarop zij is gebaseerd. Tegelijkertijd geldt voor iedere laag dat zij niet kan bestaan zonder de aanwezigheid van de onderliggende laag. Daarmee hebben ook de onderliggende lagen waarde, maar minder dan de lagen die op hen zijn gegrondvest.

De lagen van Pirsig in organisaties

Het is mogelijk de lagen van Pirsig naar analoge lagen in organisaties te vertalen.

Anorganisch

De anorganische laag is in organisaties niet anders dan in de dagelijkse werkelijkheid. Het is de laag van de materie waar alles uit bestaat.

Biologisch

De biologische laag is in organisaties de laag van de mensen. De laag die we in ons civilisatieproces[v] door de eeuwen heen hebben beteugeld, maar waar we wel rekening mee hebben te houden. Het is de laag van de emoties, de sympathieŽn en antipathieŽn, de belevingen, driften, ruzies, van fraude en diefstal, van ziekten en zwangerschappen en ouderschapsverlof. Het biologische heeft lucht nodig om te functioneren. Die ruimte moet het krijgen in organisaties. Het biologische maakt ook regels noodzakelijk om uitwassen te beteugelen. Het is een laag die soms plotsklaps aan de oppervlakte kan komen en die dan alle andere dingen volledig kan overschaduwen. Een driftuitbarsting, bijvoorbeeld, kan alle activiteiten die op het eigenlijke werk zijn gericht volledig blokkeren.

Sociaal

De sociale laag is de laag van de ICT en de huisvesting, van de regels, de systemen en de procedures. Deze zaken moeten op orde zijn om te kunnen werken. De positie in de waarderangorde verklaart waarom het wel ergernis wekt als deze zaken slecht zijn geregeld en waarom mensen er geen motivatie aan ontlenen als zij juist goed of uitmuntend op orde zijn.[vi]

In organisaties hebben we onder andere te maken met verhoudingen op basis van hiŽrarchie. Dit levert sociale patronen op waarbij mensen die elkaar buiten het werk als volkomen gelijkwaardig zouden benaderen opeens in een meester-slaaf verhouding staan. Een enigszins gechargeerde karakterisering, maar toch.
De sociale laag is de laag van de samenhang, de samenwerking, de chemie tussen mensen. Maar ook de wereld van de interactie die deels wordt bepaald door onderliggende systemen. De sociale laag is de laag van het mechanisch verrichte werk. Werk omdat het moet, werk volgens afspraken, bevelen en procedures.

Intellect

Het intellect krijgt ruimte waar een goede samenhangende basis is gelegd. Intellect steunt op basispatronen. Intellect zorgt voor vernieuwing, voor motivatie, voor bezieling, voor creativiteit, voor bevlogenheid, voor commitment, voor zelfverwerkelijking. Intellect heeft vrijheid nodig. Intellect is eigenwijs. Intellect maakt sommige managers onzeker, intellect kan managers het gevoel geven dat zij out of control zijn. Dat klopt, zij zijn vaak out of control. En dat niet alleen, nee, het moet ook zo zijn. De meeste managers bewegen zich in het sociale. De beste medewerkers (en sommige managers: de leiders) bewegen zich in het intellectuele. Het intellectuele ligt op een hoger niveau en is van meer waarde dan het sociale. Managers die zich in het sociale bewegen moeten zich hierbij neerleggen. Managers moeten dienstig zijn aan hun beste medewerkers, aan het intellectuele. En, dat is de tegenhanger, soms moeten die managers de intellectuelen tot de orde roepen, want die willen de bedrijfsdoelen (het sociale) nog wel eens uit het oog verliezen.

Veel spanningen in organisaties komen voort uit het feit dat de meeste managers zich in het sociale bewegen en dat zij zich menen te moeten manifesteren als meerderen van de beste medewerkers, terwijl die medewerkers juist op een hogere laag opereren. Managers zijn nodig, hard nodig, maar management wordt ook nogal overschat. Het beste management is dat management dat zijn nederige positie snapt ten opzichte van de beste medewerkers en dat daar naar handelt.
Waar het sociale over het intellectuele heerst, daar worden medewerkers gesmoord. Maar zonder het sociale dreigt het intellectuele footloose te raken en kan de organisatie door een vlucht naar voren in individualisme van de medewerkers juist weer alle samenhang verliezen.


Intermezzo: wrijving

Veel ICTíers beleven hun werk op het intellectuele niveau. De organisatie daarentegen verwacht van hen niet meer of minder dan een goed functionerende ICT-infrastructuur. Voor medewerkers in het primaire proces is de ICT slechts een sociale basis voor hun werk. Geen wonder dat dit over en weer soms misverstanden en wrijving geeft.

Het besef dat gelaagdheid in organisaties een rol speelt, maakt veel spanningen en problemen inzichtelijk. Hierna wordt zoín probleem toegelicht.

