Lerende organisaties

Leerslag

'... mensen leren wat ze moeten leren, niet wat iemand anders denkt dat ze moeten leren.'

Peter Senge[i]

Swieringa en Wierdsma[ii] onderscheiden drie fundamentele ontwikkelingen die nopen tot blijvend leren:

Invloed van de markt;
Individualisering;
Toenemend tempo.

Volgens De Geus[iii] zal snelheid van leren steeds meer het 'ultimate competitive weapon' in de slag om de markt vormen. Naast de redenen die Pettigrew & Whipp (zie tekst over Verandering) aanvoeren levert dit genoeg motivatie om het bereiken van een 'lerende organisatie' na te streven.

Swieringa en Wierdsma onderscheiden drie vormen van leren. Elke leerslag vindt plaats in een bepaald domein en verschilt van aard. Dit is de bovenstaande figuur "collectief leren volgens Swieringa en Wierdsma" vastgelegd.

Lerende organisaties onderscheiden zich volgens de auteurs van andere organisaties: 'Het betreft daarbij vrijwel steeds bedrijven met complexe en steeds veranderende werkprocessen die een hoge mate van scholing en professionaliteit eisen.' Als kenmerken van de lerende organisaties geven zij het volgende overzicht.

Strategie: continue ontwikkeling

Missie als richtinggevend;
Kort en middellang;
Rationeel en intuïtief;
Actief en proactief;
Diverse focussen.

Structuur: organische netwerken

Losjes, gekoppelde eenheden en teams, rond product-marktcombinaties;
Decentralisatie;
Vermenging van denkers (staf) en doeners (lijn);
Coördinatie door overleg.

Cultuur: taak-cultuur

Flexibel;
Probleemgericht;
Creatief.

Systemen: ondersteunend

Informatie voor reflectie 'on the system';
Informatie voor handelen 'in the system';
Complexiteit hanterend.

Leren vindt plaats wanneer de huidige situatie niet meer overeenkomt met de gewenste.

'In een lerende organisatie vindt verandering plaats via het trekkersmodel: hoewel we nog niet precies weten waar we naar toe gaan, en al helemaal niet waar we uit zullen komen, kiezen we een richting en gaan alvast op stap.' (Swieringa & Wierdsma) Voor het volgen van het trekkersmodel geven de auteurs drie argumenten:

De veranderingen gaan steeds sneller, er is geen tijd voor het precies bepalen van weg en doel;
Het reizigersmodel is model van de belerende organisatie, is er sprake van een fundamentele verandering, dan ook andere middelen;
Strategieën, structuren, culturen en systemen zijn instrumenten voor handhaving van de continuïteit.

De Leeuw[iv] ondersteunt het voorgaande met de volgende uitspraak: 'Het is duidelijk dat leren als bijzondere vorm van metabesturing veel voordelen heeft bij principiële onzekerheden omdat de inzichten zich kunnen aanpassen.'

Hamel & Prahalad[v] schrijven dat het creëren van een lerende organisatie niet voldoende is. Even belangrijk is het creëren van een verlerende organisatie. 'De leercurve kennen we allemaal, maar hoe zit het met de 'verleercurve' - het tempo waarin een bedrijf die gewoontes kan afleren die een toekomstig succes in de weg staan?

Hoe succesvoller een bedrijf in het verleden geweest is, des te vlakker zijn vergeetcurve.'

Senge, P.M., De vijfde discipline

Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com