Share             

 

 

Leiderschap
Management
Projectmanagement
Test
Actueel
Terzijde
Overzicht artikelen
Boekbesprekingen
Deze website
Wie ben ik?

Links

Home
Contact
Sitemap
Logboek

Zoeken

Aanbevolen:

Boekbespreking

 

     

bol.com Partner

 


English pages

Leiderschap

Motiverend vermogen

Een bedrijf is beperkt in zijn mogelijkheden om tevredenheid en creativiteit van het personeel te stimuleren, maar kan die in een handomdraai de nek omdraaien.
Scott Adams, Het Dilbert Principe
[i]

Het motiveren van medewerkers wordt doorgaans als een van de belangrijkste taken van het management gezien. Immers, gemotiveerde medewerkers presteren beter dan ongemotiveerde. Een gemotiveerde medewerker zet net dat stapje extra, een ongemotiveerde loopt er de kantjes van af.
Ikzelf heb motiverend vermogen aangemerkt als ťťn van de leiderschapseigenschappen. Ik stelde daarover[ii]:

Bij motiverend vermogen denk ik niet aan de peptalk spuiende entertainer. Motiveren en enthousiasmeren is een gevolg van:

Belonen en complimenten geven waar dat maar enigszins op zijn plaats is 
Gemaakte fouten helder, met de direct betrokkenen, benoemen 
Problemen onmiddellijk oppakken en tackelen wanneer ze zich voordoen 
Liefst niet en anders mild straffen (wie goed wil presteren, maar weet dat hij een fout heeft gemaakt heeft zijn straf al gehad) 
Niet altijd belonen (dan wordt het een gewoonte en verliest het zijn effect) 
Vertrouwen geven (dus zo minimaal mogelijk controleren)
Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers

Over motivatie en motiveren ontstaan gemakkelijk misverstanden. De bekende zeepkist waarop een manager een gloedvol verhaal houdt kan een positieve spirit geven. De inzet van Tjakkaa-types ook. Zelf heb ik eens een dergelijke sessie meegemaakt. Je wordt meegesleurd in een bepaalde spirit, voelt de energie stijgen. Het blijvend effect is echter doorgaans uiterst laag. Je kijkt achteraf op een paar uurtjes prettig vermaak terug. Dit soort ďmotiverenĒ werkt wellicht in situaties waarin onmiddellijk aansluitend aan zoín sessie een bijzondere prestatie moet worden geleverd. Voor organisaties die motivatie op langere termijn nastreven biedt het helaas geen soelaas.

Hoe komt dat nou?

Ik kan me een spreker op een congres herinneren die energiek over het toneel draafde, een razendsnel betoog hield en ons van de ene lachstuip naar de andere voerde. Topentertainment. Maar, toen ik enkele dagen later terugkeek of er iemand iets over wilde vertellen, kon ik wel de ervaring verwoorden, maar niets meer over de inhoud zeggen. De inhoud was weg. Er was van alles gezegd. Geen onzin zelfs, absoluut niet. Maar er was niets blijven hangen. Wat aan het betoog ontbrak was een duidelijke boodschap.

De hiervoor geschetste vorm van motiveren leidt tot energie. Het pept op. Maar er is geen verbinding met het werk, met de inhoud. Er blijft niets hangenÖ Het is vermaak maar draagt niet ďblijvendĒ bij aan de motivatie van medewerkers.

Wie motiveert?

Het is gerechtvaardigd de vraag te stellen of mensen Łberhaupt te motiveren zijn. Daar zijn inderdaad kanttekeningen bij te plaatsen. Uiteindelijk raken medewerkers alleen gemotiveerd als er een verbinding optreedt tussen de omgeving en henzelf. Als mensen voor zichzelf geen verwachtingen, doelen of ambities meer hebben dan kunnen ze nauwelijks worden gemotiveerd. Alleen wanneer zij zelf iets willen kunnen zij zichzelf motiveren. Motivatie is dus een fenomeen dat sterk bepaald wordt door het individu. In die zin kan een individu alleen zichzelf motiveren.

Moet de manager dan maar hulpeloos toezien of een medewerker bij diens eigen gratie gemotiveerd wil raken of niet? Nee, zo erg is het gelukkig ook weer niet. De manager is degene die de condities bepaalt. Een manager kan bijdragen aan motivatie en aan demotivatie.

