Motiverend vermogen

Een bedrijf is beperkt in zijn mogelijkheden om tevredenheid en creativiteit van het personeel te stimuleren, maar kan die in een handomdraai de nek omdraaien.
Scott Adams, Het Dilbert Principe[i]

Het motiveren van medewerkers wordt doorgaans als een van de belangrijkste taken van het management gezien. Immers, gemotiveerde medewerkers presteren beter dan ongemotiveerde. Een gemotiveerde medewerker zet net dat stapje extra, een ongemotiveerde loopt er de kantjes van af.

Ikzelf heb motiverend vermogen aangemerkt als één van de leiderschapseigenschappen. Ik stelde daarover[ii]:

Bij motiverend vermogen denk ik niet aan de peptalk spuiende entertainer. Motiveren en enthousiasmeren is een gevolg van:

• Belonen en complimenten geven waar dat maar enigszins op zijn plaats is;
• Gemaakte fouten helder, met de direct betrokkenen, benoemen;
• Problemen onmiddellijk oppakken en tackelen wanneer ze zich voordoen;
• Liefst niet en anders mild "straffen" (wie goed wil presteren, maar weet dat hij een fout heeft gemaakt heeft zijn "straf" al gehad);
• Niet altijd belonen (dan wordt het een gewoonte en verliest het zijn effect);
• Vertrouwen geven (dus zo minimaal mogelijk controleren);
• Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers.

Over motivatie en motiveren ontstaan gemakkelijk misverstanden. De bekende zeepkist waarop een manager een gloedvol verhaal houdt kan een positieve spirit geven. De inzet van Tjakkaa-types ook. Zelf heb ik eens een dergelijke sessie meegemaakt. Je wordt meegesleurd in een bepaalde spirit, voelt de energie stijgen. Het blijvend effect is echter doorgaans uiterst laag. Je kijkt achteraf op een paar uurtjes prettig vermaak terug. Dit soort “motiveren” werkt wellicht in situaties waarin onmiddellijk aansluitend aan zo’n sessie een bijzondere prestatie moet worden geleverd. Voor organisaties die motivatie op langere termijn nastreven biedt het helaas geen soelaas.

Hoe komt dat nou?

Ik kan me een spreker op een congres herinneren die energiek over het toneel draafde, een razendsnel betoog hield en ons van de ene lachstuip naar de andere voerde. Topentertainment. Maar, toen ik enkele dagen later terugkeek of er iemand iets over wilde vertellen, kon ik wel de ervaring verwoorden, maar niets meer over de inhoud zeggen. De inhoud was weg. Er was van alles gezegd. Geen onzin zelfs, absoluut niet. Maar er was niets blijven hangen. Wat aan het betoog ontbrak was een duidelijke boodschap.

De hiervoor geschetste vorm van motiveren leidt tot energie. Het pept op. Maar er is geen verbinding met het werk, met de inhoud. Er blijft niets hangen… Het is vermaak, maar draagt niet “blijvend” bij aan de motivatie van medewerkers.

Wie motiveert?

Het is gerechtvaardigd de vraag te stellen of mensen überhaupt te motiveren zijn. Daar zijn inderdaad kanttekeningen bij te plaatsen. Uiteindelijk raken medewerkers alleen gemotiveerd als er een verbinding optreedt tussen de omgeving en henzelf. Als mensen voor zichzelf geen verwachtingen, doelen of ambities meer hebben dan kunnen ze nauwelijks worden gemotiveerd. Alleen wanneer zij zelf iets willen kunnen zij zichzelf motiveren. Motivatie is dus een fenomeen dat sterk bepaald wordt door het individu. In die zin kan een individu alleen zichzelf motiveren.

Moet de manager dan maar hulpeloos toezien of een medewerker bij diens eigen gratie gemotiveerd wil raken of niet? Nee, zo erg is het gelukkig ook weer niet. De manager is degene die de condities bepaalt. Een manager kan bijdragen aan motivatie en aan demotivatie.

Motivatie- en hygiënefactoren

Bij onderzoek naar tevredenheid en ontevredenheid door Herzberg bleek dat mensen andere antwoorden gaven op de vraag welke zaken hen tevreden stemden dan op de vraag naar dingen die hen ontevreden maakten. Factoren die tevreden maken, maken kennelijk bij het ontbreken niet ontevreden terwijl factoren die ontevreden maken bij het ontbreken niet tevreden maken. Het zijn dus kennelijk verschillende factoren die tevreden of juist ontevreden maken. Sommige factoren maken ontevreden wanneer ze niet aanwezig zijn: de hygiënefactoren. Andere factoren maken tevreden, maar niet ontevreden wanneer ze afwezig zijn: de motivatiefactoren[iii].

In een schema kunnen deze bevindingen als volgt worden weergegeven.

Ontevredenheid ontstaat door gebreken in extrinsieke factoren als visie, beleid, de leiding, onderlinge relaties en werkomstandigheden. Verbeteringen geven rust, dempen de ontevredenheid, maar bevorderen niet de motivatie.

