Share             

 

 

Leiderschap
Management
Projectmanagement
Test
Actueel
Terzijde
Overzicht artikelen
Boekbesprekingen
Deze website
Wie ben ik?

Links

Home
Contact
Sitemap
Logboek

Zoeken

Aanbevolen:

Boekbespreking

 

     

bol.com Partner

 


English pages

Leiderschap

Legitimiteit, beoordelingsmaatstaf van medewerkers

Bij een vorige werkgever maakte ik deel uit van het groepje projectmanagers dat zich bezig hield met grote projecten. Het bedrijf was groot, niet iedereen kende iedereen. Zo kon het wel eens voorkomen dat mensen het in de lift onbeschroomd en onbevangen over mijn collegaīs hadden. Ook mijn eigen teamleden lieten zich wel eens uit over die collegaīs. Zelf krijg je helaas nooit zoveel feedback. Wat aan al die commentaren opviel was de adequaatheid ervan. ďDie-en-die is geen echte projectmanager en zal het ook nooit worden,Ē werd er bijvoorbeeld beweerd. Natuurlijk verdedigde ik die-en-die dan, maar de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat het oordeel vrijwel altijd wel juist was. Datzelfde gold voor de gesprekken in de lift.
Wanneer medewerkers commentaar gaan leveren op hun leiders, zijn ze er kennelijk ook rijp voor. Medewerkers lijken uitstekend in staat hun leiders te beoordelen. Dit lijkt zeker te gelden voor de meer ervaren medewerkers. De minder ervaren medewerkers zijn doorgaans minder kritisch, zij zien de positieve kanten net zo min als de negatieve. Hun beoordeling is meestal vrij kritiekloos of juist overdreven kritisch en daardoor ook minder waardevol.

In dit artikel onderzoek ik het boordelen van leidinggevenden. Na enkele inleidende woorden zet ik kanttekeningen bij de gebruikelijke beoordelingsmaatstaf. Ik schets het beoordelingsprobleem, ik geef aandacht aan beoordeling van leiders door hun medewerkers. Zo kom ik op het thema legitimiteit als maatstaf voor de beoordeling van leidinggevenden door hun medewerkers. Ik besluit het artikel met een stelling.

Beoordelen van leidinggevenden

Managers zijn doorgaans goed in staat medewerkers te beoordelen. Alleen bij het beoordelen van medewerkers met managementtaken zet ik daar grote vraagtekens bij. Een medewerker ziet van zijn baas wat hij doet en merkt het als het fout gaat. Net zoals hij merkt dat hij het prettig vindt voor iemand te werken en dat het goed gaat. Een baas weet niet van zijn ondergeschikte leidinggevenden of het onder hen prettig werken is. Dat kan hij niet ervaren, hij moet afgaan op anderen of op zijn eigen intuÔtie. Dat maakt het moeilijker. Hij staat te ver van het handelen van zijn leidinggevenden af om hun handelen en hun effectiviteit echt goed te kunnen beoordelen. Hij ziet alleen de resultaten en vestigt op basis daarvan zijn oordeel. Dat is een oordeel op basis van output. De input en verwerking daarvan, het proces en de daadwerkelijke inbreng van de specifieke leidinggevende ontgaan hem. Ook de omgeving waarbinnen wordt geopereerd ziet hij slechts vanaf een afstand.

Beoordelen op output

Een ďgewoneĒ medewerker kan worden beoordeeld op zijn output. Bij een manager kan dat ook. Daarbij wordt meestal naar de financiŽle output gekeken. Echter de output is slechts een resultante van het handelen van de manager en de markt waar hij met zijn medewerkers in opereert. Een leidinggevende met positieve financiŽle resultaten opereert misschien wel in een dusdanig gemakkelijke omgeving dat zijn resultaat eigenlijk veel beter zou moeten zijn, terwijl het matiger resultaat van een ander in diens omgeving wellicht een veel grotere prestatie is. Bonussen op basis van financiŽle prestatie belonen vaak niet de vaardigheden van de manager, maar de omgeving waarin hij (toevallig) actief is. Hier treedt een eerste beoordelingsmoeilijkheid op. Laten we het financiŽle resultaat nader beschouwen.

