|
|
|
Home Aanbevolen:
|
LeiderschapDe legitimiteit van leiderschap ontrafeldIn het eerste artikel[i]
van deze reeks heb ik u meegenomen in mijn verbazing over de discrepantie tussen
wens en werkelijkheid waar het “nieuw leiderschap” betreft. Veel leiders
hebben het over empowerment, nieuw leiderschap en andere gewilde zaken, maar
staven hun voorkeur daarvoor niet met hun eigen gedrag. In het tweede artikel[ii]
kwamen we tot de conclusie dat de beoordeling van leiders alleen goed door de
eigen medewerkers kan plaats vinden en dat de beoordelingsmaatstaf van die
medewerkers wordt gevormd door de legitimiteit van de leidinggevende. In dit stuk spelen we veel leentjebuur in de managementliteratuur. Mijn denkbeelden vinden in die literatuur deels hun oorsprong, deels bevestiging. We besteden aandacht aan de verschillen tussen management en leiderschap en tussen kracht en macht. Tot slot proberen we die eigenschappen te bepalen waardoor leiders erkenning vinden. Met de erkenning zijn we terug bij de legitimiteit. Erkenning verleent de leidinggevende legitimiteit, legitimiteit dwingt erkenning af. Zoals gezegd struinen we fiks door de literatuur. Ik heb enigszins willekeurig enkele invalshoeken verzameld die ik hierna met u door wil nemen. Later in dit artikel volgen er nog andere. CoveyIn zijn boek “The 7 habits of highly effective people”[iii] stelt Covey dat: “The basic task of leadership is to increase the standard of living and the quality of life for all stakeholders.” Enige onderbouwing hiervoor ontbreekt bij
Covey. Waarom zou
dit de basistaak van leiderschap moeten zijn? Het lijkt een moralistische
stellingname, maar hij bevalt me. Wat me er aan bevalt is dat de term “geld”
er niet in voorkomt. Geld is immers maar een resultante van activiteiten van een
onderneming en geld is ook maar een middel voor werknemers en aandeelhouders om
prettig te kunnen leven. Ook de gelijkwaardige behandeling van “alle”
stakeholders bevalt me. Natuurlijk moeten de aandeelhouders tevreden zijn, maar
zonder tevreden medewerkers red je dat niet. TakenRoger E. Allen behandelt in zijn boek “Winnie-de-Poeh en management”[iv] de taken van de manager. Hij hanteert de volgende opsomming:
De
opsomming bestaat uit taken. Management wordt vaak gelijk gesteld aan “dingen
voor elkaar krijgen” of “getting things done”. Leiderschap is het vermogen
dingen voor elkaar te krijgen. Hoe meer, en bij hoe meer, mensen iemand iets
voor elkaar krijgt, hoe groter zijn leiderschap. RollenMintzberg[v] heeft de managementrollen als volgt uiteengerafeld: ·
Intermenselijk ·
Informationeel ·
Besluitvormend Legitimiteit
wordt in dit rollenmodel bepaald door de kwaliteit van de invulling. De mate
waarin de leidinggevende invulling geeft aan deze rollen bepaalt zijn kwaliteit.
De leidinggevende moet op het juiste moment in de juiste dosering de juiste rol
vervullen op een adequate wijze. Een wel heel abstracte benaderingswijze, maar
het is wel evident dat een leider een deel van zijn legitimiteit ontleent aan
een kwalitatief hoogwaardige uitvoering van managementactiviteiten. Management versus leiderschapDeze
artikelenenreeks behandelt vooral het verschijnsel leiderschap. Management maakt
deel uit van de taken van leidinggevenden. Laten we het verschil scherper
proberen te krijgen. Ik geloof dat we daarmee de kern van het leiderschap te pakken hebben. Het geeft aan dat er een onderscheid is tussen de wijze waarop mensen in de juiste richting worden gestuurd. In dit artikel ligt de focus op de leiderschapsactiviteiten, niet op de managementactiviteiten. Kracht versus macht.Dingen voor elkaar krijgen kan dus op twee manieren, namelijk door leiderschap of door management. Een ander onderscheid is er een tussen kracht en macht. Binnen organisaties beschikken managers over macht. Hun positie geeft hen doorgaans al een forse macht. Het inzetten van die macht waarborgt vaak dat gebeurt wat de manager wil dat er gebeurt. Vaak ook niet. De schreeuwende sergeants die in Amerikaanse legerfilms door intimidatie hun rekruten drillen kunnen dat bij de gratie van hun positie. Door hun rang zijn zij beschermd tegen elke mogelijke reactie van de rekruten. De rekruten weten dat elke “misstap” van hun kant genadeloos zal worden afgestraft. Niet alleen letterlijk, maar ook figuurlijk, elke revolte zal word gestraft door de “dader” nog meer te kleineren. Hij weet dat hij dat risico loopt en dat hij gemakkelijk de kans loopt dat zijn maats (getolereerd door de drillers) daar vol aan mee zullen gaan doen. Het kleineren van de “dader” is immers bij de “leiding” gewenst gedrag. In een maatschappij met een beperkte erkenning van hiërarchische
positiemacht is “macht” alleen niet voldoende. Sterker nog, wanneer een
manager alleen op basis van macht opereert bestaat er een kans dat een groot
deel van de medewerkers bevelen negeert of zelfs ondermijnt. Dat komt omdat een
manager die alleen op basis van macht opereert geen respect afdwingt en geen
erkenning. Kortom hij wordt niet als leider erkend.