Motivatiefactoren zijn intrinsiek van aard en vooral gericht op beloning, op de aloude vraag “What’s in it for me?” Alleen motivatiefactoren bevorderen tevredenheid. Belangrijke motivatiefactoren zijn: erkenning, afwisselend en uitdagend werk, het sociale aspect van werken, het krijgen van verantwoordelijkheid, opleidingsmogelijkheden (doorgroeimogelijkheden), goed geïnformeerd zijn, een goede balans tussen werk en privé, beloningen die passen bij de prestaties en bevordering.

Het management moet condities scheppen waaronder medewerkers optimaal kunnen functioneren. Om motivatie en tevredenheid te bevorderen moet de manager de hygiëne- en motivatiefactoren adequaat invullen. Eigenlijk moet hij gewoon optreden als leider.

Met leiderschap bedoel ik hier uiteraard leiderschap zoals ik dat op deze website uitgebreid beschrijf[iv]. Leiderschap met veel aandacht voor mensen. Echt leiderschap geeft adequaat invulling aan zowel de hygiënefactoren als aan de motivatiefactoren. Echt leiderschap bevordert motivatie!

Bergschenhoek, Juni 2005

Appendix:
Wat anderen over motiveren stellen

Hierna volgen losse ideeën over motivatie uit enkele verschillende hoeken.

Rosabeth Moss Kanter

Rosabeth Moss Kanter ziet voor het management vijf gereedschappen om medewerkers gemotiveerd mee te krijgen[v], namelijk:

1. Missie
2. Invloed op de agenda
3. Delen in de waarde die wordt gecreëerd
4. Leren
5. Reputatie

De Koninklijke landmacht

Het Handboek van de Koninklijke Landmacht[vi] geeft de navolgende praktische tips over het motiveren van mensen in de praktijk:

Ken uw mensen. Zorg dat u:

• De sterke en zwakke punten van mensen kent;
• Oprecht geïnteresseerd bent in hoe het met werknemers gaat;
• Actief luistert en beschikbaar bent als een werknemer iemand nodig heeft om te praten;
• Zorgt dat de verdeling van taken gebaseerd wordt op individuele behoeften en mogelijkheden;
• Tweezijdige communicatie aanmoedigt;
• Open kaart speelt, zodat medewerkers ook de kans krijgen om u te leren kennen (u geeft hiermee ook het voorbeeld).

En verder:

• Erken en herken individuele verschillen;
• Koppel beloning aan prestatie;
• Individualiseer beloningen;
• Gebruik doelstellingen;
• Zorg ervoor dat doelstellingen haalbaar zijn;
• Controleer het systeem op rechtvaardigheid.

Het moreel van de troepen wordt door de volgende zaken bepaald:

• Vertrouwen;
• Motivatie;
• Bekendheid met de opdracht;
• Relatie werk – privé;
• Betrokkenheid en legitimiteit;
• Tevredenheid met de functie.

Daarnaast constateert het handboek dat groepscohesie de motivatie sterk bevordert.

Stephen Covey

De hoogste bron van motivatie is verbinding met onze ideaalvisie. Hoe meer ons werk lijkt op ons ideaal hoe gemotiveerder we uit onszelf zullen zijn. Mensen motiveren vooral zichzelf getuige de navolgende uitspraken van Stephen Covey[vii].

Motivatie is niet extern. Mensen worden gemotiveerd door datgene dat ze zelf belangrijk vinden

Mensen motiveren zichzelf, omdat ze allemaal dezelfde behoeften hebben: live, love, learn, leave a legacy. Ik geef over de hele wereld lessen en iedereen herkent zich hierin. Een gevoel van betekenis en integriteit is belangrijk. De structuren en systemen van het industriële tijdperk zullen allemaal uitsterven.

Geld en motivatie

Velen denken dat het er uiteindelijk om gaat wat iemand met zijn prestaties verdient en dat financiële beloningen noodzakelijk zijn om mensen te motiveren. Beloning, ook in de vorm van salaris, werkt motiverend. Het effect van financiële beloningen op de motivatie is echter veel geringer dan velen denken. Salaris is vooral een belangrijke motivator om te blijven werken, maar werkt op zichzelf niet motiverend[viii].

Gevechtskracht / organisatiekracht

Het eerder genoemde handboek van de landmacht geeft een prachtige vergelijking van Eisenhower. Deze wil ik u niet onthouden.

Gevechtskracht = tactiek x logistiek x moreel

In het management van andere organisaties dan het leger is dit te vertalen als:

Organisatiekracht = de weg x condities x moreel

De weg staat daarbij voor een gedeelde visie, strategie en tactiek.

De bijbehorende leiderschapvisie is het vermogen van de leiding om visie en strategie om te zetten in tactiek en activiteiten. Daarbij moet het management de condities scheppen waaronder medewerkers die activiteiten optimaal kunnen uitvoeren. En, als die condities zijn ingevuld moet de leiding nog zorgen dat het moreel hoog is en blijft.

Nagekomen noot 20 juli 2009: In Good to Great constateert Jim Collins dat mensen zichzelf motiveren als je maar zorgt dat de juiste mensen "in de trein zitten". De vraag wordt dan hoe je leiding kan geven zonder dat je demotiveert. Het meest demotiverend is volgens Collins het geven van valse hoop die snel door de realiteit wordt ingehaald.

Collins J., Good to Great

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com