Het financiŽle resultaat kan het effect zijn van:

Een gunstige markt en adequaat management

Een ongunstige markt en adequaat (of zelfs: voortreffelijk) management

Een ongunstige markt en inadequaat management

Een gunstige markt en inadequaat of zwak management

In het laatste geval kan er nog steeds sprake zijn van een goed financieel resultaat. Dat is dan wel tot stand gekomen ondanks het management.

In schema:

 
 

Figuur1, financiŽle resultaten als resultante van conjunctuur en management

Uit het schema is onmiddellijk duidelijk dat er grijze gebieden zijn. Een goed management kan worden afgerekend op een slecht resultaat en een slecht management kan worden beloond voor een resultaat waaraan het geen positieve bijdrage heeft geleverd. Een manager beoordelen op (financiŽle) output is dus een riskante zaak. 

Ik ken een geval van twee afdelingen binnen hetzelfde bedrijf waar beoordeling op basis van de financiŽle maatstaf tot een onjuiste waardering van het management leidde.
Beide afdelingen opereerden binnen de professionele dienstverlening. De eerste afdeling haalde al jaren achtereen betere resultaten dan begroot. De tweede afdeling ging het slecht. Of de prognoses werden gehaald was een hachelijke zaak. Het management van de eerste afdeling ontving de complimenten. Dit management werd soms, als wonderolie, ingezet op plaatsen waar het slecht ging. Dit management werd hogelijk gewaardeerd. Over het management van de tweede afdeling werd vaak laatdunkend gesproken.
Ik had met beide afdelingen te maken.
De eerste afdeling was duur, log, weinig klantvriendelijk, star en kwam afspraken bijzonder slecht na. Bovendien was mijn indruk dat er niet overdreven hard werd gewerkt. De tweede afdeling speelde in op de wensen van de klant, wrong zich soms in bochten om het onmogelijke mogelijk te maken en hanteerde scherpe marktconforme prijzen. Er werd hard gewerkt en er kon worden ingespeeld op onverwachte situaties.
Met de tweede afdeling kon ik veel beter werken dan met de eerste, de tweede afdeling opereerde sterker, maar behaalde slechtere financiŽle resultaten. Het verschil lag duidelijk in de markt waar de beide afdelingen in opereerden. De eerste afdeling was vrijwel monopolist op zijn gebied, de tweede afdeling opereerde binnen een markt waar opdrachten moesten worden bevochten. De eerste afdeling kon in rekening brengen wat ze wilde. De tweede afdeling moest aanbieden wat de markt wilde betalen en maar zorgen dat ze voor dat geld het werk verrichte.
De eerste afdeling deed het goed, dankzij de gunstige markt waar ze in opereerde. De tweede afdeling deed het slecht dankzij die markt. De eerste afdeling had (o.a. financieel) veel beter kunnen opereren wanneer er een beter management had gezeten. De tweede afdeling overleefde dankzij een redelijk hoogwaardig management.

Waar financiŽle output heel zwaar telt, heeft het enige waarde als beoordelingsmaatstaf van het management. Binnen het bedrijfsleven is het zelfs ondenkbaar dat het niet mee zou worden genomen bij een beoordeling. Voor de not-for-profit sector ligt dat anders. Binnen de overheid is het beoordelingsprobleem daardoor nog groter. Daar ontbreekt zelfs de beoordelingsmaatstaf financiŽle output en, uiteraard, ook de gesel van de markt. Binnen het bedrijfsleven vindt er bij slechte resultaten snel bijsturing plaats. Bij de overheid niet. Als er geen adequate beoordeling plaatsvindt blijven ongewenste situaties soms jarenlang in stand. Situaties glijden van kwaad naar erger. Waar een adequaat correctiemiddel ontbreekt is de kans groot dat kleine gezwellen uitgroeien tot dodelijke tumoren.