GeÔntegreerd of integraal

Veel managementteams streven integraal management na. Bedoelt wordt dan dat een manager alle aspecten uit het managementspectrum moet bestrijken en dat hij daarvoor binnen zijn eenheid verantwoordelijk is.
Er is binnen organisaties nog een andere vorm van integraliteit. De integraliteit van systemen en werkwijzen. De ICT-ers hebben hierbij vaak het voortouw. Alles wat dubbel gebeurt of waarbij verknoping nodig is vraagt in hun ogen om integraliteit. Op het eerste gezicht is daarop weinig negatiefs te zeggen. Er lijkt soms sprake te zijn van verspilling omdat sommige gegevens dubbel worden opgeslagen en beheerd. Mijn ervaring is echter dat sommige integraties zoveel tijd en energie kosten (en dus ook geld) dat die inspanningen niet meer opwegen tegen de te behalen besparingen. Met het lagenmodel in het achterhoofd is dat ook te verklaren. Sommige zwaar bevochten integraties zijn integraties tussen zaken die spelen op verschillende lagen. Dat moet eigenlijk wel fout gaan.
De lagen werken juist optimaal als ze los van elkaar functioneren. Een integratie tussen lagen is heel lastig, en eigenlijk onmogelijk. Waar zaken tussen lagen worden verweven blijkt altijd heel snel dat aanpassingen nodig zijn. De lagen volgen een eigen dynamiek en bewegen en veranderen onafhankelijk van elkaar. Die onafhankelijkheid zorgt er voor dat de interfaces continue moeten worden aangepast. Dat maakt verweven systemen duur, ze moeten voortdurend op de interfaces worden aangepast. Het is veel simpeler om zaken op de eigen laag te regelen en te integreren en alleen gegevens tussen lagen uit te wisselen. Zaken die in en voor de eigen laag geregeld worden kunnen het meest optimaal worden afgestemd op de laag waarin ze moeten functioneren.
Er zijn veel aanbieders in de markt die aan organisaties het walhalla beloven als die organisaties hun systemen of softwarepakketten kopen en invoeren. Met die systemen regelt het bedrijf in ťťn keer al haar zaakjes. Zo heet het, zo wordt het beloofd. Uit het voorgaande blijkt dat dit wel erg hoog gegrepen is. De pretentie van allesomvattende (ICT-)systemen is eenvoudig te groot, groter dan die systemen ooit waar kunnen maken.

Statische en dynamische kwaliteit

Naast de verschillende lagen spelen in Pirsigís ideeŽn de begrippen dynamische en statische kwaliteit een belangrijke rol. Dynamische kwaliteit is de kwaliteit van de afwijking, van het nieuwe, van het ontregelende. Statische kwaliteit is de kwaliteit van het vastgelegde, het zekere, het stabiele. Beiden zijn belangrijk. In het algemeen kent Pirsig aan dynamische kwaliteit een hogere waarde toe omdat deze zorgt voor nuttige en noodzakelijke groei en verandering.
Maar, waar alleen dynamische kwaliteit heerst, daar is wanorde. Waar alleen statische kwaliteit heerst, daar is verstarring.

Soms streeft een Dynamische vernieuwing vooruit zonder een verankeringmechanisme te vinden en zal vervolgens gedoemd zijn te mislukken en terug te zakken naar de laatste verankerde positie. Hele soorten en culturen raken op die manier verloren. Soms wordt een statisch patroon zo sterk dat het iedere Dynamische vooruitgang verhindert. In beide gevallen komt het evolutionaire proces een poosje tot stilstand. Maar als het niet wordt opgehouden is het resultaat een vergroting van de kracht om vijandige krachten in bedwang te houden of een uitbreiding van de veelzijdigheid, of beide. De uitbreiding van veelzijdigheid tendeert in de richting van Dynamische Kwaliteit. De vergroting van de kracht om vijandige krachten in bedwang te houden tendeert in de richting van statische kwaliteit. Zonder Dynamische Kwaliteit kan het organisme niet groeien. Zonder statische kwaliteit kan het organisme niet blijven bestaan. Beide zijn nodig.

Een ander citaat:

Als je een heleboel statische wetten uitvaardigt om het ergste te voorkomen, dan zal ook het beste in de kiem worden gesmoord, dan zal de vonk verdwijnen en blijft er niets anders over dan de saaiheid van een forensendorp.[vii]

Lering voor de leider

De rijpere managers wisten al dat je soms moet stabiliseren en soms moet dynamiseren[viii]. De ideeŽn van Pirsig voegen daar iets aan toe. Stabiliseren en dynamiseren moet gericht gebeuren. Wie gaat stabiliseren of dynamiseren moet zich bewust zijn van de gelaagdheid van de werkelijkheid.

