|
|
|
Home Aanbevolen:
|
ManagementVeranderingMisschien de belangrijkste eigenschap van leiders is dat ze medewerkers bereid vinden om onbekende nieuwe wegen in te slaan. Dat zij hen achter zich vinden wanneer verandering noodzakelijk is. En dat ze in staat zijn die veranderingen succesvol door te voeren. Want alleen leiders krijgen mensen zover dat ze mee willen. Mensen willen graag veranderen als duidelijk is waarom het moet, waarheen het moet en welke weg er te volgen is. In dit artikel zet ik enkele gedachten uit de literatuur bijeen. Achtereenvolgens duiken we zeer beknopt in het gedachtegoed van Wissema, Pettigrew & Whipp, Morgan en van het bureau Berenschot. Wissema, veranderingsbereidheidWissema[i] geeft aan welke factoren veranderingsbereidheid in negatieve zin beïnvloeden, dat zijn:
De eerste punten vormen bij echte leiders nooit een probleem. Ze zijn voor de medewerkers zo duidelijk dat er geen discussie over bestaat. De leider heeft het vertrouwen van zijn mensen, hij is duidelijk in zijn doelstellingen en weet iedereen te overtuigen van de juistheid van de te volgen strategie. Deze zaken versterken zijn legitimiteit. Pettigrew & Whipp, de vijf factoren van veranderingIn het boek 'Managing Change for Competitive Success' uit 1991 onderscheiden Pettigrew en Whipp[ii] 'inhoud', 'proces' en 'context' als drie essentiële dimensies van strategische verandering. In het boek presenteren zij ook hun model 'De vijf centrale factoren'. In dit model geven zij vijf onderling gerelateerde factoren weer die behoren bij het management van strategische en operationele veranderingen. Uit hun onderzoek blijkt dat veranderingen waar aandacht was voor elk van de vijf factoren succesvoller verliepen dan veranderingen waar één of meer van de factoren werden verwaarloosd. De vijf factoren zijn:
De Nederlandse vertaling van de aspecten is ontleend aan Koeleman[iii]. Taxatie van de omgevingEen voortdurende taxatie van de omgeving is een voorwaarde om een goede concurrentiepositie in te nemen, te verkrijgen of te behouden. Met de omgeving wordt zowel de externe als de interne omgeving bedoeld. Taxatie van de omgeving moet door iedereen binnen de organisatie worden uitgevoerd. In dit verband geven de auteurs aan dat organisaties om dit te bereiken 'open learning systems' moeten worden. Een organisatie moet kunnen leren en handelen naar hetgeen in de omgeving wordt waargenomen. Hierin ligt overigens een autonome reden om van elke bedrijf een zogenaamde “lerende organisatie” te maken. Rol van het leiderschap Voor leiderschap bestaan geen universele regels. De mogelijkheden van de leider worden beperkt door, en zijn acties zijn afgestemd op, de interne en externe omgeving van de organisatie. Belangrijke taken voor de leider zijn een veranderingsklimaat scheppen, activiteiten coördineren en richting aan de verandering geven. Effectief leiden van veranderingen houdt in: gebruik van verschillende soorten leiderschap door de tijd heen, erkennen dat leider en context elkaar beïnvloeden en gebruik maken van operationaal leidinggevenden uit alle geledingen van een bedrijf. Pettigrew en Whipp onderscheiden de volgende primaire condities voor verandering:
Koppeling strategisch/operationele verandering Intenties worden door de tijd geïmplementeerd en getransformeerd. Een cumulatie van operationele activiteiten is krachtig en kan weer aanleiding geven tot een nieuwe strategische koers. Ontwikkeling HRM-filosofie Human resource management (HRM) moet als uitgangspunt hebben dat de medewerkers en hun kennis, vaardigheden en houding deel van het kapitaal van de organisatie zijn en dat zij het medium zijn waarmee verandering wordt gegenereerd. Het vergt veel tijd om zover te komen. HRM moet flexibel gerelateerd zijn aan de bedrijfsvoering. Medewerkers moeten weten dat zij waardevol zijn, de organisatie moet hun vertrouwen hebben. Coherentie Het aspect coherentie komt voort uit de andere vier aspecten. Een gegeven strategie moet gekarakteriseerd worden door: consistentie (duidelijke en ondubbelzinnige doelen representeren); consonantie (een adequaat antwoord op de omgeving); voordeel (bijdragen aan competitief voordeel); en haalbaarheid (geen onoplosbare problemen oproepen). Mijn eigen ervaring is dat leiders vak niet echt weten wat ze willen, of niet beseffen wat ze zeggen of niet willen wat ze zeggen. Het gedrag en handelen van leiders strookt te vaak niet met de “wens”. Het ontbreken van consistentie in de uitgesproken visie enerzijds en houding en gedrag anderzijds ondermijnt de geloofwaardigheid van de voorgestane veranderingen. Morgan, management of meaningIk kan het niet laten een zeer beperkt uitstapje naar Morgan te maken. Een uitstapje van één citaat. Morgan noemt leiderschap in het kader rond dit fragment: “management of meaning”. Het fragment: More democratic leaders let the reality of a situation evolve from the definitions offered by their colleagues, listening to what is being said, summoning and integrating key themes, and evoking and developing imagery that captures the essence of the emergent system of meaning. Such leaders define the reality of others in a more gentle and subtle way than their authoritarian counterparts, through strategic interventions that communicate key directions and sense of value, rather than by forcing people to follow their lead. Leaders do not have to lead by placing themselves in the forefront of action. They can often play a background role, shaping the all-important stage of action and the general direction that events will take but leaving choice about details to those responsible for their implementation.[iv] Berenschot, het zeven krachtenmodelManagement of meaning lijkt ook ten grondslag te liggen aan het zeven krachtenmodel voor cultuurverandering dat door het organisatie-adviesbureau Berenschot is ontwikkeld. Het model is op grond van analyses van geslaagde cultuurombuigingen bij verschillende uiteenlopende organisaties ontstaan. De zeven krachten zijn:
De eerste drie krachten zijn 'verhalen', het zijn zingevingskrachten, de laatste drie zijn 'acties'. De eersten vallen onder leiderschap en de laatsten onder management. Voor de beschrijving van de krachten is gebruik gemaakt van het hoofdstuk Veranderen van organisatieculturen van Claus zoals opgenomen in Swannink[v]. Noodzaak doet bewegen Noodzaak bevordert de bereidheid te veranderen. Het voelbaar maken van een bedreiging van een succesvolle toekomst stimuleert de noodzaak om in actie te komen. Het gaat er niet om angst aan te wakkeren, want angst verlamt. Er moet een gevoel van urgentie worden gecreëerd. Visie geeft richting Visie geeft de richting van de verandering. De trekkers geloven er in en geven het voorbeeldgedrag op basis van de nieuwe normen en waarden. Succes doet geloven Door succes van het nieuwe gedrag ontstaat geloof in de nieuwe cultuur. Successen moeten snel breed worden uitgedragen. Succes bevordert de motivatie deel te nemen. Spirit geeft kracht Spirit is de energiebron voor verandering. Het gaat om de dynamiek van het veranderingsproces zelf. Managers als bron, een Gideonsbende als levend voorbeeld, feesten, actie en meetings vormen voor de verandering een belangrijke stimulans. Structuren lokken uit Door concrete wijzigingen in aspecten van de organisatie wordt het gedrag beïnvloed. Ook fysieke veranderingen in de werkomgeving werken prikkelend. Het draait er om de beschikbare veranderingsbereidheid te mobiliseren. Capaciteiten maken haalbaar Deze kracht vergroot het zelfvertrouwen van medewerkers. Invulling vindt plaats door opleiding, trainingen, campagnes, persoonlijke successen van medewerkers in het veranderingstraject en (eventueel) outplacement om tegenkrachten uit te stoten. Systemen bekrachtigen Terugkoppeling van eigen resultaten geeft bereidheid tot veranderen. Belonings-, beoordelings- en informatiesystemen spelen een belangrijke rol. Deze moeten ervoor zorgen dat nieuwe zekerheden worden bekrachtigd. SlotUiteraard laat ik u in dit artikel slechts zeer beperkt ruiken aan deze materie. Meer was ook niet de bedoeling. Het artikel geeft echter wel een goed beeld van de zaken die spelen rond het succesvol veranderen. Bergschenhoek, juni 2001 Lees ook: Veranderen en het erfgoed.