Motivatie- en hygiŽnefactoren

Bij onderzoek naar tevredenheid en ontevredenheid door Herzberg bleek dat mensen andere antwoorden gaven op de vraag welke zaken hen tevreden stemden dan op de vraag naar dingen die hen ontevreden maakten. Factoren die tevreden maken, maken kennelijk bij het ontbreken niet ontevreden terwijl factoren die ontevreden maken bij het ontbreken niet tevreden maken. Het zijn dus kennelijk verschillende factoren die tevreden of juist ontevreden maken. Sommige factoren maken ontevreden wanneer ze niet aanwezig zijn: de hygiŽnefactoren. Andere factoren maken tevreden, maar niet ontevreden wanneer ze afwezig zijn: de motivatiefactoren[iii].

In een schema kunnen deze bevindingen als volgt worden weergegeven.

 

 

Ontevredenheid ontstaat door gebreken in extrinsieke factoren als visie, beleid, de leiding, onderlinge relaties en werkomstandigheden. Verbeteringen geven rust, dempen de ontevredenheid, maar bevorderen niet de motivatie.

Motivatiefactoren zijn intrinsiek van aard en vooral gericht op beloning, op de aloude vraag ďWhatís in it for me?Ē Alleen motivatiefactoren bevorderen tevredenheid. Belangrijke motivatiefactoren zijn: erkenning, afwisselend en uitdagend werk, het sociale aspect van werken, het krijgen van verantwoordelijkheid, opleidingsmogelijkheden (doorgroeimogelijkheden), goed geÔnformeerd zijn, een goede balans tussen werk en privť, beloningen die passen bij de prestaties en bevordering.

Het management moet condities scheppen waaronder medewerkers optimaal kunnen functioneren. Om motivatie en tevredenheid te bevorderen moet de manager de hygiŽne- en motivatiefactoren adequaat invullen. Eigenlijk moet hij gewoon optreden als leider.

Met leiderschap bedoel ik hier uiteraard leiderschap zoals ik dat op deze website uitgebreid beschrijf[iv]. Leiderschap met veel aandacht voor mensen. Echt leiderschap geeft adequaat invulling aan zowel de hygiŽnefactoren als aan de motivatiefactoren. Echt leiderschap bevordert motivatie!

Bergschenhoek, Juni 2005

 

 

Appendix:
Wat anderen over motiveren stellen

Hierna volgen losse ideeŽn over motivatie uit enkele verschillende hoeken.

Rosabeth Moss Kanter

Rosabeth Moss Kanter ziet voor het management vijf gereedschappen om medewerkers gemotiveerd mee te krijgen[v], namelijk:

  1. Missie
  2. Invloed op de agenda
  3. Delen in de waarde die wordt gecreŽerd
  4. Leren
  5. Reputatie

De Koninklijke landmacht

Het Handboek van de Koninklijke Landmacht[vi] geeft de navolgende praktische tips over het motiveren van mensen in de praktijk:

Ken uw mensen. Zorg dat u:
De sterke en zwakke punten van mensen kent;
Oprecht geÔnteresseerd bent in hoe het met werknemers gaat;
Actief luistert en beschikbaar bent als een werknemer iemand nodig heeft om te praten;
Zorgt dat de verdeling van taken gebaseerd wordt op individuele behoeften en mogelijkheden;
Tweezijdige communicatie aanmoedigt;
Open kaart speelt, zodat medewerkers ook de kans krijgen om u te leren kennen (u geeft hiermee ook het voorbeeld).

En verder:

Erken en herken individuele verschillen
Koppel beloning aan prestatie
Individualiseer beloningen
Gebruik doelstellingen
Zorg ervoor dat doelstellingen haalbaar zijn
Controleer het systeem op rechtvaardigheid

Het moreel van de troepen wordt door de volgende zaken bepaald:

Vertrouwen
Motivatie
Bekendheid met de opdracht
Relatie werk Ė privť
Betrokkenheid en legitimiteit
Tevredenheid met de functie

Daarnaast constateert het handboek dat groepscohesie de motivatie sterk bevordert.

Stephen Covey

De hoogste bron van motivatie is verbinding met onze ideaalvisie. Hoe meer ons werk lijkt op ons ideaal hoe gemotiveerder we uit onszelf zullen zijn. Mensen motiveren vooral zichzelf getuige de navolgende uitspraken van Stephen Covey[vii].