Stabiliseren doe je als je merkt dat zaken die eigenlijk geen tijd en kopzorgen meer mogen kosten dat nog wel doen. Stabiliseren is een activiteit op een specifieke laag. Is de gewenste laag gestabiliseerd dan kan op een volgende laag dynamisch worden gewerkt. Stabiliseren betekent zelden dat je de gehele organisatie in al haar lagen verstard. Stabiliseren is dus vaak zorgen dat kopzorgen verdwijnen door bepaalde zaken grondig te regelen. Vertaald naar de praktijk betekent dit dat een organisatie grotere hoogtes kan bereiken als zij zorgt dat bepaalde zaken, bijvoorbeeld administratie, archivering, arbeidsvoorwaarden, goed geregeld zijn. De zaken die geregeld zijn kosten niemand meer kopzorgen. Iedereen die er last van zou hebben als ze slecht geregeld waren kan zich nu volop bezig houden met dynamische nieuwe dingen.

Intermezzo: Eisen aan de manager

Sommige managers zien alles als kopzorg en proberen hun kopzorgen te bestrijden door voortdurend te stabiliseren. Dit zorgt soms voor een volledige verstarring van organisaties. Managers moeten dus enige kopzorgen aankunnen. Kunnen ze dat niet dan is de vraag of ze geschikt zijn voor het managementvak.

Dynamisering is nodig wanneer ontdekt wordt dat zaken die grondig zijn geregeld de dynamiek van vooral de primaire processen belemmeren. Wanneer een organisatie het financieel slecht doet of wanneer een organisatie niet mee lijkt te gaan met nieuwe ontwikkelingen dan is er een noodzaak om dingen in beweging te brengen. Dynamisering is dan nodig. Dan wordt het spannend. Uit de ideeŽn van Pirsig leren we dat dynamisering positief is, echter dynamisering op een lagere laag kan chaos creŽren op hogere lagen. Wie gaat dynamiseren moet goed nadenken welke statische kwaliteiten, ofwel welke stabiele elementen, in de organisatie hij wil borgen. Die stabiele elementen maken het immers juist mogelijk om op hogere lagen te dynamiseren. Stabiliteit op onderdelen is de drager van verandering.

chaos

Er zijn mensen die (vaak op basis van simplistische interpretaties van chaostheorie) van mening zijn dat je een organisatie volledig moet destabiliseren, omdat er (alleen) uit chaos iets moois kan ontstaan. Er zijn zelfs mensen die in chaos op zich geloven. Chaos zou in die optiek een voedingsbodem zijn voor creativiteit en allerlei mooie dingen opleveren. Met de ideeŽn van Pirsig als ondersteuning zie ik niets in dergelijke gedachten[ix]. Wie destabiliseert op de lagere lagen creŽert inderdaad chaos, dat klopt. Maar chaos op zich kost alleen maar heel veel tijd en energie van heel velen, dit draagt niet bij aan betere resultaten van de organisatie. Sterker nog, het kan haast niet anders of zoín organisatie glijdt af tot een bedenkelijk niveau. Wie dynamiseert moet ook weten wat hij stabiel wil houden. Dit geldt bij ieder veranderingsproces. Verandering is vaak nodig, maar het betekent niet dat dan alles moet veranderen! Veel veranderingsprocessen mislukken domweg omdat er veel teveel tegelijk overhoop wordt gehaald.

Een Dynamische stap vooruit is zinloos zolang er geen statisch patroon kan worden gevonden om die vooruitgang te vrijwaren voor een terugval in de condities die heersten voor deze stap werd gedaan. De evolutie kan geen continue voorwaartse beweging zijn.[x]

Veranderen begint altijd met het vaststellen van datgene dat onveranderd moet blijven.

Visie, missie, strategie, doelstellingen

De gelaagdheid van de werkelijkheid en de begrippen statische en dynamische kwaliteit verklaren meer.

Veel missies en strategieŽn ontberen meerwaarde voor de organisaties die ze bezigen. Sterker nog, vaak beperken zij het vermogen van een organisatie om in te spelen op de veranderingen in de omgeving. Geen wonder! Missie statements zijn beelden waarin een relatie tussen omgeving en organisatie zijn vastgelegd. Het zijn manifestaties van statische kwaliteit. En statische kwaliteit is inferieur aan dynamische kwaliteit.
Echte dynamische kwaliteit kan wel gevonden worden in visionair leiderschap. Een visionaire leider beweegt zich in de dynamische intellectuele laag, dit terwijl managers (die leiderschapskwaliteiten ontberen) zich bewegen op de sociale laag, waar zij zich ook nog eens vaak met het statische deel van de organisatie bezig houden. Visie is dynamisch. Altijd.
Visie is altijd in beweging. Ook leiderschap is dynamisch. Dynamisch, omdat de leider altijd bezig is met de bewegende werkelijkheid.