Nagekomen
noot, d.d. 18-9-2004: de navolgende link verwijst naar een download van het
artikel Lopen
over water. Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren,
van Jaap J. Boonstra. Een artikel over verandermanagement in een bewegende
omgeving. Zeer lezenswaardig! [i] Wissema, J.G., H.M. Messer & G.J. Wijers, Angst voor veranderen? Een mythe!, Van Gorcum, 1991 [ii] Pettigrew A. & R. Whipp, Managing Change for Competitive Success, Blackwell Business, 1991 (Herdruk: 1995) [iii] Koeleman, W.Ph.Th., Verandering in kwaliteitszorg, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1995 [iv] Morgan, G., Images of Organization, Sage, 1986 [v] Swannink, J.J., e.a., Scoren met cultuurverandering, Scriptum Management, 1991 De twee hoofdzonden die bijna altijd tot afwijzing leiden zijn: te vroeg het voortouw willen nemen en uit de pas lopen met het referentiekader. En dit is precies wat impopulaire kinderen vaak doen: ze dringen een groep binnen en proberen te abrupt of te snel het spel te veranderen, of geven hun eigen mening, of zijn het direct al niet eens met de anderen - allemaal duidelijke pogingen om de aandacht op henzelf te richten. Paradoxaal genoeg resulteert dit in het negeren of afwijzen van deze kinderen. Populaire kinderen trekken er daarentegen tijd voor uit om de groep te observeren, zodat ze begrijpen wat er gaande is voordat ze mee gaan doen. Daarna doen ze iets wat aantoont dat ze de regels accepteren; ze wachten tot hun status binnen de groep bevestigd is voordat ze het initiatief nemen en suggereren wat de groep zou moeten doen. Uit: Goleman, D., Emotionele intelligentie, Olympus, 2001 Tweede
toevoeging (1 september 2002): www.managementsite.net/content/articles/366/366.asp. Nagekomen noot 7 mei 2010: in "Gebouwd voor de toekomst" stellen Jim Collins en Jerry Porras vast dat de meest visionaire bedrijven hun kernideologie zelden of nooit veranderen, allerlei andere zaken daaromheen wel.Nagekomen noot, d.d. 5 december 2011: Kim en Mauborgne
wijzen er in De
blauwe oceaan op dat bij veranderingen een eerlijk proces moet worden
gevolgd. Zij geven drie principes voor een eerlijk proces: In emotioneel opzicht zoeken werknemers erkenning van hun waarde, niet als 'arbeid', 'personeel' of 'human resource', maar als mensen die met respect en waardigheid worden behandeld en worden gewaardeerd vanwege hun individuele waarde ongeacht hun hiërarchisch niveau. In intellectueel opzicht zoeken werknemers erkenning voor hun ideeën en willen dat daarover kritisch wordt nagedacht; en ze willen dat anderen hun intelligentie zodanig inschatten dat zij hun gedachten aan hen uitleggen. Citaat uit: Kim, W. Chan & Renée Mauborgne, De blauwe oceaan, Uitgeverij Business Contact, 2009 Morgan, G., Images of Organization
Goleman, D., Emotionele intelligentie
Kim, W. Chan & Renée Mauborgne, De blauwe oceaan, Uitgeverij Business Contact, 2009 |
dat kan via: Peter
blogt ook of via: RSS-feed voor het weblog: of:
Leiderschap Projectmanagementsite Index Bouwen
|
|
Copyright © 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle
rechten voorbehouden/All rights reserved. |