Hoe minder een organisatie hiërarchisch is ingesteld, hoe meer een manager ook over werkelijke leiderschapskwaliteiten moet beschikken om iets voor elkaar te krijgen. Een gegeven is dat in steeds minder organisaties op de hiërarchie als bevelsstructuur wordt vertrouwd. Nieuw leiderschapModieus gezegd zijn hiërarchische organisaties “uit”. Medewerkers zijn mondig en goed opgeleid. Ze zullen geen eenzijdige missives meer pikken. Ze willen en verwachten aandacht, warmte en erkenning. Vaardigheden die behoren bij de “eigen kracht” van de leider zijn bijvoorbeeld: intuďtie en zijn inlevingsvermogen. De leider moet werken aan zingeving om energie te bundelen ten faveure van de door hem aangegeven doelen. Want die doelen moeten gesteld worden. Ook dat wordt van een leider verwacht. Niet altijd, wel als er onduidelijkheid is. Wanneer er nieuwe situaties ontstaan of wanneer de gevolgde richting niet langer de juiste lijkt. TaffinderTaffinder[vii] heeft onderzoek gedaan naar de aspecten die een leider tot leider maken, die zijn als volgt benoemd:
Ook hij
zet managers af tegenover leiders: “Managers control risk; leaders take risks”,
en “Managers are part of the pattern, leaders move outside it. They change the
pattern, both inside their firms and outside, in their markets.”
Basis voor erkenningThomas Harris[viii] schrijft “Mensen oogsten niet wat zij graag willen, maar de som van wat zij zijn.” Mensen volgen een leider omdat ze hem erkennen, omdat zijn leiderschap legitiem is. Mensen doen zoals de leider doet omdat ze zijn erkenning willen. Roger E. Allen schrijft over leiders: “Ze moedigen hun medewerkers aan en prijzen ze. We willen allemaal graag aan iemands verwachtingen voldoen als het goeie verwachtingen zijn, dus zullen we meer ons best doen om het project of het werk te doen slagen. Iemand motiveren betekent eigenlijk dat je hem een reden geeft om goed werk te leveren. Het gevoel hebben dat onze taak belangrijk is en voldoen aan de positieve mening die iemand over ons heeft, dat zijn allebei heel goede redenen om goed werk te leveren.”[ix] We volgen de leider omdat we zijn erkenning willen. We volgen hem omdat zijn leiderschap door ons als legitiem wordt ervaren. Het leiderschap is legitiem als we de leider erkennen. We erkennen de leider omdat hij zijn zaak legitiem weet te maken. We handelen in de richting die de leider ons voorhoudt omdat hij ons heeft overtuigd van de juistheid van zijn richting. De leider oogst wat hij is. Eigenschappen van leidersWat
is de leider dan, welke kennis, ervaring en eigenschappen zijn dan kenmerkend
voor zijn leiderschap? Waarom willen wij hem volgen?
Wanneer de leider geacht wordt een business te runnen mag daarnaast uiteraard van hem verwacht worden dat hij beschikt over de basis managementkennis en -ervaring. Maar die kennis en ervaring is niet het onderwerp van dit artikel. Daarom ga ik er in dit kader verder niet op in. Hierna behandel ik de voornoemde eigenschappen. De volgorde volgt het proces waarin leiding van belang is. Leiderschap is met name essentieel wanneer er veranderingen spelen. Dit is een uitgangspunt; leiderschap is van belang bij veranderingen, de rest is management. MateriedeskundigheidMateriedeskundigheid is de inhoudelijke component van het leiderschap. Het is moeilijk je iemand voor te stellen die veranderingen leidt als hij niet weet waar hij het over heeft. Materiedeskundigheid betekent niet dat iemand de beste vakman of iets dergelijks moet zijn, hij moet wel:
Het gaat om abstracte vakkennis, kennis die strategisch en tactisch denken en handelen mogelijk maakt. Analytisch vermogenAnalytisch vermogen en intelligentie scheppen bij medewerkers een basis van vertrouwen. Ze geven de indruk dat iemand weet waar hij mee bezig is. Een leider heeft op verschillende niveaus analytische vermogens nodig. Een leider moet:
OvertuigingskrachtEen leider moet schriftelijk, mondeling, non-verbaal en met een uitstekende timing kunnen overtuigen. Speachen en presenteren moeten hem gemakkelijk afgaan. Sociale vaardigheidIk
heb getwijfeld of ik over “sociale” vaardigheden moest spreken. Ik heb
overwogen alle vaardigheidselementen onder één noemer, namelijk
“vaardigheden”, te brengen. Een uitsplitsing leek me toch handiger. Ook al
leidt dit tot een onevenwichtige verdeling van de vaardigheden. Ze vormen naar
mijn mening de echte kern van het leiderschap.
