Organisatiecultuur

Een beknopte inleiding in het begrip organisatiecultuur.

Om de leesbaarheid te bevorderen gebruikt ik regelmatig de term 'cultuur'. Waar dat het geval is wordt 'organisatiecultuur' bedoeld.

Wat is organisatiecultuur?

Voor het begrip 'organisatiecultuur' zijn veel definities opgesteld. Borsboom en Parlevliet geven een overzicht van gemeenschappelijke kenmerken in die cultuurdefinities[i]:

• Cultuur is iets dat door mensen wordt gedeeld;
• Cultuur wordt gedragen door mensen;
• Cultuur is aangeleerd;
• Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar;
• Cultuur heeft een duurzaam stabiel karakter.

In deze tekst wordt de definitie van Hofstede[ii] aangehouden, organisatiecultuur is: 'de collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere.'

Het ui-model van Sanders en Neuijen

Wanneer het begrip 'cultuur' wordt gebezigd ligt daar meestal een veelheid aan gedachten achter. Sanders & Neuijen[iii] hebben het ui-model ontwikkeld. De ui bestaat uit meerdere lagen. Hoe dichter een laag bij het binnenste van de ui ligt, hoe moeilijker deze te veranderen is. Sanders en Neuijen onderkennen van binnen naar buiten de volgende lagen: 

• Waarden en grondbeginselen;
• Rituelen;
• Helden;
• Symbolen

Waar managers spreken over waarden en normen dient beseft te worden dat dit de moeilijkst te veranderen laag van cultuur is.

De functies van cultuur

Aan cultuur worden in het algemeen (bijvoorbeeld: Sanders & Neuijen 1992) twee functies toegeschreven: standaardisering en onzekerheidsreductie.

'Een homogene, consistente en veel omvattende bedrijfscultuur optimaliseert immers de onderlinge communicatie. Men verstaat elkaar met een half woord en behoeft niet steeds weer tijd en energie te steken in het met elkaar tot overeenstemming komen over de definitie van de situatie waarin men gezamenlijk handelt.' (Tennekes en Wels[iv])

De aard van organisatiecultuur

Cultuurverschillen tussen landen komen vooral in 'waarden', en die tussen organisaties vooral in 'praktijken' tot uitdrukking (Hofstede 1991).

Op grond hiervan komt Hofstede tot de navolgende uitspraak. 'De conclusies uit het diagram zijn strijdig met wat in de populaire literatuur, in navolging van Peters en Waterman, over 'bedrijfsculturen' wordt beweerd, namelijk dat gedeelde waarden er de kern van vormen.' Hofstede stelt gedeelde praktijken, ofwel 'de gedeelde beleving van de dagelijkse praktijken' als de kern van organisatiecultuur moet worden beschouwd.'

Wat is de juiste cultuur?

Peters en Waterman[v] geven in hun boek 'In Search of Excellence' acht voorwaarden voor excellentie. Het achterliggende idee is dat er slechts één wijze is om tot excellentie te komen. Hofstede (1991) pareert dit: 'Wat goed is en wat slecht, hangt in elk afzonderlijk geval af van waar men met de organisatie naar toe wil, en een cultuurkenmerk dat gunstig is voor één doel is onvermijdelijk nadelig voor het andere.'

Er bestaat dus geen juiste cultuur.

'Het verschil tussen een goede of een slechte organisatiecultuur is de mate waarin onderdelen (bedrijven, sectoren, afdelingen, e.d.) met elkaar samenwerken en communiceren om de doelstellingen te verwezenlijken' (Van 't Hof[vi]).

Sterke en zwakke cultuur

In de literatuur wordt regelmatig gewag gemaakt van de noodzaak een 'sterke' cultuur te hebben. Hoewijk[vii] definieert dit als volgt: 'krachtig is een cultuur wanneer er sprake is van samenhang, interne consistentie en van omvattendheid, vele gebieden, vele aspecten van het handelen.' 

Peters en Waterman gingen als eerste van de stelling uit dat een sterke cultuur positief werkt in het streven naar excellentie. Een sterke cultuur heeft zonder meer positieve kanten. Tennekes en Wels betogen: 'Een sterke organisatiecultuur verschaft haar dragers op die manier een positieve sociale identiteit en leidt tot een relatief grote betrokkenheid op het wel en wee van de organisatie waarvan men deel uitmaakt.'