Beoordelingsprobleem

Het voorgaande levert een vrij fundamenteel probleem op. Managers kunnen de aan hen ondergeschikte leidinggevenden niet goed beoordelen. En toch doen ze het. In een voorgaand artikel[i] heb ik verklaard hoe dat werkt. Managers beoordelen hun leidinggevende medewerkers op basis van indrukken. Hun eigen referentiekader is daarbij de maatstaf. In het artikel heb ik beschreven hoe dit leidt tot het klonen van gedrag. Een constatering daarbij is dat er nog steeds veel managers van de oude stempel op cruciale posities zitten. Zij belijden zaken als empowerment en nieuw leidinggeven soms wel met de mond, maar staven dat niet met hun activiteiten. Zij zijn groot geworden door hun (autocratische) eigenschappen. Die eigenschappen vormen hun referentiekader. Daarmee selecteren zij hun klonen. Waar ze rationeel weten en, zoals gezegd, soms zelfs belijden dat er nieuwe vormen van leiderschap gewenst zijn handelen ze anders en selecteren ze ondergeschikten en opvolgers die niet binnen het (ook door hen) gewenste profiel vallen.
Waar verandering gewenst is maar managers niet in staat zijn om de gewenste nieuwe leiders te selecteren lijkt verandering vrijwel onmogelijk.

Beoordelende medewerkers

We keren terug naar de constatering uit de inleiding. Ervaren medewerkers zijn goed in staat hun meerderen te beoordelen. Het actief betrekken van medewerkers bij de beoordeling van hun leidinggevenden biedt een uitweg uit de beoordelingsproblematiek. Het lijkt wellicht gek. We zijn er allemaal aan gewend dat beoordeling van boven naar beneden plaats vindt. De zaken worden omgedraaid. Een leidinggevende kan beter worden beoordeeld door zijn medewerkers dan door zijn eigen leidinggevende.

We constateerden dat de leidinggevenden niet in staat zijn te veranderen. Ze belijden vernieuwing, maar handelen er niet naar. De medewerkers vormen de sleutel tot verandering. Het organiseren van feedback door medewerkers en het actief inzetten van hun mening bij de beoordeling van hun bazen is dŤ manier om bij de managers verandering te bewerkstelligen.
Het lijkt gek, maar is het gek?
Ik ben er van overtuigd dat medewerkers heel goed in staat zijn hun meerderen te beoordelen. Waarom? Domweg omdat zij in hem wel of niet een leider erkennen. Waarom erkennen zij in hem een leider? Omdat hij over de eigenschappen beschikt waarmee hij die erkenning af kan dwingen. Als hij erkenning afdwingt dan is zijn handelen legitiem. Legitimiteit, betekent erkenning. De bestuurden laten zich door zo iemand besturen. En, laten zij zich besturen dan is er sprake van ďleidenĒ.
Een leidinggevende die niet door zijn medewerkers wordt erkend, die legitimiteit ontbeert, wordt hooguit nog gedoogd omdat hij over positiemacht beschikt.

Legitimiteit

De medewerkers bepalen de legitimiteit van hun leider. Legitimiteit is de beoordelingsmaatstaf van de medewerkers.

Fukuyama[ii] stelt dat regeringen, lees leiders, altijd naar legitimiteit zoeken. Legitimiteit is de reden waarom regeringen getolereerd worden. Wordt die legitimiteit niet meer beleefd, dan zijn fluwelen revoluties als in Praag en Belgrado mogelijk. Alle bestaansredenen van een regering zijn dan weggevallen. Zelfs de instanties die bedoeld zijn om veiligheid en orde te handhaven laten dan uiteindelijk de regeerders vallen en kiezen voor de vox populi.