Bij
het onderwerp “luisteren” wil ik iets langer stilstaan. Kunnen luisteren
heeft een zeer bijzondere kracht. Wie luistert hoort niet alleen beter wat er
speelt. Wie luistert biedt zijn medewerkers een luisterend oor. Wie actief
luistert geeft de ander niet alleen het gevoel dat hij wordt gehoord, maar ook
dat hij wordt geaccepteerd en begrepen. Motiverend vermogenBij motiverend vermogen denk ik niet aan de peptalk spuiende entertainer. Motiveren en enthousiasmeren is een gevolg van:
Zoveel vaardigheden! Geen wonder dat echte leiders zeldzaam zijn! SlotIn de Winkler Prins Encyclopedie[x] wordt onder het lemma “leiderschap” aangegeven dat aan leiderschap een vrijwillige component is verbonden. Leiderschap moet eerst worden erkend voor iemand het aanvaardt. Dat is ook een eerste conclusie van dit artikel. Een goede leider moet beschikken over de volgende eigenschappen:
De
eerste vier eigenschappen zorgen dat er binnen een organisatie sprake is van
doelvervlechting van alle betrokkenen. De laatste twee eigenschappen zorgen voor
de arbeidsmotivatie in een organisatie. Sociale vaardigheden dragen bij aan
zowel doelvervlechting als arbeidsmotivatie. Leiders zijn zij die de essenties kunnen pakken waar het op een bepaald moment in een bepaalde omgeving om draait, die kunnen aangeven hoe daarmee om te gaan, die dat allemaal over kunnen brengen en die mensen aan zich weten te binden en enthousiast weten te maken voor door hen noodzakelijk geachte veranderingen. Een
leider is iemand door wie de medewerker erkend wil worden. De medewerker wil
door hem erkend worden omdat hij in hem een leider erkent. Leiderschap is een
geprojecteerde eigenschap. Leider ben je alleen omdat anderen dat in jou
erkennen. Bergschenhoek, 21 mei 2001
Nagekomen noot d.d. 28 september 2003: Van al deze inzichten schijnen die van de ondergeschikten en van de collega´s – meer dan van de baas zelf - de grootste voorspellende waarde te hebben ten aanzien van de feitelijke effectiviteit van een leider. Bij een longitudinaal onderzoek naar de effectiviteit van leiders bij een onderdeel van een bepaald departement, bleek bijvoorbeeld de manier waarop de ondergeschikten hun leider beoordelen de meeste voorspellende waarde te hebben ten aanzien van het succes en de effectiviteit van de leider, voor een termijn van twee en van vier jaar volgend op de beoordeling. Zelfs na zeven jaar bleek de beoordeling door de ondergeschikten ten aanzien van de voorspellende waarde betreffende het succes van de leider nog niets te hebben ingeboet – en deze beoordelingen bleken veel nauwkeuriger te zijn dan die van de baas zelf. De inzichten van de ondergeschikten bleken net zo´n goede voorspellende waarde te hebben als de veel uitgebreidere functioneringssimulaties die in assessmentcentra worden gedaan. Bron van dit citaat: Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A., Het nieuwe leiderschap, Contact, 2002.
[i] Markensteijn, P.H., Nieuw leiderschap, theorie en praktijk, mei 200 [ii] Markensteijn, P.H., Legitimiteit, een beoordelingsmaatstaf van medewerkers, mei 2001 [iii] Covey, S.R., The 7 Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster, 1989 [iv] Allen, R.E., Winnie-de-Poeh en Management, Sirius en Siderius, 1995 (10e druk 2000) [v] Mintzberg [vi] Swieringa, J. & A.F.M. Wierdsma, Op weg naar een lerende organisatie, Wolters Noordhoff Management, 1990 [vii] Taffinder, P., The New Leaders, Kogan Page Limited, 1995 [viii] Harris, T., Ik ben o.k. Jij bent o.k., Ambo, 1996 [ix] Allen, R.E., Winnie-de-Poeh en Management, Sirius en Siderius, 1995 (10e druk 2000) [x] Grote Winkler Prins Encyclopedie, Elsevier Nederland N.V., 1969
Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A., Het nieuwe leiderschap
Covey, S.R., The 7 Habits of Highly Effective People
Harris, T., Ik ben o.k. Jij bent o.k.
Allen, R.E., Winnie-de-Poeh en Management
Swieringa, J. & A.F.M. Wierdsma, Lerend organiseren
|
dat kan via: Peter
blogt ook of via: RSS-feed voor het weblog: of:
Leiderschap Projectmanagementsite Index Bouwen
|
|
Copyright © 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle
rechten voorbehouden/All rights reserved. |