Daartegenover staat een kanttekening van Deal en Kennedy[viii]. Zij waarschuwen 'dat een sterke cultuur risico's van obsoletie en weerstand tegen verandering in zich dragen kan'. Verder heeft Schein[ix] in door hem verricht onderzoek geen correlatie tussen effectiviteit en een sterke cultuur gevonden.

Cultuurmodellen

Er bestaat een veelheid aan cultuurmodellen. Bij elk model worden andere parameters gebruikt. Hier wordt als voorbeeld alleen het model van Harrison genoemd. Voor andere modellen verwijs ik naar de gebruikte literatuur.

• Machtscultuur;
• Rolcultuur;
• Taakcultuur;
• Persoonscultuur.

Bij onderzoek kan de 'huidige' en 'gewenste' cultuur worden vergeleken omdat medewerkers wordt gevraagd een test op beide aspecten te beschouwen.

Klik hier voor de Cultuurtest. In deze test kunt u uw organisatiecultuur onderzoeken aan de hand van het model van Harrison.

Het ontstaan van cultuur

Tennekes & Wels[x] betogen dat de ontwikkeling van een organisatiecultuur door vier samenhangende gegevens wordt bepaald:

• De personele samenstelling van de organisatie en de specifieke culturele bagage die deze personen in de organisatie meebrengen;
• De interactieprocessen die zich binnen de organisatie afspelen;
• De specifieke doelstelling/branche van de organisatie en haar organisatiestructuur;
• De plaats van de organisatie in de bredere maatschappelijk context.

'De waarden van de oprichters en leiders worden de praktijken van de medewerkers' (Hofstede[xi]).

Schein geeft twee mechanismen van cultuurbeïnvloeding: de primaire mechanismen en de secundaire mechanismen. Sanders & Neuijen[xii] sommen in navolging van Schein de volgende beïnvloedingsmogelijkheden van cultuur op:

Direct werkende mechanismen:

• Belangrijkste aandachtspunten van de leiding;
• Reacties van de leiding op kritieke gebeurtenissen;
• Het vóórleven van gewenst gedrag;
• Criteria voor toekenning van beloningen en status;
• Criteria met betrekking tot werving, selectie, promotie, uittreding en uitsluiting.

Indirect werkende mechanismen:

• Ontwerp en structuur van de organisatie;
• Systemen en procedures;
• Vormgeving van gebouwen en interieur;
• Verhalen en mythen;
• Formele vastlegging van beginselverklaring.

De manier waarop cultuur ontstaat en de beïnvloedingsmogelijkheden geven zicht op de manier waarop cultuurverandering kan plaats vinden.

Cultuurverandering, structuur of cultuur, wat eerst?

In de literatuur over cultuurverandering komt steevast de vraag wat eerst moet worden veranderd aan de orde, de structuur of de cultuur?

Vrakking[xiii] schrijft dat 'cliënten vaak terecht sterk opzien tegen veel weerstand oproepende structuurreorganisatieprocessen, waarvan immers nog maar moet blijken wat het effect zal zijn. Alleen al daarom lijkt de weg via de cultuurbeïnvloeding een voor de hand liggende en netto vaak ook sneller resultaten op te leveren en bovendien minder weerstand op te roepen.' Waar haast is geboden adviseert hij echter te kiezen voor structuurverandering.

Otto[xiv] stelt dat structuurverandering volgt op cultuurverandering, maar dat onder bepaalde omstandigheden ook het omgekeerde te verdedigen is.

In het systeemdenken is het idee dat structuur gedrag beïnvloedt minder dan een principe (Senge[xv]).

De vraag 'wat eerst?' lijkt niet altijd even relevant. Waar haast is geboden zullen ook structuur-aanpassingen nodig zijn. Gezien de invloed van structuren, systemen, en dergelijke op organisatiecultuur kan worden gesteld dat aanpassing daarvan een cultuurveranderende werking zal hebben en dat aanpassingen aan structuren en systemen kunnen worden gebruikt om gewenst gedrag te ondersteunen.