Merkwaardig is dat dit laatste in bedrijven niet bestaat. Waar regeringen steeds vaker democratisch zijn gekozen en democratisch kunnen worden afgevallen ontbreekt het hiertoe de werknemers binnen een bedrijf aan middelen.
De enige vox populi die kan spreken is die van dat rare vage begrip ďde marktĒ. Organisaties die werken onder de louterende gesel van de markt kennen daardoor wel corrigerende mechanismen. Met enig recht zou ook de aandeelhoudersvergadering als uiting van de vox populi kunnen worden geschilderd. Dat is niet geheel te ontkennen. Echter, er is een sterk besef dat de medewerkers het kapitaal van het bedrijf vormen. Als dat zo is dan mag hun stem ook gehoord worden.
Ook ondernemingsraden kunnen als vertegenwoordiging van de medewerkers worden gezien. Uiteraard is ook dat juist. Echter een ondernemingsraad houdt zich op een globaal niveau met beleid bezig. Bovendien bestaat de ondernemingsraad uit een smalle vertegenwoordiging van de medewerkers. De beoordeling van individuele managers is voor een ondernemingsraad geen wenselijke zaak.
Naar mijn mening leidt dit er onontkoombaar toe dat de vox populi van de werknemers jegens hun eigen leidinggevenden de enige adequate toetsing is op het leiderschap van die leidinggevenden.

In het eerste artikel van deze reeks heb ik mijn verbazing uitgesproken over de wil tot verandering in de wijze van leidinggeven die alom wordt uitgesproken en het ontbreken van daadwerkelijke verandering op dat gebied. Verklaring daarvoor is dat topmanagers vanuit hun eigen referentiekader komen tot hun selectie van nieuwe leidinggevenden, dat leidt ertoe dat zij hun eigen stijl van leidinggeven ondanks hun uitgesproken wil tot verandering toch steeds als uitgangspunt hanteren. Zij klonen zichzelf in hun opvolgers en ondergeschikten, ook al zeggen zij een ander soort leidinggevenden te willen hebben in hun bedrijven.
Topmanagers die echt verandering nastreven in de richting van nieuw leiderschap zullen het beoordelen van leidinggevenden door hun medewerkers serieus moeten nemen. Alleen zo kunnen ze de feedback, de gewenste aanpassing van gedrag en de selectie krijgen die ze zeggen te willen. Uiteraard geldt voor henzelf ook dat ze zich moeten laten beoordelen door hun medewerkers. Alleen door zichzelf hierin kwetsbaar op te stellen kunnen ze bereiken dat de beoordeling van leidinggevenden door hun medewerkers tot norm wordt.

Slot

Ik sluit dit artikel als conclusie af met een stelling:

De beoordelingsmaatstaf voor een manager is de legitimiteit die zijn medewerkers hem toerekenen. De enigen die de legitimiteit van een leidinggevende kunnen toetsen zijn diens medewerkers.

In het volgende artikel besteed ik hier meer aandacht aan.

Bergschenhoek, mei-juli 2001

Volgend artikel

 

Op de hoogte
blijven?

dat kan via:

Peter blogt ook
Reflecties op de actualiteit. Aankondigingen van nieuwe artikelen en ander opmerkelijks.

of via:

RSS-feed voor het weblog:

of:

Follow markensteijn on Twitter

 

Leiderschap
artikelen over dit onderwerp
Test
test de leiderschapskwaliteiten van u of uw baas
Actueel
aandacht voor actuele onderwerpen
Terzijde
losse ideeŽn, overwegingen en beschouwingen
Management
artikelen over management
Projectmanagement

artikelen over projectmanagement
Overzicht
Een overzicht van alle artikelen op deze site
Wie ben ik?
mijn motivatie, mijn credo en andere feiten
Nieuwsbrieven
alle recente nieuwsbrieven
Wisseltjes
anekdotes over mijn kinderen en andere onderwerpen

Projectmanagementsite
website met allerlei informatie over projectmatig werken

Index Bouwen
Artikelen gerelateerd aan mijn werkzaamheden binnen de bouwsector.

 

View Peter Markensteijn's profile on LinkedIn

 

Copyright © 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle rechten voorbehouden/All rights reserved.
Herzien/Revised: 13 juni 2015