Strategisch denken is vaak statisch. Het is gebaseerd op de illusie van een vastomlijnd einddoel. Een illusie, want dergelijke einddoelen bestaan niet. Met de beweeglijkheid van de werkelijkheid moeten einddoelen voortdurend (mee)bewegen. Zijn de doelen niet in beweging dan vaart een organisatie, in een omgeving die tegenwoordig vrijwel per definitie turbulent is, vrijwel zeker een verkeerde koers.

Tot zover!

Bergschenhoek, oktober 2006

Lees ook: Visie maakt slagzij

 

Nagekomen noot 20 mei 2013: Taleb geeft aan dat langdurige stabiliteit ongewenst is, teveel structuur, een te sterke cultuur, teveel focus, dat leidt ertoe dat orgaisaties niet meer in staat zijn om schokken op te vangen.
Outside the mafia, bosses and board members now stay longer, a fact that impedes many domains: CEOs, tenured academics, politicians, journalistsóand we need to offset this condition with random lotteries.
Bron: Nassim Nicholas Taleb, Antifragile.
Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com
. Boekbespreking : Antifragile


[i] Lees ook: ď1-2-3, de richtlijnen voorbijĒ. www.markensteijn.com/1-2-3.htm.

[ii] In de boeken: Pirsig, R.M., Zen en de kunst van het motoronderhoud, Bert Bakker, 1987 en Pirsig, R.M., Lila, Ooievaar Pockethouse, 1994

[iii] Pirsig, R.M., Zen en de kunst van het motoronderhoud, Bert Bakker, 1987

[iv] Pirsig hanteert waarde als een ethisch begrip. Ik vind dat een beetje geforceerd en laat het woord ďethischĒ daarom in dit artikel meestal weg.

[v] Lees ook: Organisaties en hun ontwikkelingsstadium vergeleken met de civilisatietheorie van Norbert Elias op: www.markensteijn.com/civilisatie.htm.

[vi] In ďMotiverend vermogenĒ op www.markensteijn.com/motiverend_vermogen.htm is beschreven hoe motivatie werkt. Sommige zaken gelden als hygiŽnefactoren. Zij moeten op orde zijn om geen irritatie te wekken, maar dragen niet positief bij aan de motivatie als ze op orde zijn.

[vii] Beide citaten komen uit: Pirsig, R.M., Lila, Ooievaar Pockethouse, 1994

[viii] Er zijn natuurlijk ook managers die stabiliserende activiteiten uitvoeren zonder zich daarvan bewust te zijn. Zij voeren bijvoorbeeld een systematiek of softwarepakket in en leggen dat aan iedereen verplichtend op. Bijvoorbeeld omdat zij, de managers, daarmee de beschikking krijgen over meer (management)informatie. (Lees ook: ďSturingĒ op www.markensteijn.com/sturing.htm). Zulke managers kunnen heel verbaasd reageren als zij uiteindelijk niet de beloofde en fel begeerde (stuur)informatie krijgen. Of als blijkt dat deze niet betrouwbaar is. De (stuur)informatie komt niet omdat velen niet de gegevens invoeren die voor het management tot die informatie moet leiden. Medewerkers doen dat niet omdat het management een overbodige stabilisering over de organisatie heeft uitgestort. Daarbij verwachten zij van iedereen input, terwijl het systeem voor degenen die deze input moeten leveren niets positiefs oplevert.

[ix] Lees ook: ďEntropie en managementĒ op www.markensteijn.com/entropie.htm

[x] Pirsig, R.M., Lila, Ooievaar Pockethouse, 1994

 

Pirsig, R.M., Lila

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

 

Op de hoogte
blijven?

dat kan via:

Peter blogt ook
Reflecties op de actualiteit. Aankondigingen van nieuwe artikelen en ander opmerkelijks.

of via:

RSS-feed voor het weblog:

of:

Follow markensteijn on Twitter

 

Leiderschap
artikelen over dit onderwerp
Test
test de leiderschapskwaliteiten van u of uw baas
Actueel
aandacht voor actuele onderwerpen
Terzijde
losse ideeŽn, overwegingen en beschouwingen
Management
artikelen over management
Projectmanagement

artikelen over projectmanagement
Overzicht
Een overzicht van alle artikelen op deze site
Wie ben ik?
mijn motivatie, mijn credo en andere feiten
Nieuwsbrieven
alle recente nieuwsbrieven
Wisseltjes
anekdotes over mijn kinderen en andere onderwerpen

Projectmanagementsite
website met allerlei informatie over projectmatig werken

Index Bouwen
Artikelen gerelateerd aan mijn werkzaamheden binnen de bouwsector.

 

View Peter Markensteijn's profile on LinkedIn

 

Copyright © 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle rechten voorbehouden/All rights reserved.
Herzien/Revised: 13 juni 2015