Cultuurverandering

Cultuur is de belangrijkste barrière voor organisatieverandering. Tegelijkertijd is het een fundamentele voorwaarde voor verandering van de organisatie. De directe beïnvloedbaarheid van cultuur roept in de literatuur veel twijfels op. Schein betoogt dat alleen de uit cultuur voortvloeiende consequenties en cultuurbeïnvloedende factoren en elementen manipuleerbaar zijn.

In haar artikel komt Hoewijk[xvi] tot de volgende voorzichtige synthese:

'Deze opvattingen en ervaringen zouden ervoor pleiten de cultuur te zien als een aspect van de verschillende elementen: structuur, procedures, managementstijl. Deze kunnen object zijn van een programma van veranderingen, niet de cultuur als zodanig.'

Cultuurverandering kan worden benaderd vanuit verandering van praktijken. 'Waarden veranderen wel, maar niet volgens plan. Maar collectieve praktijken hangen af van organisatiekenmerken als structuren en systemen en kunnen op min of meer voorspelbare manieren worden beïnvloed door deze kenmerken te veranderen. Toch blijven organisatieculturen, zoals we hierboven ook stelden, geïntegreerde gehelen of 'Gestalten', en een Gestalt is iets wat de organisatie is. Veranderingen in praktijken vormen de speelruimte voor het beïnvloeden van deze Gestalten. Omdat het geïntegreerde gehelen zijn, is een allesomvattend, inspirerend leiderschap nodig om de structuur- en systeemveranderingen voor de medewerkers betekenis te geven' (Hofstede[xvii]). Wanneer geen goede invulling wordt gegeven aan cultuurverandering blijft het vaak alleen bij een verandering van taal- en woordgebruik.

Slot, over lichtzinnigheid

“Een te lichtzinnige aanpak van cultuurverandering verdient geen aanbeveling:
'Trainingsprogramma's zonder ondersteuning door harde veranderingen leiden alleen tot lippendienst en zijn weggegooid geld. Je moet altijd achterdochtig zijn over voorstellen om iemand anders te trainen. Training is alleen effectief als de betrokkene getraind wil worden.
Bij pogingen om culturen te veranderen krijgen nieuwe symbolen vaak veel aandacht. Ze vallen op: een nieuwe naam een nieuw logo, uniformen, reclamekreten en portretten aan de muur. Dit alles behoort tot het modieuze terrein van de 'corporate identity'. Maar symbolen zijn niet meer dan het oppervlakkigste niveau van een cultuur. Zonder ondersteuning door meer fundamentele veranderingen op het niveau van helden, rituelen en de waarden van belangrijke leiders zijn nieuwe symbolen alleen maar een hoop lawaai, dat snel verklinkt'“ (Hofstede[xviii]).

Voor een overzicht van alle artikelen over organisatiecultuur op deze website, klik hier.

Doe de Cultuurtest.

Toevoeging 30 oktober 2011
Organisaties met een sterke cultuur kunnen daardoor soms in een crisis belanden, getuige het navolgende citaat van Robert E. Quinn uit Persoonlijk meesterschap in management
Het systeem belandt uiteindelijk in een crisis, omdat te zeer de nadruk wordt gelegd op een bepaald stel waarden. Het systeem heeft niet het vermogen ontwikkeld om tegelijkertijd tegenstrijdige zaken na te streven en dit onvermogen doet de organisatie in een weinig effectieve negatieve zone - en uiteindelijk in een crisis- belanden.
Voor de boekbespreking van dit boek, ga naar http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/531-gelezen-robert-e-quinn-persoonlijk-meesterschap-in-management.

Toevoeging 8 januari 2012
Een cultuur forceren werkt niet, getuige het volgende citaat:
Middelmatige bedrijven creëren echter een 'gemeenschap' die niet authentiek is en waarin mensen lippendiensten moeten bewijzen aan waarden waarin niemand gelooft. Het is een cynisch spel dat alleen overlevenden voortbrengt, en geen winaars.
Bron: Joan Margretta, Wat management werkelijk is. Hoe het werkt en waarom het iedereen aangaat, Thema, 2003