Motivatie is niet extern. Mensen worden gemotiveerd door datgene dat ze zelf belangrijk vinden

Mensen motiveren zichzelf, omdat ze allemaal dezelfde behoeften hebben: live, love, learn, leave a legacy. Ik geef over de hele wereld lessen en iedereen herkent zich hierin. Een gevoel van betekenis en integriteit is belangrijk. De structuren en systemen van het industriŽle tijdperk zullen allemaal uitsterven.

Geld en motivatie

Velen denken dat het er uiteindelijk om gaat wat iemand met zijn prestaties verdient en dat financiŽle beloningen noodzakelijk zijn om mensen te motiveren. Beloning, ook in de vorm van salaris, werkt motiverend. Het effect van financiŽle beloningen op de motivatie is echter veel geringer dan velen denken. Salaris is vooral een belangrijke motivator om te blijven werken, maar werkt op zichzelf niet motiverend[viii].

Gevechtskracht / organisatiekracht

Het eerder genoemde handboek van de landmacht geeft een prachtige vergelijking van Eisenhower. Deze wil ik u niet onthouden.

Gevechtskracht = tactiek x logistiek x moreel

In het management van andere organisaties dan het leger is dit te vertalen als:

Organisatiekracht = de weg x condities x moreel

De weg staat daarbij voor een gedeelde visie, strategie en tactiek.

De bijbehorende leiderschapvisie is het vermogen van de leiding om visie en strategie om te zetten in tactiek en activiteiten. Daarbij moet het management de condities scheppen waaronder medewerkers die activiteiten optimaal kunnen uitvoeren. En, als die condities zijn ingevuld moet de leiding nog zorgen dat het moreel hoog is en blijft.

 

Nagekomen noot 20 juli 2009: In Good to Great constateert Jim Collins dat mensen zichzelf motiveren als je maar zorgt dat de juiste mensen "in de trein zitten". De vraag wordt dan hoe je leiding kan geven zonder dat je demotiveert. Het meest demotiverend is volgens Collins het geven van valse hoop die snel door de realiteit wordt ingehaald.


[i] Adams, S., Het Dilbert Principe, Lannoo/Van Holkema & Warendorf, 1997

[ii] Markensteijn, P.H., 'De legitimiteit van leiderschap ontrafeld', mei 2001

[iii] Ontleend aan īHandboek Leidinggeven in de KLī, Koninklijke Landmacht, 2002

[iv] Zie noot ii.

[v] Haijtema, D., ĎDenken is privaat werkí, 2004, http://www.mt.nl/artikel_print.jsp?art=55525

[vi] Zie noot iii.

[vii] Haijtema, D., Stephen Covey, 2004,http://www.mt.nl/artikel02.jsp?art=33712

[viii] Bron: Joniaux, M., Leeftijdsbewust personeelsbeleid. Hoe werknemers van verschillende leeftijden motiveren om te blijven werken?, 2005, http://www.cs.kuleuven.ac.be/~kristofc/marjolijn/

 

Collins J., Good to Great

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

 

Op de hoogte
blijven?

dat kan via:

Peter blogt ook
Reflecties op de actualiteit. Aankondigingen van nieuwe artikelen en ander opmerkelijks.

of via:

RSS-feed voor het weblog:

of:

Follow markensteijn on Twitter

 

Leiderschap
artikelen over dit onderwerp
Test
test de leiderschapskwaliteiten van u of uw baas
Actueel
aandacht voor actuele onderwerpen
Terzijde
losse ideeŽn, overwegingen en beschouwingen
Management
artikelen over management
Projectmanagement

artikelen over projectmanagement
Overzicht
Een overzicht van alle artikelen op deze site
Wie ben ik?
mijn motivatie, mijn credo en andere feiten
Nieuwsbrieven
alle recente nieuwsbrieven
Wisseltjes
anekdotes over mijn kinderen en andere onderwerpen

Projectmanagementsite
website met allerlei informatie over projectmatig werken

Index Bouwen
Artikelen gerelateerd aan mijn werkzaamheden binnen de bouwsector.

 

View Peter Markensteijn's profile on LinkedIn

 

Copyright © 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle rechten voorbehouden/All rights reserved.
Herzien/Revised: 18 mei 2015