Toevoeging 20 oktober 2012
Als de mensen van je bedrijf ’s avonds naar huis gaan, wordt het bedrijf bewusteloos.
Het bewustzijn van alle werknemers en managers samen vormt een nieuw bewustzijn als ze samenzijn. Dat is niets anders dan de veelgeroemde en bediscussieerde bedrijfsgeest of bedrijfscultuur.
Bron: Paul Liekens, NLP voor managers, Ankh-Hermes bv, 1998

Toevoeging 17 april 2016
In organisatievormen die door Frederic Laloux worden benoemd als Teal  is het cultuurvraagstuk nauwelijks meer aan de orde. Laloux constateert: 
In summary, what is the place of organizational culture in Teal Organizations? With self-managing structures and processes in place, and with practices to pursue wholeness and purpose, culture becomes  both less necessary and more impactful.
Bron: F. Laloux, Reinventing Organizations, Nelson Parker, 2014 
De gewenste cultuur ontstaat vanzelf omdat zelfsturing daar vrijwel automatisch naar leidt. Lees ook mijn blog over dit onderwerp: "Holacracy en cultuur".

Toevoeging 22 maart 2017
Jeffrey Pfeffer gaat zo ver dat hij stelt dat authentiek leiderschap helemaal niet mogelijk is door de manier waarop houding en gedrag door de omgeving worden beïnvloed. Je zou ook kunnen zeggen: "door de organisatiecultuur.
If we have learned anything from all of the social science research over the past several decades - and actually we have learned quite a bit - it is that people's attitudes and behaviors are profoundly affected by the situations in which they are embedded. So the extent that being true to oneself entails ignoring or resisting situational constraints, the prescriptions of authentic leadership are at variance with how people act.
Bron: Jeffrey Pfeffer, Leadership BS, Harper Collins Books, 2015
Boekbespreking van Leadership BS

Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Sanders, G. & Neuijen, B., Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Peters, T. & R.H. Waterman, Excellente ondernemingen

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Otto, M.M. & A.C.J. de Leeuw, Kijken, denken, doen

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

Senge, P.M., De vijfde discipline

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com

[i] Vlist, R. van der (redactie), Visies op organisatiecultuur. Een multidisciplinair perspectief, Lemma, 1992
[ii] Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, Uitgeverij Contact, 1991
Zie voor meer informatie over Hofstede's model: Yates, M., Cultural differences, http://www.leader-values.com/Themes/detail3.asp?Category=Themes&Section=Value%20Systems&Subject=Cultural%20differences, 2004
[iii] Sanders, G. & Neuijen, B., Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding, Van Gorcum, 1992
[iv] Tennekes, J. & H. Wels, 'Organisatiecultuur: een antropologische benadering', Mens & Organisatie, 1990/2
[v] Peters, T. & R.H. Waterman, In Search of Excellence, HarperCollins Publishers, 1982 (herdruk: 1995)
[vi] Hof, A. van 't, 'De taakgerichte organisatiecultuur', L&O Themanummer 136, 1993
[vii] Hoewijk, R.v., 'De betekenis van de organisatiecultuur. een literatuuroverzicht', Mens & Organisatie, 1988/1
[viii] Frissen, P., 'Literatuurbeschouwing. Organisatiecultuur: een overzicht van benaderingen', Mens & Organisatie, 1986/6
[ix] Frissen, P., 'Literatuurbeschouwing. Organisatiecultuur: een overzicht van benaderingen', Mens & Organisatie, 1986/6
[x] Tennekes, J. & H. Wels, 'Organisatiecultuur: een antropologische benadering', Mens & Organisatie, 1990/2
[xi] Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, Uitgeverij Contact, 1991
[xii] Sanders, G. & Neuijen, B., Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding, Van Gorcum, 1992
[xiii] Vrakking, W.J. (redactie), Management van organisatie-vernieuwing, Koninklijke Vermande B.V., 1986
[xiv] Otto, M.M. & A.C.J. de Leeuw, Kijken, denken, doen, Van Gorcum, 1994
[xv] Senge, P.M., De vijfde discipline. De kunst en praktijk van de lerende organisatie, Scriptum Management, 1992
[xvi] Hoewijk, R.v., 'De betekenis van de organisatiecultuur. een literatuuroverzicht', Mens & Organisatie, 1988/1
[xvii] Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, Uitgeverij Contact, 1991
[xviii] Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, Uitgeverij Contact, 1991